企業(yè)式執(zhí)行力講義

1、課堂要求 歡迎閣下參加本次課程，本課程將為您打下一個良好的基礎(chǔ)，歡迎閣下參加本次課程，本課程將為您打下一個良好的基礎(chǔ)，提高您的能力和水平。提高您的能力和水平。請注意以下的幾點：請注意以下的幾點：1、手機、手機 請將您的手機開為振動或關(guān)閉。請將您的手機開為振動或關(guān)閉。2、吸煙、吸煙 在課堂內(nèi)請不要吸煙。在課堂內(nèi)請不要吸煙。3、其它、其它 課期間請不要大聲喧嘩課期間請不要大聲喧嘩,舉手提問；舉手提問； 不要隨意走動。不要隨意走動。企業(yè)式執(zhí)行力企業(yè)式執(zhí)行力講義講義4第一章第一章 執(zhí)行力是什么執(zhí)行力是什么5執(zhí)行是什么？執(zhí)行是什么？ 說法一：執(zhí)行就是把事情做完。說法二：執(zhí)行是有關(guān)于公司的經(jīng)營，與構(gòu)想或規(guī)

2、劃相對的。執(zhí)行是去實踐我們的目標。說法三：所謂執(zhí)行力就是務(wù)實去做的細節(jié)（韋爾奇語） 執(zhí)行作者，拉里博西迪和拉姆、查蘭：“執(zhí)行應(yīng)該成為一家公司的戰(zhàn)略和目標的重要組成部分，它是目標和結(jié)果之間不可缺失的一環(huán)。” 所以，他們認為：從最基本的意義上來說，執(zhí)行是一種暴露現(xiàn)實并根據(jù)現(xiàn)實采取行動的體統(tǒng)化的方式。6 柳傳志：“所謂執(zhí)行力就是選拔合適的人員到恰當?shù)膷徫簧稀?戴爾：所謂執(zhí)行力就是員工在每一個階段都一絲不茍的切實執(zhí)行。名人說執(zhí)行力7戰(zhàn)略的錯誤是可以導(dǎo)致公司的失敗，戰(zhàn)略的錯誤是可以導(dǎo)致公司的失敗，但戰(zhàn)略的正確卻不能保證公司的成但戰(zhàn)略的正確卻不能保證公司的成功，成功的公司一定是在戰(zhàn)略方向功，成功的公司一定

3、是在戰(zhàn)略方向和戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行力上都到位。何況在戰(zhàn)和戰(zhàn)術(shù)執(zhí)行力上都到位。何況在戰(zhàn)略上完全踏空而失敗的公司并不多，略上完全踏空而失敗的公司并不多，更多的公司是在幾乎同樣的戰(zhàn)略方更多的公司是在幾乎同樣的戰(zhàn)略方向下在競爭中拉開了距離，戰(zhàn)術(shù)的向下在競爭中拉開了距離，戰(zhàn)術(shù)的執(zhí)行力在公司的發(fā)展中起到了更持執(zhí)行力在公司的發(fā)展中起到了更持久的作用，它不僅可以執(zhí)行戰(zhàn)略，久的作用，它不僅可以執(zhí)行戰(zhàn)略，而且可以在過程中鞏固，優(yōu)化戰(zhàn)略而且可以在過程中鞏固，優(yōu)化戰(zhàn)略的方向的方向。 華潤集團：副董事長、總經(jīng)理華潤集團：副董事長、總經(jīng)理8執(zhí)行力到底是什么？就是高效地將決策變成現(xiàn)實的一種體系！9必須把執(zhí)行當作一個系統(tǒng)問題來看必須把執(zhí)

4、行當作一個系統(tǒng)問題來看q 執(zhí)行是管理流程中不可或缺的一環(huán)執(zhí)行是管理流程中不可或缺的一環(huán) 在處理執(zhí)行問題時，執(zhí)行者必須從整個管理系統(tǒng)的角度出發(fā)，確保企業(yè)整體的利益和整個管理流程的良性循環(huán)，這樣才能跳出局面式管理，避免脫節(jié)現(xiàn)象發(fā)生使得管理流程的鏈條段裂。q 企業(yè)必須改變對企業(yè)必須改變對“執(zhí)行執(zhí)行”的看法的看法 首先，在制定戰(zhàn)略時要實事求是并且使戰(zhàn)略具有可執(zhí)行性。 其次，選用人員時重點考察其執(zhí)行能力。 再次，運營是戰(zhàn)略與現(xiàn)實之間的橋梁，不重視運營，戰(zhàn)略就不可能實現(xiàn)。10第二章第二章 中國式企業(yè)執(zhí)行力模式中國式企業(yè)執(zhí)行力模式1、戰(zhàn)略是執(zhí)行力的前提2、制度是執(zhí)行力的保障3、人才是執(zhí)行力的核心4、文化是執(zhí)

