優(yōu)秀班組長管理技能培訓(xùn)

1、2015.7.9 角色、職責(zé)認(rèn)知 工作教導(dǎo)方法 工作改善技巧 工作關(guān)系管理 工作安全管理 品質(zhì)管理技巧2第一部分 角色、職責(zé)認(rèn)知3 班組：在特定組織環(huán)境下為利用5M各種資源創(chuàng)造和實現(xiàn)共同愿景形成的成員 班組管理：在特定組織環(huán)境下利用5M各種資源創(chuàng)造有利條件以達(dá)成的團隊 班組是團隊，而不是一般意義上的群體4員工對業(yè)務(wù)不知道不能做不熟悉作業(yè)方法或結(jié)果不好不容易討厭對現(xiàn)場的人際關(guān)系不能敞開心扉不夠融洽有苦惱安全作業(yè)管理危險安全意識淺薄不遵守安全規(guī)定我們需要優(yōu)秀leader作業(yè)指導(dǎo)作業(yè)指導(dǎo)Job Instruction人際關(guān)系管理人際關(guān)系管理Job Relations作業(yè)改善作業(yè)改善Job Metho

2、ds安全作業(yè)安全作業(yè)Job Safety56問題：一個優(yōu)秀的技術(shù)員是否一定是一個勝任班組管理者？優(yōu)秀的班組管理者優(yōu)秀的班組管理者WhyHow管理者管理者專家專家優(yōu)秀的技術(shù)者優(yōu)秀的技術(shù)者完成個人的事Do(指示別人執(zhí)行)思維方式的改變 上司 同事/其他單位 顧客/廠商 下屬對立行 取舍 1平日建立良好工作關(guān)系共同需求 平衡 2解決問題7班組管理者班組管理者 P 產(chǎn)量 Q 品質(zhì) C 成本（耗損、費用、維修率） D 安全 M 管理： 設(shè)備-保養(yǎng)、維修率 人-出勤率 激勵士氣 班組工作PDCA 訓(xùn)練 溝通8不斷追求班組建設(shè)的合理性、班組長充分利用自己的角色的合理性開展工作，提供品質(zhì)好，成本低的產(chǎn)品或服務(wù)

3、（物超所值）第二部分工作教導(dǎo)的方法 作業(yè)指導(dǎo)書，工作分解表 一對一教學(xué)法 部屬知道計劃表 新人OJT9 提高管理者日常管理能力 落實OJT（工作崗位練）知道部屬，經(jīng)驗傳承 使作業(yè)者經(jīng)由正確地教導(dǎo)法，獲得優(yōu)良工作能力10任何公司都有員工流動，站別轉(zhuǎn)換。任何公司都有員工流動，站別轉(zhuǎn)換。好的新人培訓(xùn)不但能有效降低人員流動帶來的生好的新人培訓(xùn)不但能有效降低人員流動帶來的生產(chǎn)，品質(zhì)問題，還能讓良好的工作氛圍，組織文產(chǎn)，品質(zhì)問題，還能讓良好的工作氛圍，組織文化得以傳承化得以傳承步驟要點準(zhǔn)備作業(yè) 一、戴防靜電手環(huán)測試靜電手環(huán)（綠燈），一天二次（早上下午）戴左手（扣好），接地二、確認(rèn)材料與工單確認(rèn)材料編號，一

4、天二次（早上下午）新材料或更換材料時2個零件檢查（編號、性能）三、檢查儀器確認(rèn)儀器,WI主體作業(yè) 一、板子檢查板子方向（向上）前制程是否缺件或外觀破損，極性是否反向二、插件注意極性反向，錯件等111.講給別人聽2.做給別人看3.一面講一面做的方法4.四階段教導(dǎo)法（一對一指導(dǎo)法）121.部屬指導(dǎo)計劃表 5W2H2.準(zhǔn)備工作分解表 （一次教導(dǎo)的量，主要步驟，關(guān)鍵作業(yè)）3.準(zhǔn)備工具、設(shè)備、材料。4.教導(dǎo)場所5.按“四階段教導(dǎo)法”實施13l 第一階段-準(zhǔn)備l 第二階段-示范l 第三階段-實作l 第四階段-上線14第一階段-準(zhǔn)備1.營造輕松的氣氛2.告訴他工作的名稱3.查知他對工作認(rèn)識的程度，詢問是否曾

