管理咨詢資料房地產(chǎn)公司客戶關(guān)系管理培訓(xùn)課件

1、第三階段學(xué)習(xí)小結(jié)-CRM2010年10月11日管理咨詢資料房地產(chǎn)公司客戶關(guān)系管理培訓(xùn) 以下內(nèi)容為此階段學(xué)習(xí)CRM的一些想法及整理的帕爾迪和萬科的相關(guān)重點內(nèi)容，不盡之處敬請指教，謝謝。管理咨詢資料房地產(chǎn)公司客戶關(guān)系管理培訓(xùn)目目 錄錄lCRMCRM實施的關(guān)鍵點問題思考實施的關(guān)鍵點問題思考44l客戶價值細(xì)分客戶價值細(xì)分5-85-8 1.我們的客戶價值細(xì)分步驟初步想法6 2.帕爾迪及萬科的細(xì)分模型7-8l業(yè)務(wù)流程梳理及整合業(yè)務(wù)流程梳理及整合9-199-19 1.如何基于客戶價值進行流程再造10 2.帕爾迪及萬科核心業(yè)務(wù)流程對比分析11 3.帕爾迪以客戶為中心的具體業(yè)務(wù)流程12 4.萬科以客戶為中心的房

2、地產(chǎn)開發(fā)流程13 1）城市地圖流程對比（問題：目前我們公司如何決定在哪個城市，哪個區(qū)域拿地）14 2）產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計 對比（問題：目前我們公司是否有產(chǎn)品目錄？此目錄是如何設(shè)定的？）15-16 3）客戶服務(wù)對比（問題：目前我們公司的客戶服務(wù)從哪個階段開始？如何進行？）17 4）帕爾迪的其他可借鑒點（問題：我們是否可以學(xué)習(xí)？）18管理咨詢資料房地產(chǎn)公司客戶關(guān)系管理培訓(xùn) 我們是否做好了推行我們是否做好了推行CRM的準(zhǔn)備？的準(zhǔn)備？客戶關(guān)系管理的重點是客戶細(xì)分客戶關(guān)系管理的重點是客戶細(xì)分及相應(yīng)流程完善或變革，全面體現(xiàn)以客戶為中心，最后才是上信息系統(tǒng)及相應(yīng)流程完善或變革，全面體現(xiàn)以客戶為中心，最后才是上信息

3、系統(tǒng)1.高層領(lǐng)導(dǎo)是否重視？是否有人專項參與CRM的實施？2.是否有專門的部門負(fù)責(zé)CRM？專項負(fù)責(zé)CRM的實施？4.是否充分認(rèn)識到了CRM推廣的長期性？ 我們對我們對CRM是如何認(rèn)識的？是否提升到了戰(zhàn)略的高度？是如何認(rèn)識的？是否提升到了戰(zhàn)略的高度？CRM不單單是不單單是上系統(tǒng)和客戶細(xì)分的問題，成功的上系統(tǒng)和客戶細(xì)分的問題，成功的CRM將會使企業(yè)產(chǎn)生一系列的管理變革將會使企業(yè)產(chǎn)生一系列的管理變革3.是否做好了接受變革的準(zhǔn)備？管理咨詢資料房地產(chǎn)公司客戶關(guān)系管理培訓(xùn)客戶價值細(xì)分客戶價值細(xì)分管理咨詢資料房地產(chǎn)公司客戶關(guān)系管理培訓(xùn)CRM重點問題重點問題我們?nèi)绾芜M行客戶價值細(xì)分？選取哪幾個維度進行？我們?nèi)绾?/p>

4、進行客戶價值細(xì)分？選取哪幾個維度進行？步驟一步驟一以定性研究手段和內(nèi)部客戶數(shù)據(jù)，形成初步客戶細(xì)分：既有老客戶數(shù)據(jù)、內(nèi)部訪談、老客戶座談會等方式開展；內(nèi)部訪談同時需要解決各核心業(yè)務(wù)點需要解決的客戶問題步驟二步驟二以定量研究手段收集客戶信息，通過對數(shù)據(jù)的分析，驗證、調(diào)整客戶細(xì)分并明確各關(guān)鍵客戶群的特點與需求注意點：注意點：客戶細(xì)分要能為每個核心環(huán)節(jié)提供有價值的數(shù)據(jù)及方向客戶細(xì)分的多維細(xì)分方法及優(yōu)劣、運用比較分析：細(xì)分基礎(chǔ)優(yōu)勢劣勢應(yīng)用客戶特征客戶特征l人口統(tǒng)計所處的生命周期（含性別、年齡、婚姻狀況、收入、受教育程度等等）客戶行為客戶行為l來訪頻率l認(rèn)購量、價值l房型偏好l居住房屋l應(yīng)用服務(wù)客戶態(tài)度客