5、行力的基礎(chǔ)5、工具是執(zhí)行力的杠桿6、流程是執(zhí)行力的血液7、組織是執(zhí)行力的骨架11工具工具文化文化制度制度人才人才流程流程組織組織戰(zhàn)略戰(zhàn)略中國式企業(yè)執(zhí)行力模式圖中國式企業(yè)執(zhí)行力模式圖121、戰(zhàn)略是執(zhí)行力的前提、戰(zhàn)略是執(zhí)行力的前提戰(zhàn)略是核心執(zhí)行力：你執(zhí)行的是什么？當方向錯的話，那執(zhí)行力越好，企業(yè)死的就越快！13 先制度而后文化，人性的假設(shè)少林寺說明了什么？ 管理學(xué)上的“熱爐”法則 2 2、制度是執(zhí)行力的保障、制度是執(zhí)行力的保障14人才四論：庸人、常人、能人和人才人才四論：庸人、常人、能人和人才別人能做你不能做，你是個庸人別人能做你也能做，你是個常人別人不能做你能做，你是個能人別人想不到你想到并能做

6、，你是個人才適合但不是最好的！適合但不是最好的！ 永遠有差距，就永遠有追求永遠有差距，就永遠有追求! ! 3 3、人才是執(zhí)行力的核心、人才是執(zhí)行力的核心154 4、文化是執(zhí)行力的基礎(chǔ)、文化是執(zhí)行力的基礎(chǔ) 將執(zhí)行力融入企業(yè)文化之中 執(zhí)行力誕生于企業(yè)信仰16 如何才能將釘子打進墻里 ？ 根據(jù)杠桿理論：不在于力氣的大小，而在于用力的方法和用力的位置！ 分析工具就是在不斷地建立假設(shè)、進行論證、達成共識，最終解決問題的過程！ 管理工具的移植是提升管理者執(zhí)行力的有效手段！ 5、工具是執(zhí)行力的杠桿、工具是執(zhí)行力的杠桿176、流程是執(zhí)行力的血液、流程是執(zhí)行力的血液 不是結(jié)構(gòu)決定流程，而是流程決定結(jié)構(gòu) 關(guān)鍵不在

7、于你做什么，而在于你如何做 核心流程與非核心流程 創(chuàng)建以流程為基礎(chǔ)的結(jié)構(gòu)與執(zhí)行體制 流程優(yōu)化與持續(xù)創(chuàng)新187、組織是執(zhí)行力的骨架、組織是執(zhí)行力的骨架戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)，結(jié)構(gòu)支撐戰(zhàn)略！案例：事業(yè)部的成立是否合理19第三章第三章戰(zhàn)略是執(zhí)行力的前提戰(zhàn)略是執(zhí)行力的前提20我們先思考這樣的問題。一個人要成就一番事業(yè)，他首先要考慮的是什么？ 第一是要考慮往那個方向走？第二是要考慮用什么樣的人？第三是要考慮如何凝聚這幫人？如果這三個問題解決了，那企業(yè)基本的問題也就解決了。向什么方向走，用什么樣的人，憑什么凝聚人心，這就是企業(yè)管理的三大核心問題。是最基本的，也是最重要的。我們稱為戰(zhàn)略管理的三個基本底線，也就是說，如