5、作過此工作（有經(jīng)驗者是否要教導(dǎo)）4.提高他學(xué)習(xí)的意愿，造成是他樂于學(xué)習(xí)的氣氛（肯定、期待、激勵）5.是他進(jìn)入正確的位置（看得到、同方向）15每天要學(xué)員提供前日的學(xué)習(xí)心得，最好用統(tǒng)一的格式以便檢查他掌握程度第二階段-示范 說明工具、材料1.第一次實作，一面講步驟（學(xué)員要復(fù)誦）2.第二次實作，一面講步驟及要點3.第三次實作，一面講步驟、要點及理由清楚地完整地，耐心的解答問題不要超過他的理解力，別指望他是天才。想象你自己當(dāng)初進(jìn)EFORE時候的心理狀況16第二階段-實作 1.學(xué)員第一次操作，一面講步驟（糾正錯誤）2.學(xué)員第二次操作，一面講步驟及要點3.學(xué)員第三次操作，一面講步驟、要點及理由鼓勵對方并確

6、認(rèn)已徹底了解，教導(dǎo)確實理解為止！17 學(xué)員已徹底了解 操作3次 OK 學(xué)員記得步驟 能說出步驟、要點、及理由 可確保作業(yè)的安全 學(xué)員記得要點 可確保作業(yè)的品質(zhì) 學(xué)員記得理由 可避免人員的疏忽18第四階段-上線1.告知他作業(yè)量，請他開始過工作2.制定協(xié)助他的人（對談機會）3. 常常檢查，告知什么時候回來看他（比如20分鐘）4.鼓勵他發(fā)問5.逐漸減少指導(dǎo)19 實際工作場所的工作常常需要數(shù)小時至數(shù)天的時間，因要做的內(nèi)容很難在一次教導(dǎo)中教完 對于冗長工作，在教導(dǎo)時應(yīng)將其分為幾段，每一段內(nèi)容的多少視被教者的理解能力而定，然后分段實施20 學(xué)到感覺的訣竅的確不是一件易事，但是如果一開始就指出“感覺”在哪個

7、部位，將比完全不教容易得到效果。有必要使被教者合理的記住正確感覺的及可以感覺到成都21插件如何注意顏色區(qū)分極性，組裝打螺絲一次手里拿幾顆，手焊怎么掌握烙鐵的角度等等小竅門讓教導(dǎo)更有成效 制定訓(xùn)練預(yù)訂表 工作分解（一次教導(dǎo)的量，主要步驟，關(guān)鍵作業(yè)） 教導(dǎo)時的準(zhǔn)備工作做充分 按教導(dǎo)方法四階段實施 切記：對方未能掌握，是因為自己沒教好2223意愿意愿 沒有能力有意愿（干勁）的沒有能力有意愿（干勁）的員工員工要分析其能力低下的原因，如果其能力有提高的余地和可能，就要對其進(jìn)行必要的培訓(xùn)和指導(dǎo)。如果確實無法提高，則應(yīng)調(diào)整工作崗位有能力又有意愿（干勁）的部屬有能力又有意愿（干勁）的部屬應(yīng)避免阻礙其干勁的發(fā)揮