5、戶態(tài)度l價格敏感度l對促銷的敏感度l品牌忠誠度l整體滿意度l滿意的程度l可計量的l可獲得的（容易得到外部數(shù)據(jù)）l能被多次記錄及確認(rèn)l在一定范圍內(nèi)可實行l(wèi)已有內(nèi)部客戶數(shù)據(jù)l可將使用記錄錄入數(shù)據(jù)庫中l(wèi)可了解客戶態(tài)度，提高有效性l可計量的l在一定范圍內(nèi)可實行l(wèi)難以和使用行為聯(lián)系起來l根據(jù)對客戶行為的初步分析做出決定l不可前瞻l(fā)數(shù)據(jù)可信度l不可評估、確認(rèn)l難以獲得l難以和外部數(shù)據(jù)相連接l和內(nèi)部評估沒有直接聯(lián)系l客戶保留及獲取戰(zhàn)略l了解市場結(jié)構(gòu)、其他方法的補充l業(yè)務(wù)戰(zhàn)略l戰(zhàn)略性客戶細(xì)分的選擇l重點財務(wù)分析l數(shù)據(jù)庫可為公司各業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略提供支持l歷史數(shù)據(jù)分析l目標(biāo)客戶的獲取及保留l新產(chǎn)品開發(fā)l品牌戰(zhàn)略l客戶

6、需求的確認(rèn)l認(rèn)識改善的機會帕爾迪及萬科客戶細(xì)分結(jié)果及細(xì)分模型見后頁帕爾迪及萬科客戶細(xì)分結(jié)果及細(xì)分模型見后頁管理咨詢資料房地產(chǎn)公司客戶關(guān)系管理培訓(xùn)帕爾迪：以生命周期、支付能力和家庭結(jié)構(gòu)進行客戶細(xì)分帕爾迪：以生命周期、支付能力和家庭結(jié)構(gòu)進行客戶細(xì)分 將美國的房地產(chǎn)市場細(xì)分為首次置業(yè)、首次換房、二次換房和活躍長期置業(yè)四大塊首次置業(yè)、首次換房、二次換房和活躍長期置業(yè)四大塊，在此基礎(chǔ)上又確立了11個標(biāo)準(zhǔn)的目標(biāo)客戶群體個標(biāo)準(zhǔn)的目標(biāo)客戶群體，根據(jù)每一群體的不同需求提供不同的住宅。 帕爾迪以客戶的生命周期和客戶的支付能力建立了帕爾迪以客戶的生命周期和客戶的支付能力建立了2個大類，個大類，11個子類的細(xì)分客戶：

7、個子類的細(xì)分客戶： 個人為單位的客戶首次置業(yè)者、常年工作流動人士、大齡單身貴族、活躍長者 家庭為單位的客戶單人工作的丁克家庭、雙人工作的丁克家庭、有嬰兒的夫婦、單親家庭、成熟家庭、富足成熟家庭、空巢家庭等 個人分析：個人分析：覆蓋所有人群，每個人都可以在其中找到自己的影子，成就“終身客戶”；屬三維客戶細(xì)分（支付能力、家庭結(jié)構(gòu)、生命周期）；家庭結(jié)構(gòu)的劃分符合美國情況，但與中國不太相符，如中國有三代同堂，此細(xì)分當(dāng)中不能涵蓋；但以生命周期和支付能力進行細(xì)分的方式方法可借鑒低中高單身人士沒有孩子的新成立家庭孩子小于12歲的新成立家庭有孩子的單親家庭有孩子的成熟家庭空巢家庭活躍老年人首次置業(yè)者1常年工作