8、果這三個問題不解決，戰(zhàn)略管理就無從談起。戰(zhàn)略管理的三個基本底線戰(zhàn)略管理的三個基本底線21登山比賽，戰(zhàn)略管理的形象比喻登山比賽，戰(zhàn)略管理的形象比喻 22一項戰(zhàn)略必須能精簡到一頁紙上一項戰(zhàn)略必須能精簡到一頁紙上一、長的戰(zhàn)略只會阻礙有效執(zhí)行 過于長的戰(zhàn)略規(guī)劃對于企業(yè)的發(fā)展沒有任何意義。二、在制定戰(zhàn)略時必須先確定要素 只要確定了要素，執(zhí)行者才能對講要確定的戰(zhàn)略計劃形成一個整體的、更加清晰的認識，才能判斷這項戰(zhàn)略是否優(yōu)秀，才能為開發(fā)出必要的備選戰(zhàn)略提供基礎(chǔ)和依據(jù)。 23 有這樣一個故事：某家報紙曾舉辦一項高額獎金的有獎?wù)鞔鸹顒印?題目是：在一個充氣不足的熱氣球上，載著三位關(guān)系世界興亡命運的科學(xué)家。 第一

9、位是環(huán)保專家，他的研究可拯救無數(shù)人們，免于因環(huán)境污染而面臨死亡的厄運。 第二位是核子專家，他有能力防止全球性的核子戰(zhàn)爭，使地球免于遭受滅亡的絕境。 第三位是糧食專家，他能在不毛之地，運用專業(yè)知識成功地種植食物，使幾千萬人脫離饑荒而亡的命運。 此刻熱氣球即將墜毀，必須丟出一個人以減輕載重，使其余的兩人得以存活，請問該丟下哪一位科學(xué)家？ 問題刊出之后，因為獎金數(shù)額龐大，信件如雪片飛來。在這些信中，每個人皆竭盡所能，甚至天馬行空地闡述他們認為必須丟下哪位科學(xué)家的宏觀見解。 最后結(jié)果揭曉，巨額獎金的得主是一個小男孩。 將復(fù)雜問題簡單化，將簡單問題復(fù)雜化將復(fù)雜問題簡單化，將簡單問題復(fù)雜化 24管理者不能

10、把事情越搞越復(fù)雜管理者不能把事情越搞越復(fù)雜把復(fù)雜問題簡潔化，而不是簡單化把復(fù)雜問題簡潔化，而不是簡單化抓住問題的關(guān)鍵，使問題一目了然抓住問題的關(guān)鍵，使問題一目了然學(xué)會把復(fù)雜的事情迅速的簡潔化學(xué)會把復(fù)雜的事情迅速的簡潔化25案例：案例：IBMIBM沒有戰(zhàn)略規(guī)劃沒有戰(zhàn)略規(guī)劃 當郭士納在當郭士納在19931993年以年以IBMIBM新任新任CEOCEO的身份第一次面對新聞界時，他的身份第一次面對新聞界時，他說了一句讓當時的財經(jīng)界記者大為驚嘆的話：說了一句讓當時的財經(jīng)界記者大為驚嘆的話：“IBM“IBM現(xiàn)在不需要什么現(xiàn)在不需要什么遠景規(guī)劃遠景規(guī)劃，IBMIBM最需要的是一系列非常務(wù)實的、以市場為導(dǎo)向的

11、最需要的是一系列非常務(wù)實的、以市場為導(dǎo)向的和高度有效的戰(zhàn)略。和高度有效的戰(zhàn)略?！?26制定戰(zhàn)略時要有風險意識制定戰(zhàn)略時要有風險意識 項戰(zhàn)略決策在作出之前必須對未來可能發(fā)生的變化作出充分的預(yù)測。一、對外部環(huán)境作出的假設(shè)是客觀的嗎？ 企業(yè)在制定戰(zhàn)略時必須對未來可能發(fā)生的重大變化做出預(yù)測，對企業(yè)未來幾年得到經(jīng)營環(huán)境做出假設(shè)，這樣制定出來的戰(zhàn)略才會對企業(yè)未來的發(fā)展起到指引作用。二、企業(yè)內(nèi)部有阻礙戰(zhàn)略執(zhí)行的潛在問題嗎？ 制定戰(zhàn)略時要客觀的評價企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境，對可能發(fā)生的重大變化做出預(yù)測，找出可能阻礙戰(zhàn)略執(zhí)行的絆腳石并想辦法解決它。27對戰(zhàn)略計劃進行評估對戰(zhàn)略計劃進行評估 戰(zhàn)略評估是測試和驗證一項戰(zhàn)略是

