集團(tuán)品牌戰(zhàn)略管理是無人知曉的夜海航船

1、集團(tuán)品牌戰(zhàn)略管理是無人知曉的夜海航船劉威 2005-08-08 11:21  瀏覽數(shù)： 2130     不僅僅是諷刺！     具有諷刺意味的是，現(xiàn)在的品牌管理極為忽視集團(tuán)（公司）層面的宏觀品牌運(yùn)作，反倒對(duì)集團(tuán)下某一具體品牌層次的微觀管理作業(yè)汲汲以求。任何一個(gè)對(duì)于戰(zhàn)略管理具有常識(shí)的人，都能知道不先制定公司戰(zhàn)略是不可能有完善的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，然而我們“精明強(qiáng)干”的品牌管理者們就覺得這是可以跨越的，依舊在真空中前行并自信著。    一、什么是集團(tuán)品牌戰(zhàn)略管理？  

2、   隨著企業(yè)的成長(zhǎng)，常常會(huì)從擁有一個(gè)品牌到擁有眾多品牌，這時(shí)候注意力的焦點(diǎn)就從“打造一個(gè)強(qiáng)勢(shì)品牌”轉(zhuǎn)移到“打造強(qiáng)勢(shì)的品牌組合”，對(duì)于這樣的集團(tuán)而言，擁有一兩個(gè)強(qiáng)大的下屬品牌是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，它渴望能夠?qū)崿F(xiàn)所有下屬品牌的整體提升。這種更大視野的對(duì)品牌組合的管理我們稱之為“集團(tuán)品牌戰(zhàn)略管理”。     1、集團(tuán)品牌戰(zhàn)略管理的特征    1、整體的視野 不局限于某個(gè)品牌的績(jī)效，更強(qiáng)調(diào)整體品牌組合的績(jī)效     2、戰(zhàn)略性的分析 品牌組

3、合中每一個(gè)品牌其未來的前景、競(jìng)爭(zhēng)地位以及對(duì)整體品牌組合的貢獻(xiàn)都是不同的，因而必須區(qū)別對(duì)待才可能整體提升     3、多樣化的資源配置 為了最有效地利用資源，常常需要在不同階段對(duì)不同品牌的不同層次和領(lǐng)域上采取不同的行動(dòng)     4、考慮協(xié)同效應(yīng) 不僅僅是簡(jiǎn)單的資源配置，更要考慮如何去資源共享，如何產(chǎn)生協(xié)同關(guān)系，以達(dá)到整合的效果     5、動(dòng)態(tài)的成長(zhǎng) 不僅優(yōu)化現(xiàn)有的品牌組合，對(duì)于能促進(jìn)增長(zhǎng)的新品牌業(yè)務(wù)更盡力規(guī)劃    

4、 6、強(qiáng)調(diào)實(shí)施 不僅強(qiáng)調(diào)規(guī)劃，而且對(duì)于執(zhí)行所必然涉及到的組織轉(zhuǎn)變、流程再造和業(yè)績(jī)管理再三致意    2、集團(tuán)品牌戰(zhàn)略管理現(xiàn)狀、問題與難點(diǎn)     集團(tuán)層次的品牌戰(zhàn)略管理目前還是相當(dāng)?shù)目瞻祝幢闶瞧放乒芾淼谋亲鍼&G也感覺到相當(dāng)單薄盡管它在具體品牌的管理已經(jīng)爐火純青，P&G的“2005改造計(jì)劃”的核心其實(shí)也在于充實(shí)集團(tuán)層次的品牌戰(zhàn)略管理。    1、無法形成共同的方向 每個(gè)品牌都有其獨(dú)特的經(jīng)營(yíng)模式，導(dǎo)致集團(tuán)的遠(yuǎn)景模糊不清  

5、;   2互相競(jìng)爭(zhēng) 每個(gè)品牌在市場(chǎng)上渠道上互相競(jìng)爭(zhēng)，替代性大的品牌痛遭出局     3、資源配置矛盾加劇 每個(gè)品牌之間互相爭(zhēng)奪資源，集團(tuán)難以從戰(zhàn)略的角度進(jìn)行調(diào)控，有潛質(zhì)的品牌得不到扶持，未來的盈利能力得不到保證     4、戰(zhàn)略協(xié)同闕無 每個(gè)品牌都有獨(dú)立的管理隊(duì)伍和預(yù)算，重復(fù)占有資源，缺少橫向聯(lián)系     5、整體績(jī)效下滑 組織控管難度加大，管理費(fèi)用提高，業(yè)務(wù)流程支離破碎    