8、流動人士6單人工作丁克家庭2雙人工作丁克家庭3有嬰兒的夫婦4單親家庭5成熟家庭7富足成熟家庭8空巢家庭9大齡單身貴族10活躍老年人11帕爾迪的帕爾迪的11類目標(biāo)客戶市場細(xì)分模型類目標(biāo)客戶市場細(xì)分模型支付能力支付能力生命周期生命周期管理咨詢資料房地產(chǎn)公司客戶關(guān)系管理培訓(xùn)萬科：根據(jù)社會、人口等發(fā)展趨勢和特點進行客戶細(xì)分萬科：根據(jù)社會、人口等發(fā)展趨勢和特點進行客戶細(xì)分 根據(jù)業(yè)主的生命周期、收入、價值取向等3個細(xì)分指標(biāo)，將所服務(wù)的客戶分為了5大類（8個子類）：務(wù)實之家、望子成龍、社會新銳、健康養(yǎng)老、富貴之家，并通過基本情況、生活形態(tài)、房屋價值和房屋需求對每類客戶進行了詳細(xì)的描述 最大的可借鑒點：將細(xì)分

9、人群的特征進行了較為細(xì)致的描述，并詳細(xì)劃分了各自所占的比重；可能存在的問題，不能全面體現(xiàn)客戶終身價值 萬科客戶細(xì)分的具體模型及詳細(xì)描述如下：客戶類型客戶類型家庭結(jié)構(gòu)家庭結(jié)構(gòu)家庭特征家庭特征特定需求特定需求產(chǎn)品要求產(chǎn)品要求經(jīng)濟務(wù)實（25%）經(jīng)濟務(wù)實對價格比較敏感，購房是一項重要投資，為了給后輩留下一份家產(chǎn)，是未來生活的保障質(zhì)量好，物業(yè)費便宜低價格+生活便利社會新銳（29%）青年之家25-34歲青年，嘗試獨立生活，享受生活和個人空間，喜歡體育旅游等休閑活動小戶型，方便出游和進行娛樂互動交通+休閑配套青年持家無子女的夫妻，有一定的積蓄和經(jīng)濟基礎(chǔ)，注重社交娛樂戶型好，品質(zhì)高產(chǎn)品品質(zhì)+休閑配套望子成龍（

10、31%）小太陽家里有幼兒或讀小學(xué)的孩子，家庭收入較豐對教育配套與交通有較高要求，兼顧事業(yè)和生活教育+生活便利性后小太陽已經(jīng)讀中學(xué)的孩子，家庭收入頗豐，更為注重生活環(huán)境和生活舒適希望孩子有更好的生活、學(xué)習(xí)條件，對教育配套與交通有較高要求生活便利性+教育三代孩子家里同時有老人和小孩，注重家庭生活氛圍，享受天倫之樂，經(jīng)濟基礎(chǔ)殷實注重教育與醫(yī)療、社區(qū)環(huán)境，喜歡舉家出游教育+醫(yī)療+環(huán)境+生活便利富貴之家（9%）富貴之家高收入、社會認(rèn)同的成功人士，要體現(xiàn)社會地位與社會地位相當(dāng)?shù)娜俗∫黄穑飿I(yè)管理良好產(chǎn)品品質(zhì)+社會標(biāo)簽+私車交通活躍長者（6%）活躍長者空巢家庭，或者是有老人同住的家庭，關(guān)系老年生活的幸福晚年

11、家庭生活有規(guī)律，注重 飲食生活、生活環(huán)境和安全問題醫(yī)療+環(huán)境+生活便利根據(jù)以上描述，拆分出的問卷調(diào)查當(dāng)中的測量指標(biāo)如下（可以為我們進行客戶價值細(xì)分時做參考）：根據(jù)以上描述，拆分出的問卷調(diào)查當(dāng)中的測量指標(biāo)如下（可以為我們進行客戶價值細(xì)分時做參考）：基本狀況：基本狀況：家庭成員、年齡、學(xué)歷、收入、職業(yè)生活形態(tài)：生活形態(tài)：工作狀態(tài)、日常休閑、生活關(guān)注點房屋價值：房屋價值：心理價值特征、物理價值特征房屋需求：房屋需求：配套（小區(qū)內(nèi)、小區(qū)周邊）、物業(yè)、景觀、小區(qū)內(nèi)業(yè)主的檔次、小區(qū)氛圍、外界對小區(qū)的評價、購房地點、戶型、面積、平均價格管理咨詢資料房地產(chǎn)公司客戶關(guān)系管理培訓(xùn)業(yè)務(wù)流程梳理及整合業(yè)務(wù)流程梳理及整