12、否科學(xué)和正確的最有效方式。 戰(zhàn)略評估是引發(fā)更深入思考的有利時機 戰(zhàn)略評估不該是打瞌睡和做白日夢的地方，而應(yīng)該是所有與會人員暢所欲言，把所有可能出現(xiàn)的問題一一列舉出來，并對戰(zhàn)略進行適當改善的地方。28第四第四章章 制度是執(zhí)行力的保障制度是執(zhí)行力的保障29贊成“制度至上”的企業(yè)家，在實施過程中肯定會發(fā)現(xiàn)，就算你的制度有多完善，肯定還是有空白的地方，或者制度是出臺了，但實施不了的尷尬局面。為什么？因為制度是死的，人是活的，如果執(zhí)行制度和被執(zhí)行制度的人在內(nèi)心是不贊成或反對這些制度的話，那么再完善的制度執(zhí)行起來也會變了味。 贊成“精神至上”的企業(yè)家而言，如果僅僅強調(diào)“寬容”是肯定行不通的，為什么？因為企

13、業(yè)首先不是宗教，就算是宗教，他們也有嚴格的教規(guī)在約束教徒的行為，而不是僅僅通過精神的洗煉；其次，人的本質(zhì)還有惡的一面，就算是圣人，你也難保在完全缺乏監(jiān)督的時候他會潔身自好，更不用說一家企業(yè)還存在著許多的不同層次的員工，用太過人性化的管理模式來管理基層員工是一項成本很高的管理行為，而且效果不如嚴格管理來得好些。 制度至上制度至上精神至上精神至上？制度至上還精神至上？制度至上還精神至上？30建立以執(zhí)行力為重點的薪酬和獎懲制度建立以執(zhí)行力為重點的薪酬和獎懲制度一、以薪酬來激勵員工 “錢不是萬萬能，沒錢就萬萬不能。”這句時髦而又略顯俗氣的話，似乎已經(jīng)成為世人對金錢的經(jīng)典看法。 所以，薪酬對員工而言是極

14、為重要的，是對員工努力工作的肯定和報償。薪酬對員工而言是極為重要的，是對員工努力工作的肯定和報償。然而，薪酬只有建立在公平的基礎(chǔ)上才能真正起到激勵的作用。然而，薪酬只有建立在公平的基礎(chǔ)上才能真正起到激勵的作用。二、獎勵最具執(zhí)行力的員工 員工的業(yè)績在很大程度上體現(xiàn)了這個人的執(zhí)行能力。只有執(zhí)行能力強的人才有可能取得優(yōu)秀的業(yè)績。所以，對高績效的員工予以獎勵可以激勵員工對高績效的員工予以獎勵可以激勵員工提高執(zhí)行力，進而增強整個企業(yè)的執(zhí)行力。提高執(zhí)行力，進而增強整個企業(yè)的執(zhí)行力。三、獎罰分明，才能有效執(zhí)行 通用電氣公司前總裁杰克韋爾奇曾說：“我力圖確保在每一天的經(jīng)營中，確保在每一天的經(jīng)營中，最有效率的人

15、得到最好的待遇最有效率的人得到最好的待遇；同時，我們必須察看那些譏笑最差的人，并給予一定的處罰。” 獎罰只是一種管理手段，獎罰分明會起到非常積極的效果。獎罰只是一種管理手段，獎罰分明會起到非常積極的效果。31清掃執(zhí)行障礙，建立跟進制度清掃執(zhí)行障礙，建立跟進制度32 中國管理模式能否成功，關(guān)鍵在于正式制度和非正式制度中國管理模式能否成功，關(guān)鍵在于正式制度和非正式制度的融合。中國企業(yè)能否在吸收西方較為完善和先進的管理制度的融合。中國企業(yè)能否在吸收西方較為完善和先進的管理制度前提下，建立中國企業(yè)的制度文化，或者說建立一種有效的企前提下，建立中國企業(yè)的制度文化，或者說建立一種有效的企業(yè)文化，使西方管理

16、制度與中國文化相結(jié)合，即業(yè)文化，使西方管理制度與中國文化相結(jié)合，即“自律自律” ” 和和“他律他律”的相結(jié)合，是中國企業(yè)能否建立競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵所在。的相結(jié)合，是中國企業(yè)能否建立競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵所在。 制度是讓想犯錯的人犯不了錯，制度是讓想犯錯的人犯不了錯，文化是讓有機會犯錯的人不愿意犯錯文化是讓有機會犯錯的人不愿意犯錯! ! 33第五章第五章 人才是執(zhí)行力的核心人才是執(zhí)行力的核心34首先要選對人首先要選對人 執(zhí)行力是指企業(yè)貫徹落實領(lǐng)導(dǎo)決策、及時有效地解決問題的能力，是企業(yè)管理決策在實施過程中原則性和靈活性相互結(jié)合的重要體現(xiàn)。一個企業(yè)有無執(zhí)行力，關(guān)鍵看有沒有選對人。從某種意義上說，選對人意味著企業(yè)