6、; 6、人力資源陳陳相因 品牌經(jīng)理知識(shí)形成“小而全”的局面，日后進(jìn)入集團(tuán)層面無法適應(yīng)“大而全”的職務(wù)要求    二、如何進(jìn)行集團(tuán)品牌戰(zhàn)略管理？     和業(yè)務(wù)單元品牌戰(zhàn)略管理截然不同，集團(tuán)品牌戰(zhàn)略管理的對(duì)象是品牌組合，其目的是品牌組合的整體業(yè)績(jī)和整體的競(jìng)爭(zhēng)力。     為了達(dá)成這一目的，集團(tuán)品牌戰(zhàn)略管理首先要確定品牌組合的使命，對(duì)品牌組合的未來奠定基調(diào)；其次根據(jù)既定使命對(duì)現(xiàn)有的品牌組合進(jìn)行結(jié)構(gòu)優(yōu)化，使得其潛力能夠充分發(fā)揮；再次要考慮如何建立新的品牌組合，充

7、分地利用市場(chǎng)機(jī)會(huì)和彌補(bǔ)戰(zhàn)略缺口；又次不僅要考慮品牌組合的成長(zhǎng)，還要考慮如何在品牌組合內(nèi)部加強(qiáng)協(xié)同效應(yīng)以實(shí)現(xiàn)“225”的遞增。     以上進(jìn)行的是品牌戰(zhàn)略規(guī)劃，下面就要進(jìn)入品牌戰(zhàn)略實(shí)施。     品牌戰(zhàn)略實(shí)施的第一步是建立品牌聚焦型組織，以解決傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)不適于品牌戰(zhàn)略管理的問題；第二步是通過對(duì)業(yè)務(wù)流程的改進(jìn)使得品牌戰(zhàn)略管理能夠更為順暢的運(yùn)行，最后一步是通過導(dǎo)入業(yè)績(jī)管理體系，將品牌戰(zhàn)略管理貫徹到每個(gè)人每天的工作中去。    集團(tuán)品牌戰(zhàn)略管理“七步曲”構(gòu)成了一個(gè)完美的閉環(huán)，覆蓋

8、了從規(guī)劃到實(shí)施的所有領(lǐng)域。    1、確定品牌組合的使命     這是品牌戰(zhàn)略管理的源頭，它為品牌戰(zhàn)略管理指出了基本的方向和評(píng)判標(biāo)準(zhǔn)。使命的雷區(qū)在于它的尷尬處境，如果定得太“實(shí)”，容易犯上“近視癥”，對(duì)未來的發(fā)展是不利的；如果定得太“虛”，又模棱兩可缺乏實(shí)際指導(dǎo)意義。    1、我們是誰？ 顧客 誰是主要顧客？      產(chǎn)品或服務(wù) 主要產(chǎn)品或服務(wù)是什么？    &#

9、160; 市場(chǎng) 主要在哪一個(gè)地區(qū)或行業(yè)展開競(jìng)爭(zhēng)？      技術(shù) 主導(dǎo)技術(shù)是什么？     2、我們?nèi)绾慰创约海?#160;目標(biāo)的態(tài)度 對(duì)生存、發(fā)展和盈利的關(guān)注      哲學(xué) 基本信仰、價(jià)值觀念和愿望是什么？     3、我們?nèi)绾螌?duì)待別人？ 對(duì)顧客的價(jià)值定位 利益清楚、獨(dú)特、顯而易見     在競(jìng)爭(zhēng)者的價(jià)

10、值方案影響下仍然可行     是顧客幾個(gè)可能的價(jià)值方案中最好的     清晰、簡(jiǎn)單      對(duì)競(jìng)爭(zhēng)者的優(yōu)勢(shì) 顧客能感到我們與競(jìng)爭(zhēng)者的產(chǎn)品在重要產(chǎn)品/傳遞特征上有明顯的不同     這種不同直接來自與我們與競(jìng)爭(zhēng)者的“能力差別”競(jìng)爭(zhēng)者不能或不愿采取行動(dòng)彌補(bǔ)這種差別      利益協(xié)調(diào)的有效性 是否有效的反映了顧客、股東、公司職工、社區(qū)、供應(yīng)和銷售的廠商等各利益