8、，充分授權(quán)設(shè)定超過其能力的目標(biāo)，讓本人也參目標(biāo)的設(shè)定，對于其微小的錯誤，要表示寬容的態(tài)度能力能力沒有能力也沒有意愿（干勁）的部屬沒有能力也沒有意愿（干勁）的部屬首先要有耐心，先分配較簡單的工作，使之得到成功的經(jīng)驗，進(jìn)而對工作產(chǎn)生興趣。經(jīng)過努力之后仍不見起色的要予以淘汰有能力沒有意愿（干勁）的部署有能力沒有意愿（干勁）的部署調(diào)查其失去干勁的原因，比如是家庭原因？制度原因？薪酬原因？環(huán)境原因？溝通原因？等等，并采取適當(dāng)?shù)膶Σ咭哉{(diào)動積極性1.八大浪費2.問題解決技巧（3 why）3.5W2H與改善四原則4.問題意思與提案改善24從編寫生產(chǎn)現(xiàn)場的基本標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)表開始，徹底進(jìn)行找出浪費的地方1)等待的浪費

9、：2)搬運的浪費：3)不良品的浪費：4)動作的浪費：5)加工的浪費：6)庫存的浪費：25l 常見的等待現(xiàn)象物料供應(yīng)或前工序能力不足造成待料監(jiān)視設(shè)備作業(yè)造成員工作業(yè)停頓設(shè)備故障造成生產(chǎn)停滯質(zhì)量問題造成停工型號切換造成生產(chǎn)停頓l 造成等待的常見原因線能力不平衡計劃不合理設(shè)備維護不到位物料供應(yīng)不及時26 搬運過程中的放置、堆積、移動、整理等都造成浪費?？臻g、時間、人力和工具浪費27 不良造成額外成本、常見的額外成本現(xiàn)象材料損失設(shè)備折舊人工損失能源損失價格損失訂單損失信譽損失28不良品返修，占用精力，人力，拉低效率常見的12中浪費： （1）兩手空閑 （2）單手空閑（3）作業(yè)動作停止（4）動作幅度過大（

10、5）左右手交換（6）步行多 29（7）轉(zhuǎn)身角度大（8）移動中變換動作（9）未掌握作業(yè)技巧（10）伸背動作（11）彎腰動作（12）重復(fù)/不必要的動作 多余動作增加強度降低效率 常見的加工浪費：加工余量過高的精度不必要的加工30 過剩加工造成的浪費：設(shè)備折舊人工損失輔助材料損失能源消耗常見的庫存問題： 庫存的危害：原材料、零部件 半成品成品在制品輔助材料在途品 31庫存的危害：額外的搬運儲存成本 造成空間浪費資金占用（利息及回報損失）物料價值衰減造成呆料廢料造成先進(jìn)先出作業(yè)困難掩蓋問題，造成假象 制造過多/過早造成浪費造成在庫計劃外/提早消耗客戶需求有變成滯留在庫的風(fēng)險降低應(yīng)對變化的能力32一只猴

11、子實驗如下：l 把五只猴子關(guān)在一個籠子里，籠子上頭有一串香蕉實驗人員裝了一個自動裝置，若是偵測到有猴子要去拿香蕉，馬上就會有水噴向籠子，這五只猴子馬上會被淋濕l 首先有只猴子想去拿香蕉，馬上水噴出來，每只猴子都淋濕了，每只猴子都去嘗試了，發(fā)現(xiàn)都是如此。于是猴子們達(dá)成了一個共識。不要去拿香蕉，因為水會噴出來l 后來實驗人員把其中一個猴子換掉，換一只新猴子（簡稱A猴子）關(guān)在籠子里。這只猴子看到香蕉，馬上想去拿，結(jié)果被其他猴子海K一頓。33 因為其他四只猴子認(rèn)為新猴子會害他們被淋濕，所以制止這新猴子去拿相香蕉。這新猴子嘗試了幾次，被打的滿頭包，還是沒拿到香蕉，當(dāng)然這五只猴子都沒有被水噴到 后來實驗人