17、領(lǐng)導(dǎo)者成功了一大半。在公司的發(fā)展過程中，有很多因素都是它本身所無法控制的。在這種情況下，公司就更應(yīng)該對自己能夠控制的一個重要因素員工的素質(zhì)、尤其是那些身居要職的員工的素質(zhì)嚴加控制。人才是一個 組織最重要的財產(chǎn)，它也是該組織年夏一年取得進步的重要保證。他們的判斷、經(jīng)驗和能力將在很大程度上決定一家公司的命運。35表面形式（公開的）表面形式（公開的）目標，技術(shù)，結(jié)構(gòu)目標，技術(shù)，結(jié)構(gòu)財政資源，技巧與能力財政資源，技巧與能力內(nèi)在形式（隱蔽的）內(nèi)在形式（隱蔽的）態(tài)度，交往模式態(tài)度，交往模式群體作用群體作用個性，沖突個性，沖突關(guān)鍵在于組關(guān)鍵在于組織內(nèi)部條件織內(nèi)部條件標準標準選才標準組織冰山理論選才標準組織冰

18、山理論36人員的選聘需以其執(zhí)行力為重點人員的選聘需以其執(zhí)行力為重點 從外部招聘，引進具有執(zhí)行力的人才從外部招聘，引進具有執(zhí)行力的人才 選聘人員時只考慮其學(xué)歷和經(jīng)驗是遠遠不夠的，最關(guān)鍵的是考查他是否具有務(wù)實精神和自行品質(zhì)。如果不對其執(zhí)行力進行衡量，那只會招空想回家。 在企業(yè)內(nèi)部挖掘，提拔具有務(wù)實精神的人才在企業(yè)內(nèi)部挖掘，提拔具有務(wù)實精神的人才 無論是從外部招攬人才，還是從企業(yè)內(nèi)部挖掘、晉升人才（很多時候是兩者并用），都必須以執(zhí)行力為考查的重點。只有嚴格選聘那些執(zhí)行能力強的人，企業(yè)的執(zhí)行力和戰(zhàn)斗里才會提高。 37人力資源部門必須以執(zhí)行的結(jié)果為導(dǎo)向人力資源部門必須以執(zhí)行的結(jié)果為導(dǎo)向真正有意義的是最后

19、的執(zhí)行結(jié)果真正有意義的是最后的執(zhí)行結(jié)果 人力資源部門在整個執(zhí)行過程中處于關(guān)鍵位置 人力資源部門要注意角色轉(zhuǎn)變38讓合適的人做合適的事讓合適的人做合適的事 卡耐基說過：“我不懂得鋼鐵，但我懂得制造鋼鐵的人的特性和思想，我知道怎樣去為一項工作選擇適當?shù)娜瞬?。?選聘人才時要考慮職位的要求 執(zhí)行力是有界限的，某人在某方面必須很好并不表明他也勝任另一工作，所以，在選聘人才時，應(yīng)考慮其執(zhí)行力是否與職位的要求想匹配。 彼得斯指出：“雇傭合適的員工是任何公司所能做的最重要的決定。 把恰當?shù)娜朔旁谇‘數(shù)奈恢蒙?成功的企業(yè)家用認得重要原則之一就是適才適所 ，把恰當?shù)娜朔旁谧钋‘數(shù)奈恢蒙稀?適當?shù)娜瞬挪拍軇?chuàng)出偉大