12、合管理咨詢資料房地產(chǎn)公司客戶關(guān)系管理培訓(xùn)如何基于客戶價值細(xì)分進行流程再造？如何基于客戶價值細(xì)分進行流程再造？1.現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程描繪現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程描繪是否以客戶為中心，是否存在問題是否以客戶為中心，是否存在問題2.流程再造的注意事項？流程再造的注意事項？1）以客戶細(xì)分為前提2）確定業(yè)務(wù)核心流程3）對每個核心流程進行工具設(shè)定與研究固化4）所有流程要為閉環(huán)5）在流程當(dāng)中，要避免僅有一次與客戶的溝通，要形成與客戶溝通的雙向互動實施要點實施要點各中心需一起圍繞此問題展開討論，要在流程當(dāng)中體現(xiàn)協(xié)作各中心需一起圍繞此問題展開討論，要在流程當(dāng)中體現(xiàn)協(xié)作帕爾迪及萬科的流程及具體工具如下：帕爾迪及萬科的流程及具體工具

13、如下：管理咨詢資料房地產(chǎn)公司客戶關(guān)系管理培訓(xùn)土地管土地管理理產(chǎn)品研產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計發(fā)設(shè)計供應(yīng)鏈供應(yīng)鏈管理管理施工建施工建造造品牌與品牌與營銷營銷銷售過銷售過程程售后服售后服務(wù)務(wù)l細(xì)致土地分析（城市地（城市地圖）圖）l強大土地儲備l靈活土地開發(fā)十一類客戶十一類客戶細(xì)分細(xì)分產(chǎn)品清單目產(chǎn)品清單目錄錄l戰(zhàn)略性采購l并購與戰(zhàn)略聯(lián)盟整合價值鏈l電子采購配送中心l施工外包管理l規(guī)?；蜆?biāo)準(zhǔn)化l建筑效率l綠色建筑全國性營銷+本土化營銷l客戶服務(wù)經(jīng)客戶服務(wù)經(jīng)理理l重復(fù)購買與推薦購買率高l電子商務(wù)l客戶服務(wù)七客戶服務(wù)七步法步法l房屋維修計房屋維修計劃劃帕爾迪在價值鏈運營上的業(yè)務(wù)流程帕爾迪在價值鏈運營上的業(yè)務(wù)流程投資決

14、投資決策策市場定市場定位概念位概念定位定位規(guī)劃設(shè)規(guī)劃設(shè)計計工程制工程制造造銷售推銷售推廣廣售后服售后服務(wù)務(wù)l細(xì)致土地分析（城市（城市地圖）地圖）l客戶細(xì)分七對眼睛七對眼睛l產(chǎn)品目錄l戰(zhàn)略聯(lián)盟，互動管理6+2步法客戶導(dǎo)向：客戶體驗客戶導(dǎo)向：客戶體驗-客戶期望客戶期望=客戶滿意客戶滿意萬科在業(yè)務(wù)上的核心流程萬科在業(yè)務(wù)上的核心流程帕爾迪及萬科核心業(yè)務(wù)流程對比分析帕爾迪及萬科核心業(yè)務(wù)流程對比分析1.區(qū)別點：區(qū)別點：將帕爾迪的產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計拆分為兩個關(guān)鍵流程（市場定位概念定位、規(guī)劃設(shè)計），將供應(yīng)鏈管理及施工建造合并為一個流程 （工程制造），將品牌與營銷、銷售過程合并為銷售推廣2.分析點：分析點：學(xué)習(xí)及流程

15、的重點放在前期，工程制造之前的客戶導(dǎo)向較為明顯，在工程制造及銷售過程當(dāng)中的客戶導(dǎo)向未能全面體現(xiàn)管理咨詢資料房地產(chǎn)公司客戶關(guān)系管理培訓(xùn)律師銀行銷售人員購房者設(shè)計師住宅客戶經(jīng)理供應(yīng)商承建商外部供應(yīng)商制造商私人經(jīng)紀(jì)抵押貸款公司稽查人員意見、表格費用信息信息信息信息信息原材料原材料原材料費用費用貸款傭金信息信息靈感信息信息信息移交交付信息組件帕爾迪公司非帕爾迪公司內(nèi)部信息傳遞外部信息傳遞帕爾迪的業(yè)務(wù)流程示意圖帕爾迪的業(yè)務(wù)流程示意圖 個人分析：個人分析： 在流程設(shè)計上，做到了整體閉環(huán)設(shè)計，以購房者為中心，列舉了與購房者有關(guān)的所有單位及帕爾迪內(nèi)部的相關(guān)人員及合作單位；信息的流轉(zhuǎn)與溝通始終是雙向的，促使購房