12、員再把其中一只舊猴子換掉，換另外一只新猴子，（簡稱B猴子）關(guān)在籠子里，這只B猴子看到香蕉，當(dāng)然也是馬上向去拿，結(jié)果也是被其他四只猴子海K 一頓。那只A猴子打的特別用力（這叫老兵欺負(fù)新兵呵呵?。?，B猴子試了幾次總是不誒大的很慘，只好作罷！ 后來慢慢的一只一只的，所有舊猴子都換成新猴子，大家都不敢去動那香蕉，但是他們都不知道是為什么，只知道去動那香蕉會被扁 這就是【傳統(tǒng)】的由來34 自發(fā)性因素問題-掌握事實-分析原因- 對策 他發(fā)性因素 35l 方式一：分析與改善 從現(xiàn)狀做法中，加以分析，找出不合理、浪費之處，逐項解決 方式二：創(chuàng)新方法 確定工作之目的，而不拘泥于現(xiàn)在的做法，相處各種有效的方法，已

13、達(dá)成目的 將以上兩方法融合使用36 所謂問題(Problem),即是目標(biāo)與現(xiàn)狀的差距，也是必須解決的事情37應(yīng)有的情況希望的狀況期待的結(jié)果實際的情況預(yù)想到的狀態(tài)未料到的結(jié)果想要達(dá)到的程度已經(jīng)做到的程度問題問題差距 目標(biāo) 現(xiàn)狀38現(xiàn)象（可感覺、可量測） N次因（原因）問題處置/應(yīng)急治本393.要創(chuàng)造的的問題過去現(xiàn)在 未來發(fā)生型問題 （已發(fā)生的問題）脫線問題未達(dá)問題探索型問題 （欲想更好的問題）設(shè)定型問題 （今后何去何從的問題）開發(fā)問題回避問題1.看得見的問題2.待發(fā)掘的問題1 應(yīng)該（目標(biāo)）是什么？2 實際上是什么1.偏差的確認(rèn)l問題本身的真相l(xiāng)發(fā)生地點、時間、幅度2.受到與你共享與否之區(qū)分1.可

14、能的原因2.真正的原因40第一步：問題的發(fā)現(xiàn)第二步：掌握事實第三步：原因分析地第四步：行動對策 問題：為什么遲到 Why:鬧鐘壞了、起不來、鬧鐘不準(zhǔn)、堵車、 車子壞了 2Why: 電池沒電 忘了設(shè)定 3Why: 忘了換 不耐用 對策 每月?lián)Q一次 4142構(gòu)點記錄下來1 what why(做什么事目的為何) 2 where(場所)3 when(時間)為什么要在哪里做？別的地方不可以為什么要在那個時候做其他時間不行嗎？為什么要他做：應(yīng)該由誰做？為什么要那樣做有沒有其他更好的辦法為什么花那么多錢使用5W2H手法思考點為什么要做？為什么要這樣做4 who(人)5 how(方法)6 how much43

15、找最經(jīng)濟方法1 what、why4how much2Where when who 3 how 刪除 合并 重組簡化一、改善前、1.現(xiàn)狀做法2.問題點、3.圖示或附表二、構(gòu)想提出1. 構(gòu)想2.改善后作法 三、效果評估 4445 P(PLAN)(DO) D(CHECK) C A(ACT)The Deming (PDCA) Cycle46 目 標(biāo)期 望 水 準(zhǔn)現(xiàn) 狀 水 準(zhǔn)良好水準(zhǔn)攻堅點攻堅點望差值 一、確認(rèn)主題 目的 二、分析問題 三、找出可能的解決方法 四、選擇并計劃解決方案 五、執(zhí)行解決方案 六、評估解決方案47工作分解目的：a.是教導(dǎo)者能將工作經(jīng)過有條不絮的整理后，牢記在心中b.確認(rèn)依照這種

16、方法是否可以讓作業(yè)員正確地學(xué)會工作 48過去品質(zhì)問題 處理之經(jīng)驗工作分解表 老員工操作之經(jīng)驗【品質(zhì)、迅速、安全、易做】 經(jīng)驗傳承【作業(yè)指導(dǎo)書】作業(yè)按照WI進(jìn)行是員工自我保護49管 理 者部屬訓(xùn)練其他安全S交貨期D 成本C品質(zhì)Q生產(chǎn)P 第一是感情 第二是要了解尊重個別差異 第三是組織能力，并不是個人能力之和 第四是人會改變 第五是人因時間、空間的改變而會改變 第六是必要有定性的觀念：這個人事這樣，所以就是這樣的想法50了解需求51掌握需求滿足需求NO引發(fā)適當(dāng)需求產(chǎn)生適當(dāng)行為需求不滿需求不滿的護理自我實現(xiàn)尊重需要社交需要安全需要生理需要告知工作情況鼓勵優(yōu)良行為異動事先溝通發(fā)揮潛能意愿對你的班組成員