20、事業(yè)39打造堅實的中層隊伍打造堅實的中層隊伍 一般來說，企業(yè)的中層管理者是指那些在產(chǎn)品開發(fā)、策略規(guī)劃、人力資源、會計財務(wù)、行銷、生產(chǎn)等關(guān)鍵部門、崗位的管理人員。他們是企業(yè)中的一個特殊群體，由于他們自身職責和權(quán)限的規(guī)定，決定了他們在企業(yè)中既不同于高層領(lǐng)導(dǎo)又不同于一般員工的角色定位，他們不僅僅發(fā)揮著信息傳遞的作用，而且還具有中繼以及監(jiān)督的職能。我們把中層管理者比喻為執(zhí)行過程中的“腰”。擁有一批精明強干的中層管理人員，是執(zhí)行成功的基本條件。q 中層執(zhí)行者的堅凝與松散中層執(zhí)行者的堅凝與松散q 中層管理者是執(zhí)行體系的中層管理者是執(zhí)行體系的“腰腰”40有效執(zhí)行要求妥善處理績效差的人有效執(zhí)行要求妥善處理績效

21、差的人 企業(yè)必須妥善處理這些績效差的人，使他們在戰(zhàn)略決策的執(zhí)行過程中發(fā)揮積極的、有益得到作用，而不是阻礙執(zhí)行工作的順利進行。 給績效差的額人調(diào)換合適的工作崗位 對于那些有執(zhí)行力，但由于工作崗位的不合適而表現(xiàn)欠佳的組織成員，最有利于提高企業(yè)執(zhí)行力的處理辦法就是把他調(diào)換到更合適他的工作崗位上去。 如果找不到適合績效差的人的崗位，只有解雇他 每一個領(lǐng)導(dǎo)者都應(yīng)該有“揮淚斬馬謖”得到勇氣。 對于那些績效差的人，決不能讓其留在原職。41建立一條執(zhí)行型領(lǐng)導(dǎo)者的培養(yǎng)通道建立一條執(zhí)行型領(lǐng)導(dǎo)者的培養(yǎng)通道 企業(yè)需要建立一條完善的領(lǐng)導(dǎo)人才輸送管道，這樣在高層領(lǐng)導(dǎo)因種種原因不得不離開公司時，就不會因為倉促的選擇后繼者而

22、導(dǎo)致企業(yè)正常運營受到不良影響了。 選擇繼任者的工作應(yīng)從現(xiàn)任領(lǐng)導(dǎo)者上任開始 客觀的評價候選人的能力 培養(yǎng)和提高候選人的執(zhí)行能力42激發(fā)執(zhí)行的熱情激發(fā)執(zhí)行的熱情 43當任何一件事情不能做好的原因缺乏：戰(zhàn)略、制度、規(guī)定、流程、工作標準、缺乏：觀念、知識、技能、習(xí)慣、態(tài)度建立各種政策、標準必須通過培訓(xùn)解決問題分析鑒定44 人才往往因為公司而來，卻往往因為上司而離開 帕金森定理 提高部門經(jīng)理素質(zhì)，設(shè)計職業(yè)生涯通道 沒有不好的員工，只有不好的主管！ 人才接力捧，一線經(jīng)理人的第一考核指標人才接力捧，一線經(jīng)理人的第一考核指標45p培訓(xùn)的定義培訓(xùn)的定義 督導(dǎo)員須給下屬提供適當?shù)呐嘤?xùn)，以確保下屬具備足夠的能力和信

23、心去完成所授予的工作，達到公司預(yù)期的目標。培訓(xùn)的定義： 培訓(xùn)是指通過改變受訓(xùn)者的知識水平、技術(shù)水平和態(tài)度，從而改變受訓(xùn)者的思想及行為，使他具備足夠的能力去擔當目前的工作，或準備迎接將來派予的新挑戰(zhàn)。工作態(tài)度工作知識工作技能和技術(shù)培訓(xùn)下屬培訓(xùn)下屬46培訓(xùn)，以提高員工的執(zhí)行力為重點培訓(xùn)，以提高員工的執(zhí)行力為重點 對于執(zhí)行力薄弱或確失的其企業(yè)來說，僅靠薪酬和獎勵的推動還不足以改變員工對執(zhí)行的態(tài)度，企業(yè)還需要有一個“拉”的力量，也就是開展面向全體員工的，以執(zhí)行力為重點的教育和培訓(xùn)。 舉個例子，如果我們培訓(xùn)業(yè)務(wù)人員，說每天應(yīng)該填什么報表等等，可能實行不了一段時間就開始流于形式了 。 但如果有相應(yīng)的支持系