16、者相關(guān)信息的更新比較及時快速，使購房者或者目標(biāo)購房者能夠全程參與到房屋的開發(fā)建設(shè)等所有環(huán)節(jié)。帕爾迪以客戶為中心的具體業(yè)務(wù)流程帕爾迪以客戶為中心的具體業(yè)務(wù)流程管理咨詢資料房地產(chǎn)公司客戶關(guān)系管理培訓(xùn) 個人分析：個人分析：在流程設(shè)計上，做到了整體閉環(huán)設(shè)計，涉及到了拿地、定位、設(shè)計、銷售、物管，但信息的獲取是單方面的，一旦項目開始，就沒有了項目進行中與客戶的溝通，容易造成客戶信息更新速度滯后的問題；另外，所設(shè)定的流程仍然是基于房地產(chǎn)開發(fā)，而不是與客戶產(chǎn)生關(guān)系的各個人或者單位（只是略微感受到了兩者的區(qū)別，但仍需后續(xù)摸索） 詳盡的客戶細(xì)分描述，使后期可以據(jù)此進行工作推進，但仍然無法解決客戶信息獲取相對滯后

17、，產(chǎn)品的提供是否能夠滿足目標(biāo)客戶，仍然需要銷售后檢驗，與帕爾迪邊溝通邊施工所產(chǎn)生的滿意度仍然存在較大差距萬科萬科萬科以客戶為中心的房地產(chǎn)開發(fā)流程萬科以客戶為中心的房地產(chǎn)開發(fā)流程管理咨詢資料房地產(chǎn)公司客戶關(guān)系管理培訓(xùn)層面層面目的和內(nèi)容目的和內(nèi)容操作步驟操作步驟城市層面子市場層面小區(qū)層面尋找、選擇市場機會尋找、選擇市場機會l簡單的劃分城市子片區(qū)l公司在哪里、為什么樣的客戶造什么產(chǎn)品，價格是多少l對手在哪里、為什么樣的客戶造什么產(chǎn)品，價格是多少尋找、選擇目標(biāo)客戶群尋找、選擇目標(biāo)客戶群l影響片區(qū)的主要交通設(shè)施和其他基礎(chǔ)設(shè)施l子市場的主要客戶群研究鎖定目標(biāo)客戶群、分析機會和威脅鎖定目標(biāo)客戶群、分析機會和

18、威脅l競爭對手生產(chǎn)什么產(chǎn)品，面向什么客戶l競爭對手有哪些值得借鑒的東西l小區(qū)的土地存量和未來的競爭威脅l全市子市場劃分圖l公司項目分布圖l競爭對手分布圖l基礎(chǔ)設(shè)施分布圖l子市場面對的客戶l競爭對手的詳細(xì)信息l發(fā)展空間分布l小區(qū)面對的客戶類型帕爾迪城市地圖的操作流程帕爾迪城市地圖的操作流程宏觀市場宏觀市場l判斷市場機會l城市是否有機會l市場機會在哪里l各子市場機會大小l拆分城市子市場子市場子市場l研究子市場適宜人群l各類客戶的分布情況l深入分析市場機會居民區(qū)市場居民區(qū)市場l分析競爭對手l驗證主要客戶類型l深入分析客戶需求l了解土地資源分布l決定是否開發(fā)并明確主要客戶類型小區(qū)市場小區(qū)市場l針對目標(biāo)

19、客戶，鎖定最適合的土地萬科城市地圖的操作流程萬科城市地圖的操作流程城市地圖流程對比城市地圖流程對比目前我們公司如何決定在哪個城市，哪個區(qū)域拿地？目前我們公司如何決定在哪個城市，哪個區(qū)域拿地？ 萬科城市地圖完成的是一個從城市-城市-市場-客戶的過程，是對一個城市深耕細(xì)作的過程。想解決的是為客戶在哪個城市，哪個區(qū)域，選擇哪個地塊兒進行房地產(chǎn)開發(fā)？ 帕爾迪城市地圖可以明確公司的發(fā)展方向，也就是在城市的發(fā)展戰(zhàn)略；可以明確要生產(chǎn)的產(chǎn)品類型和客戶類型 共性共性均充分結(jié)合客戶的需求，將客戶群的研究前置至地塊選擇 不同不同帕爾迪城市地圖分為三個層面，且從第一個層面開始就圍繞客戶展開分析；萬科分為四個層面，對客