17、基本要求：1.要我做任何事情之前，講清楚，說明白2.我做的好不好，要反饋、告知 52沒有跟OP講明白他的具體工作，領(lǐng)班有錯一、宣布時機，越快越好：正式開會（開會）二、事先準(zhǔn)備（信息收集，先說服自己）三、宣布時注意事項提供更多信息，說明公司政策及目的不要帶頭發(fā)牢騷，讓部屬發(fā)言，表達(dá)意見，但不反駁應(yīng)表現(xiàn)為強烈的執(zhí)行意愿引導(dǎo)討論 我們?nèi)绾巫鏊摹⒁庖娸^多者（沖擊較大者）事前溝通（尊重）事后溝通53一意孤行背離公司價值取向的，也要告訴他，公司的相關(guān)規(guī)定1，完成一件任務(wù)（表現(xiàn)良好），你的激勵方法為何 時間、方式、用語2.如果要指責(zé)（指正）部屬時，您的方法為何！ 地點、應(yīng)該注意事項、事后如何因應(yīng)-管理工作的

18、本質(zhì)：1.強化所期待的表現(xiàn) 激勵、信賴、期待2.糾正差勁的表現(xiàn) 具體、正面、完整、要求 54案列演練 不要針對不滿行為下對策，要分析檢討其需求目標(biāo)障礙而采取措施55需 求目 標(biāo)障 礙不滿行為 一、掌握事實 二、提出問題 三、尋找原因 四、決定目的 五、思考措施 六、決定處理方法 七、實施措施 八、效果確認(rèn)56一、掌握事實 詳查過去的資料，及他平時的表現(xiàn)找有關(guān)人員談話傾聽當(dāng)事人理由與感受避免先入為主、偏見等整理事實 事實的相關(guān)性 區(qū)分事實與意見 二、提出問題是否需要處理這種問題？不處理的話會怎樣誰來處理此問題 57 三、尋找原因 表面原因與潛在原因 考慮當(dāng)事人的性格、需求、態(tài)度、環(huán)境等層面 掌握

19、核心原因 四、決定目的 調(diào)查公司規(guī)定與慣例 考慮主管的使命和任務(wù) 調(diào)查當(dāng)事人的想法、期望及私人狀況 58我們就他的錯誤，只是想讓他改善并避免再發(fā)五、思考措施：多請教不要太主觀、多元化六、決定處理方法 基本原則1.是否針對事實2.是否符合公司規(guī)定、慣例或方針等評估措施：1.評估措施對目的、當(dāng)事人、其他人的影響2.避免以偏概全的下決定 59 七、實施措施： 1應(yīng)該由誰去做？ 2需要別人幫忙嗎？ 3該向上司報告嗎？ 4執(zhí)行時機是否恰當(dāng)? 5對方的立場及信賴程度 八、效果確認(rèn)： 1是否已達(dá)成目的？ 2確認(rèn)時間、次數(shù) 3當(dāng)事人工作態(tài)度、品質(zhì)及其他人的反應(yīng)60開警告單的目的是起到對其他人員的警示作用，并讓