24、統(tǒng)，效果可能就大為改觀了。 比如：公司明確表示職位空缺時都會首先從公司內(nèi)部進行招聘，而且又明確了各崗位應(yīng)該具備的素質(zhì)和能力，然后我們告訴業(yè)務(wù)人員，現(xiàn)在訓(xùn)練大家不是因為要大家為了交報表而做報表，而是在訓(xùn)練大家做部門經(jīng)理，這是為公司在快速擴張的市場培養(yǎng)后備人才，而且做一名合格的部門經(jīng)理應(yīng)該具備什么素質(zhì)和能力都有明確的要求。 明確了這些，我想業(yè)務(wù)人員就會努力去做了，而且會很主動。為什么？這就像有個笑話里講的，有頭牛不出力耕地，怎么打都不走，怎么辦？趕牛的人想了個主意，把一束青草掛在牛頭的前面，結(jié)果不用打，牛就拼命往前走了。47 一條老獵狗年輕力壯時從沒有向森林中的任何野獸屈服過，年老后，在一次狩獵中

25、，遇到一頭野豬，他勇敢地撲上去咬住野豬的耳朵。由于他的牙齒老化無力，不能牢牢地咬住，野豬跑了。主人跑過來后大失所望，痛罵他一頓。年老的獵狗抬起頭來說：“主人呀！這不能怪我不行。我的勇敢精神和年輕時是一樣的，但我不能抗拒自然規(guī)律。從前我的行為受到你的稱贊，現(xiàn)在也不應(yīng)受到你的責備啊?！?給員工一張長期飯票，讓他們永遠都有一顆二十歲的心臟給員工一張長期飯票，讓他們永遠都有一顆二十歲的心臟! !學(xué)習(xí)，讓七十歲的身體擁有二十歲的心臟學(xué)習(xí)，讓七十歲的身體擁有二十歲的心臟 48 老鷹是所有鳥類中最強壯的種族，根據(jù)動物學(xué)家所做的研究，這可能與老鷹的喂食習(xí)慣有關(guān)。 老鷹一次生下四、五只小鷹，由于它們的巢穴很高，

26、所以獵捕回來的食物一次只能喂食一只小鷹，而老鷹的喂食方式并不是依平等的原則，而是哪一只小鷹搶得兇就給誰吃，在此情況下，瘦弱的小鷹吃不到食物都死了，最兇狠的存活下來，代代相傳，老鷹一族愈來愈強壯。 鄧小平不就說一句名言： 不管白貓黑貓，能抓老鼠的就是好貓！不管白貓黑貓，能抓老鼠的就是好貓！ 物競天擇，適者生存，只有生存下來才是真理物競天擇，適者生存，只有生存下來才是真理 適者生存，建立基于能力的人力資源管理體系適者生存，建立基于能力的人力資源管理體系 49授權(quán)是為公司培養(yǎng)人才的最好途徑之一。 授權(quán)首先是一種管理的意識，一種培養(yǎng)人才的意識！授權(quán)首先是要把握風險，就是要適當授權(quán)，要有承擔風險的意識和

27、責任。授權(quán)是對公司最大的忠誠！ 授權(quán)流程是首先要交給合適的人，然后給他一個計劃，接著就是過程監(jiān)控。 授權(quán)是要將責權(quán)利一塊授權(quán)出去。 授權(quán)是要用一個啟發(fā)性的觀點去引導(dǎo)員工，教授他做事的技能和方法。授權(quán)，就是陪著新手學(xué)開車授權(quán)，就是陪著新手學(xué)開車 50授權(quán)的程度，通常情況下是：你告訴我情況，我來決策；你告訴我建議我來選擇；你告訴我你希望怎么做，我隨后再告訴你怎么做；你可以去做，但是你要給我知道你怎么做，要與我有聯(lián)系。授權(quán)的程度授權(quán)的程度 51第六章第六章 文化是執(zhí)行力的基礎(chǔ)文化是執(zhí)行力的基礎(chǔ)52在組織中建立執(zhí)行文化是企業(yè)成功的關(guān)鍵在組織中建立執(zhí)行文化是企業(yè)成功的關(guān)鍵 將執(zhí)行力融入企業(yè)文化之中 企業(yè)