11、相關(guān)團(tuán)體的利益      激勵(lì)程度 對(duì)激勵(lì)企業(yè)員工的重視程度     何時(shí)我們應(yīng)該變化？ 改變的時(shí)機(jī) 決定何時(shí)進(jìn)入或退出一個(gè)市場(chǎng)     決定何時(shí)施行不會(huì)改變行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)、但會(huì)帶給公司在現(xiàn)行行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)上的暫時(shí)優(yōu)勢(shì)的投資或運(yùn)作選擇     決定在什么情況下可以施行改變競(jìng)爭(zhēng)基礎(chǔ)或創(chuàng)造性的舉措    2、確定品牌組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化    

12、; 對(duì)于一個(gè)集團(tuán)企業(yè)而言，它們往往擁有多個(gè)業(yè)務(wù)單元品牌，由于這些SBU品牌目前在品牌組合中的地位和未來的發(fā)展前景都各不相同，必須根據(jù)SBU品牌的特征采取有針對(duì)性和差異性的政策，這就是品牌組合的結(jié)構(gòu)優(yōu)化，品牌結(jié)構(gòu)優(yōu)化將明確回答建立、擴(kuò)大、維持、收縮和淘汰哪些業(yè)務(wù)單元品牌。    3、確定品牌組合的成長(zhǎng)路線     當(dāng)我們將優(yōu)化后的品牌組合中的每個(gè)業(yè)務(wù)單元的運(yùn)營(yíng)目標(biāo)匯總之后，可能依然會(huì)發(fā)現(xiàn)這與品牌組合的總體戰(zhàn)略目標(biāo)難以吻合，在匯總目標(biāo)和總體目標(biāo)之間仍然存在著戰(zhàn)略缺口（STRATEGIC GAP），這意味著現(xiàn)有

13、的品牌組合不能滿足集團(tuán)品牌戰(zhàn)略管理的要求，要彌補(bǔ)這一缺口必須規(guī)劃新的品牌組合，只有這樣集團(tuán)品牌戰(zhàn)略管理才能在現(xiàn)有的戰(zhàn)略基礎(chǔ)水平上向更高一級(jí)的目標(biāo)發(fā)展，才能駛?cè)搿翱燔嚨馈薄?#160;   階段 主要任務(wù) 成果     1、成長(zhǎng)途徑評(píng)估 核心競(jìng)爭(zhēng)力評(píng)估     戰(zhàn)略事實(shí)評(píng)估     遠(yuǎn)景目標(biāo)評(píng)估     能力差距評(píng)估     集團(tuán)公司優(yōu)勢(shì)評(píng)

14、估 決定“進(jìn)入哪項(xiàng)業(yè)務(wù)？”     2、設(shè)計(jì)成長(zhǎng)藍(lán)圖 將實(shí)現(xiàn)成長(zhǎng)的途徑排序，制定競(jìng)爭(zhēng)性規(guī)劃     成長(zhǎng)階梯     成長(zhǎng)資格     成長(zhǎng)決心 決定“如何進(jìn)入這項(xiàng)業(yè)務(wù)？”     3、成長(zhǎng)管理 業(yè)績(jī)管理     業(yè)務(wù)管理     人才管理 決定“如何管好這項(xiàng)業(yè)務(wù)”&#

15、160;   4、確定品牌組合的協(xié)同效應(yīng)     對(duì)集團(tuán)各下屬業(yè)務(wù)單元品牌之間的相互關(guān)系進(jìn)行管理是集團(tuán)品牌戰(zhàn)略管理的本質(zhì)內(nèi)容，一個(gè)缺乏對(duì)下屬品牌間相互關(guān)系進(jìn)行認(rèn)真管理能力的集團(tuán)公司并不比“一麻袋土豆”強(qiáng)多少，而且在品牌成長(zhǎng)路線里規(guī)劃的新業(yè)務(wù)品牌很難在沒有協(xié)同的情況下生存發(fā)展。    5、建立品牌聚焦型組織     品牌戰(zhàn)略實(shí)施實(shí)際上是一系列配置資源的過程，然而資源的配置是在組織的構(gòu)架內(nèi)進(jìn)行的，組織的特征將極大地影響到戰(zhàn)略實(shí)施的成敗。建立品牌聚焦型

16、組織，不僅意味著要在組織內(nèi)部建立強(qiáng)有力的品牌管理部門，而且要求其它的部門都能夠建立品牌導(dǎo)向，也就是“公司品牌化”。    集團(tuán)品牌管理部門 1、品牌組合管理 1.1確定品牌組合的使命     1.2確定品牌組合的范圍     1.3確定品牌組合的成長(zhǎng)方向     1.4確定品牌組合的協(xié)同效應(yīng)     1.5建立品牌管理的組織架構(gòu)     