20、該員深刻牢記自己的錯誤 為何要溝通？ 天底下最南的兩件事是什么?把別人的口袋的錢變成自己口袋的錢把自己頭腦的想法灌輸?shù)絼e人的腦袋 什么是溝通？ 一個有目的地提供信息、說服和反饋的溝通過程 一個雙向的過程，它不僅包括說也包括聽6162控制性較弱敏感性較弱控制性較強敏感性較弱分析型（貓頭鷹）精確、慎重、依制度、清高 埋頭苦干、引進(jìn)據(jù)典駕馭型（老虎）銳利、勇敢、果斷、嘟嘟逼人注重事實、適應(yīng)壓力平易型（無尾熊）親切、穩(wěn)定、不慌不忙、大同為重、和為貴表現(xiàn)型（孔雀）熱情、沖動、愉快、幽默控制性較弱敏感性較強控制性較強敏感性較強理性間接直接感性 語言溝通 - 傾聽與應(yīng)答 - 積極交流 非語言溝通 - 副語言

21、 - 表情 - 目光 - 體姿 - 肢體語言提供的信息63面談會議 PARTY E-MAIL通知電話先了解員工的訴求 溝通的結(jié)果能解決問題 又不傷害雙方的關(guān)系或?qū)Ψ降淖宰?恰當(dāng)?shù)拇朕o是積極交流的第一步 就是贏不以別人輸為代價64在公司的大范疇，在我們能做的范圍，我們盡可能去關(guān)心我們的成員，但要以正確的方式。1)正確對待班員的抱怨：l 一是要學(xué)會什么都能聽得進(jìn)去，可謂“有容乃大”l二是要有耐心l三是要關(guān)心別人l四是要做出正面、清晰的回答2)對下屬正確的行為正確的贊揚3)批評和訓(xùn)誡下屬必須注意方式4)不要“貼標(biāo)簽”5)不要攻擊人身，應(yīng)就事論事 65多了解你線上的關(guān)鍵員工一. 以對方為中心二. 不可

22、與他爭論三. 不要中途插話四. 不自以為知道五. 盡量讓對方說六. 做耐心的聽眾661，針對不同個性的員工，用不同的溝通方法。2，要盡可能了解你的班組成員 第一階段-中立反饋，讓員工知道自己績效不顯著 第二階段-中立反饋，問題原因，同時要求他要有具體的行為改變，并給予援助 第三階段-教導(dǎo)分析 第四階段-教導(dǎo)對談67（1）目的明確： 糾正 成長 加強（2）時機確認(rèn)： 時間 是否有足夠信息 當(dāng)事人是否能夠接受我的指正（3）地點選擇681.表現(xiàn)不佳（員工做錯的事）：2.表現(xiàn)不佳的后果（損失、不便、代價）：3.如果不能停止，對員工本身的影響：4.正確的行為有哪些（可能的選擇）:69記住，要努力保證你跟

23、他談話是對事不對人1.表明給予反應(yīng)的目的（我們的期望）2.描述你的觀察與感覺（行為、事件、事實、認(rèn)知）3.傾聽對方的觀點4.共同協(xié)議應(yīng)該采取的行動70711.你必須準(zhǔn)確的說出，你想要員工有怎么樣的改善2.員工行為的改變，必須能影響工作的結(jié)果3.對談時，員工必須深度參與4.要針對員工的問題行為，進(jìn)行充分的溝通5.你必須問員工指出需要改善的地方6.員工必須交接，他需對自己的行為負(fù)責(zé)7.員工必須了解，你的教育對他們有益的8.你也必須做到你對于員工所提出的要求9.你必須重視稱贊員工的成果用心去和你的班員，尤其是用心去和你的班員，尤其是KEYMAN，建立有效的工作關(guān)系，建立有效的工作關(guān)系 現(xiàn)場管理者安全

24、職責(zé) 事故致因理論 安全操作四階段法 事故分析與預(yù)防72lleader安全職責(zé)：l堅持生產(chǎn)安全“五同時” 同時計劃、布置、檢查lfollowing安全制度與安全操作規(guī)程p 參與部門范圍內(nèi)的安全大檢查p 參與崗位員工安全培訓(xùn)與考核p 及時糾正不符合安全要求事項（人的不安全行為與物的不安全因因素）p 定期參與安全會議與活動，貫徹斯安全政策 7374防護裝置在位保護工作場所清潔作為leader，你控制著這些行為。堅持進(jìn)行正確操作將保證工作環(huán)境的安全性穿戴適當(dāng)安全設(shè)備培訓(xùn)員工進(jìn)行安全操作并標(biāo)記說有設(shè)備及時、徹底地調(diào)查經(jīng)常性的安全檢查75現(xiàn)場管理者的日常檢查表公司安全組織定期檢查高階主管的定期評審操作規(guī)