20、戶的分析從第二個層面開始 可借鑒點可借鑒點萬科根據(jù)客戶細(xì)分詳細(xì)列舉了不同城市各客戶細(xì)分類型所需的土地屬性需求清單（從區(qū)域意義、區(qū)域內(nèi)涵、交通、生活、教育、休閑、自然），從而使對土地的選擇更準(zhǔn)確、科學(xué)管理咨詢資料房地產(chǎn)公司客戶關(guān)系管理培訓(xùn)產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計產(chǎn)品研發(fā)設(shè)計 對比對比目前我們公司是否有產(chǎn)品目錄？此目錄是如何設(shè)定的？目前我們公司是否有產(chǎn)品目錄？此目錄是如何設(shè)定的？一、產(chǎn)品目錄一、產(chǎn)品目錄 帕爾迪帕爾迪的產(chǎn)品目錄是一個巨大的數(shù)據(jù)庫，儲存了帕爾迪所有的產(chǎn)品資料，可以根據(jù)項目特征、產(chǎn)品特征等，在搜索引擎中，輸入目標(biāo)的查詢特征，查閱所需產(chǎn)品的信息。基本信息包括：樓層平面、標(biāo)準(zhǔn)配置、可選配置、社區(qū)環(huán)境、

21、立面選擇、基本價格、銷售情況、利潤總額、競爭者的資料和地圖位置等。 優(yōu)點：優(yōu)點：自動化程度高，可選范圍大，操作簡單方便，產(chǎn)品成熟，失誤率低。 萬科萬科學(xué)習(xí)了帕爾迪的產(chǎn)品目錄，實施產(chǎn)品分類管理，對自身產(chǎn)品及競爭對手產(chǎn)品進行研究，首先建立產(chǎn)品庫，形成標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品目錄及成熟產(chǎn)品目錄，進而形成應(yīng)用機制；并通過篩選、通用部品提煉逐步達到工廠化的產(chǎn)品目錄。 借鑒點：借鑒點：分步驟有計劃的推進產(chǎn)品目錄，目標(biāo)是可以實現(xiàn)快速復(fù)制萬科對產(chǎn)品分類的管理萬科對產(chǎn)品分類的管理 共同點：基于客戶細(xì)分進行整理分析；重點均為整理成熟共同點：基于客戶細(xì)分進行整理分析；重點均為整理成熟產(chǎn)品，最終實現(xiàn)工廠化產(chǎn)品產(chǎn)品，最終實現(xiàn)工廠化產(chǎn)

22、品管理咨詢資料房地產(chǎn)公司客戶關(guān)系管理培訓(xùn)二、七對眼睛二、七對眼睛Pulte homes Pulte homes 描述的七對眼睛是什么？描述的七對眼睛是什么？萬科的七對眼睛是什么？萬科的七對眼睛是什么？第一對眼睛第一對眼睛項目戰(zhàn)略項目戰(zhàn)略提出對項目的要求，負(fù)責(zé)從品牌、經(jīng)營、發(fā)展、開發(fā)四個方向出發(fā)，跳出專業(yè)，關(guān)注戰(zhàn)略第二對眼睛第二對眼睛財務(wù)財務(wù)提出項目經(jīng)營準(zhǔn)則，從內(nèi)部收益率、銷售凈利潤、開發(fā)周期三個角度出發(fā)，轉(zhuǎn)化成量化的數(shù)據(jù)要求第三對眼睛第三對眼睛營銷營銷初步解決產(chǎn)品的核心問題，回答什么樣的客戶愿意選擇此處購房，以及客戶需求和價格承受能力第四對眼睛第四對眼睛成本成本將成本前置，初步判斷是否能接受目

23、標(biāo)客戶，檢驗利潤和現(xiàn)金流符合性第五對眼睛第五對眼睛設(shè)計設(shè)計按照目標(biāo)客戶的要求安排方案第六對眼睛第六對眼睛營銷營銷對客戶進行深度訪談，把握目標(biāo)客戶的需求第七對眼睛第七對眼睛營銷設(shè)計營銷設(shè)計將深化方案與目標(biāo)客戶作為產(chǎn)品來測試JohnJohn： 在競爭的環(huán)境里取勝，需要我們在競爭的環(huán)境里取勝，需要我們給客戶的定位一定要精確給客戶的定位一定要精確，令顧客一走進門說這正是我要的房子。，令顧客一走進門說這正是我要的房子。就是七對就是七對眼睛的意義，精確的產(chǎn)品定位。眼睛的意義，精確的產(chǎn)品定位。 七對眼睛是七對眼睛是打乒乓球式的設(shè)計過程，打乒乓球式的設(shè)計過程，這時我們已經(jīng)知道客戶的情況和價格的定位，為客戶設(shè)計