17、1.6建立品牌驅(qū)動(dòng)的業(yè)務(wù)流程     1.7建立品牌導(dǎo)向的業(yè)績(jī)管理      2、公司品牌管理 2.1公司形象系統(tǒng)（CIS）的管理     2.2確定公司品牌與下屬品牌之間的關(guān)系     2.3對(duì)公司品牌進(jìn)行戰(zhàn)略性分析     2.4創(chuàng)建公司品牌的識(shí)別體系     2.5公司品牌的推廣、提升和鞏固    &#

18、160; 3、SBU品牌的管控 3.1管控SBU品牌的核心識(shí)別     3.2管控SBU品牌的戰(zhàn)略性傳播     3.3對(duì)SBU品牌的資產(chǎn)評(píng)估     SBU品牌管理部門 1、品牌領(lǐng)袖制 這種體制認(rèn)為品牌管理與保護(hù)必須基于高層管理者的高度重視，所以最高管理者（首席執(zhí)行官或總裁）應(yīng)該是當(dāng)然的品牌領(lǐng)袖，是品牌的主要倡導(dǎo)者      2、跨部門品牌管理小組制 這種體制認(rèn)為品牌來自于所

19、有部門的集體努力，所以由不同的利益相關(guān)群體派出代表成立一個(gè)品牌管理小組，以免品牌管理的行為受到阻撓      3、品牌經(jīng)理制 這種體制認(rèn)為品牌必須有人對(duì)其獨(dú)立負(fù)責(zé)，所以必須任命一名品牌經(jīng)理負(fù)責(zé)從研發(fā)到顧客服務(wù)所有環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)    6、建立品牌驅(qū)動(dòng)的業(yè)務(wù)流程     對(duì)于顧客而言，他們購(gòu)買的絕不是作為一個(gè)產(chǎn)品的品牌，他們購(gòu)買的是從研究發(fā)展、原料選擇到顧客服務(wù)的整個(gè)過程，也就是業(yè)務(wù)流程。所以盡管很難感覺得到，但成功的品牌事實(shí)上包括整個(gè)業(yè)務(wù)流程。  &

20、#160;  圖表39 建立品牌驅(qū)動(dòng)的業(yè)務(wù)流程     一級(jí)流程 二級(jí)流程     經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略 戰(zhàn)略分析      戰(zhàn)略制定和改進(jìn)      戰(zhàn)略實(shí)施      聯(lián)盟和合作     市場(chǎng)營(yíng)銷 市場(chǎng)調(diào)研      營(yíng)銷情報(bào)  

21、;    產(chǎn)品線規(guī)劃      新產(chǎn)品導(dǎo)入      銷售計(jì)劃      銷售政策      價(jià)格管理      合同、訂單與結(jié)算      銷售管理      渠道    

22、60;服務(wù) 服務(wù)管理計(jì)劃      投訴      客戶咨詢      維修網(wǎng)點(diǎn)     研究發(fā)展 新產(chǎn)品設(shè)想的篩選和確立      新產(chǎn)品立項(xiàng)      新產(chǎn)品設(shè)計(jì)與開發(fā)      新產(chǎn)品測(cè)試    

23、0; 新產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目管理     采購(gòu) 供應(yīng)商的選擇和管理      采購(gòu)組織     人力資源 人力資源規(guī)劃      招聘      培訓(xùn)      激勵(lì)      生涯發(fā)展     財(cái)務(wù)

24、0;預(yù)算管理      現(xiàn)金流管理      應(yīng)收帳款管理      內(nèi)審    7、建立品牌導(dǎo)向的業(yè)績(jī)管理     業(yè)績(jī)管理是戰(zhàn)略實(shí)施的工具，它將公司總體的、長(zhǎng)遠(yuǎn)的目標(biāo)與戰(zhàn)略層層分解落實(shí)到每個(gè)部門和每個(gè)人，從而將部門和個(gè)人每天的工作和公司的發(fā)展方向牢牢地結(jié)合在一起，形成對(duì)戰(zhàn)略強(qiáng)大的執(zhí)行和監(jiān)控力量。    流程 工作內(nèi)容 輸出成果     1、業(yè)績(jī)體系診斷 理解當(dāng)前的業(yè)績(jī)管理體系     確定差距 宏觀差距分析 &#