25、程執(zhí)行保養(yǎng)規(guī)程執(zhí)行與記錄安全防護的執(zhí)行現(xiàn)場安全制度的執(zhí)行與記錄糾正與預(yù)防措施的執(zhí)行安全管理的結(jié)果Leader更多關(guān)注的層面 危險因素不分大小，只要存在，就需要控制 現(xiàn)場管理者是危險因素的識別的第一責(zé)任人 “有有”而不識別、而不識別、“有有”而不執(zhí)行、而不執(zhí)行、“有有”而不而不監(jiān)督是現(xiàn)場安全管理的系統(tǒng)性失效監(jiān)督是現(xiàn)場安全管理的系統(tǒng)性失效76 員工參與是很重要的 管理層次對事故預(yù)防責(zé)任 所有暴露的危險源必須得到防護 管理層的監(jiān)督檢查是重要的，也是必須的 員工的安全培訓(xùn)必須執(zhí)行，這是最基本的要求77 人身傷害事故： 記錄性：人員因工作原因受到傷害，且導(dǎo)致有工作日損失的事故 非記錄性：人員因工作原因受

26、到傷害，但只需要急救處理，沒有導(dǎo)致工作日損失的事故 非人身傷害事故：火災(zāi)、設(shè)備損傷及其他財產(chǎn)損失78不安全條件不安全條件+不安全行為不安全行為=事故事故小事故是大事故的隱患和預(yù)兆7980管理因素設(shè)計不合理未培訓(xùn)未監(jiān)督?jīng)]有程序指導(dǎo)糾正措施為落實物的不安全狀態(tài)人的不安全行為間接原因直接原因事故未培訓(xùn)到位未及時監(jiān)督未及時糾正在產(chǎn)線中經(jīng)常存在，并常常被忽略 第一階段：考慮事故發(fā)生的原因 第二階段：研究制定政策 第三階段：實施對策 第四階段：檢查結(jié)果第四階段：檢查結(jié)果-多多次重復(fù)檢查，確次重復(fù)檢查，確保落實保落實81事故處理“四不放過”原則1.原因不查清楚不放過2.事故責(zé)任人員和相關(guān)人員不受到教育不放過

27、3.糾正和預(yù)防措施不落實不放過4.事故相關(guān)責(zé)任人員不受到處分不放過82員工的錯誤若是態(tài)度上的，決不能輕易放過，要確保他不再發(fā)，并后續(xù)多關(guān)注他 建立管理組織 落實責(zé)任制 完善安全規(guī)程 進(jìn)行教育培訓(xùn) 進(jìn)行安全監(jiān)督檢查83產(chǎn)線員工平時的素養(yǎng)也是很重要的，嬉戲打鬧經(jīng)常會造成工傷的發(fā)生。第六部分品質(zhì)管理技巧品質(zhì)管理技巧一.客戶理念與滿意意識形成二.過程方法的管理應(yīng)用三.ISO在現(xiàn)場管理中的要求四.ISO與外部客戶稽核中現(xiàn)場要求8485顧客滿意是指一個人購買和使用產(chǎn)品之后通過對該產(chǎn)品的感知的效果(perceived performance)與他的期望值(expectation)相比較后，所形成的愉悅或失望的感覺狀態(tài).過程(process)定義(ISO0900:2000 2.4.1)使用資源將輸入轉(zhuǎn)化為輸出的活動的系統(tǒng)。注1：一個過程的輸入通常是其他過程的輸出。注2：組織為了增值通常對過程進(jìn)行策劃并使其在受控條件下完成。86相互作用的過程輸出結(jié)果內(nèi)外部顧客無價值的過