24、一個完美的房子的這時我們已經(jīng)知道客戶的情況和價格的定位，為客戶設(shè)計一個完美的房子的過程。我們通過這個過程，在乒乓球式的對話，先是市場做市場的，然后建筑的提出意見，成本的說出意見，過程。我們通過這個過程，在乒乓球式的對話，先是市場做市場的，然后建筑的提出意見，成本的說出意見，所所以每一對眼睛，每一個人都是在對最后成品的規(guī)劃做貢獻，以每一對眼睛，每一個人都是在對最后成品的規(guī)劃做貢獻，我們材料有很多很多的特點，但是做這個成本的預(yù)算我們材料有很多很多的特點，但是做這個成本的預(yù)算的人，說不行，太貴了，做不起?；蛘咪N售的說我們有這個特征才能賣得好，然后做風(fēng)水的說，不能省，這個少的人，說不行，太貴了，做不起

25、。或者銷售的說我們有這個特征才能賣得好，然后做風(fēng)水的說，不能省，這個少了，就會很不好等等，所以這樣對話的過程是翻來復(fù)去，要開無數(shù)次的會議，我們叫做產(chǎn)品開發(fā)委員會過程。了，就會很不好等等，所以這樣對話的過程是翻來復(fù)去，要開無數(shù)次的會議，我們叫做產(chǎn)品開發(fā)委員會過程。1.1.精確的產(chǎn)品定位精確的產(chǎn)品定位2.2.打乒乓球的設(shè)計過程打乒乓球的設(shè)計過程3.3.每一個人都是在對最后成品的規(guī)劃做貢每一個人都是在對最后成品的規(guī)劃做貢獻獻1.1.我們的目標(biāo)客戶是誰？我們的目標(biāo)客戶是誰？2.2.目標(biāo)客戶需要什么產(chǎn)品？目標(biāo)客戶需要什么產(chǎn)品？以客戶為中心的產(chǎn)品開發(fā)，以客戶為中心的產(chǎn)品開發(fā)，同時實現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)同時實現(xiàn)企業(yè)

26、的目標(biāo)管理咨詢資料房地產(chǎn)公司客戶關(guān)系管理培訓(xùn)客戶服務(wù)對比客戶服務(wù)對比目前我們公司的客戶服務(wù)從哪個階段開始？如何進行？目前我們公司的客戶服務(wù)從哪個階段開始？如何進行？+1一路同行一路同行 +2四年之約四年之約第六步：承擔(dān)責(zé)任第六步：承擔(dān)責(zé)任第五步：噓寒問暖第五步：噓寒問暖第四步：恭迎喬遷第四步：恭迎喬遷第三步：親密接觸第三步：親密接觸第二步：喜結(jié)連理第二步：喜結(jié)連理第一步：溫馨牽手第一步：溫馨牽手自售前即針對其需求進行溝通自售前即針對其需求進行溝通重點放在交付后，共有重點放在交付后，共有4個階段個階段售后至入伙前，品質(zhì)、使用方式溝通售后至入伙前，品質(zhì)、使用方式溝通從正式銷售開始，即看樓開始從正式銷售開始，即看樓開始簽約簽約交付后共有三個階段交付后共有三個階段帕爾迪七步法帕爾迪七步法萬科萬科6+2 需對影響中國購房客戶滿意度的關(guān)注點進行深入的研究，從而確定服務(wù)點及服務(wù)重點階段 帕爾迪將服務(wù)的重點放在了交付后，其原因為發(fā)現(xiàn)美國的購房者更關(guān)注購房后的服務(wù) 萬科將服務(wù)的重點放在了銷售推廣結(jié)合售后服務(wù)，需要對我們的客戶進行關(guān)注點的研究分析管理咨詢資料房地產(chǎn)公司客戶關(guān)系管理培訓(xùn)帕爾迪的其他可借鑒點帕爾迪的其他可借鑒點我