28、文化對于推動企業(yè)得到發(fā)展有著不可低估的作用，企業(yè)要富有執(zhí)行力，就必須將執(zhí)行力融入企業(yè)文化之中。執(zhí)行力文化正在成為21世紀企業(yè)發(fā)展的主流文化，這種文化也是企業(yè)得以經(jīng)久不衰的保證。 在企業(yè)里，只有一個或幾個人具有執(zhí)行力是遠遠不夠的。一個企業(yè)的生存和發(fā)展，需要一大批執(zhí)行型管理者，需要全體員工都具有執(zhí)行的意識和能力。只有將執(zhí)行力融入企業(yè)文化中，才能收到最好的效果。只有將執(zhí)行力融入企業(yè)文化中，才能收到最好的效果。 執(zhí)行力誕生于企業(yè)信仰 沒有信仰，制度就形同虛設(shè)；沒有信仰，提高執(zhí)行力就是空談。 53中國傳統(tǒng)文化對執(zhí)行力的障礙中國傳統(tǒng)文化對執(zhí)行力的障礙 54 和，是不同事物的相成相濟，是多樣性的統(tǒng)一，它承認

29、矛盾，是矛盾發(fā)和，是不同事物的相成相濟，是多樣性的統(tǒng)一，它承認矛盾，是矛盾發(fā)展的協(xié)調(diào)統(tǒng)一；同，是相同事物的疊加，它回避矛盾，掩蓋事物之間的差異。展的協(xié)調(diào)統(tǒng)一；同，是相同事物的疊加，它回避矛盾，掩蓋事物之間的差異。表現(xiàn)在處理人際關(guān)系上，同是唯唯諾諾，是無原則的茍同甚至同流合污；和表現(xiàn)在處理人際關(guān)系上，同是唯唯諾諾，是無原則的茍同甚至同流合污；和則是有原則的和睦相處，就是說，凡無關(guān)原則的小事，要理解忍讓，不要小則是有原則的和睦相處，就是說，凡無關(guān)原則的小事，要理解忍讓，不要小題大作、鬧不團結(jié)，凡事關(guān)原則性的大問題，則要堅持原則、一絲不茍。表題大作、鬧不團結(jié)，凡事關(guān)原則性的大問題，則要堅持原則、一絲

30、不茍。表現(xiàn)在上下級關(guān)系上，同是下級對上級的絕對服從和死氣沉沉、緊張壓抑的現(xiàn)在上下級關(guān)系上，同是下級對上級的絕對服從和死氣沉沉、緊張壓抑的“一言堂一言堂”；和則是上下級的互相尊重和坦誠議政、集思廣益的；和則是上下級的互相尊重和坦誠議政、集思廣益的“眾言堂眾言堂”。中國傳統(tǒng)文化的精髓中國傳統(tǒng)文化的精髓和諧和諧55態(tài)度決定一切態(tài)度決定一切 56 潛 能（可做到） 成 就(已做到)已掌握的技巧真正的績效57文化決定觀念，文化決定觀念，觀念決定心態(tài)，觀念決定心態(tài)，心態(tài)決定行為，心態(tài)決定行為，行為決定習(xí)慣，行為決定習(xí)慣，習(xí)慣決定未來。習(xí)慣決定未來。58v 被繩牽住的大象被繩牽住的大象 一只馬戲團的大象，可

31、以表演很多高難度的技巧動作，但卻不敢跨越出被繩栓住的范圍。v 能舉超重的運動員能舉超重的運動員 一直自認為不能舉起205KG杠鈴的運動員，在教練的失誤下，誤把205KG當作200KG的杠鈴舉起。原因是他相信他舉的是200KG。59有一個聰明的男孩，有一天媽媽帶著他到雜貨店去買東西，老板看有一個聰明的男孩，有一天媽媽帶著他到雜貨店去買東西，老板看到這個可愛的小孩，就打開一罐糖果，要小男孩自己拿一把糖果。但是到這個可愛的小孩，就打開一罐糖果，要小男孩自己拿一把糖果。但是這個男孩卻沒有任何的動作。幾次的邀請之後，老板親自抓了一大把糖這個男孩卻沒有任何的動作。幾次的邀請之後，老板親自抓了一大把糖果放進

32、他的口袋中。回到家中，母親很好奇的問小男孩，為什沒有自己果放進他的口袋中。回到家中，母親很好奇的問小男孩，為什沒有自己去抓糖果而要老板抓去抓糖果而要老板抓 呢？小男孩回答得很妙：呢？小男孩回答得很妙：“因為我的手比較小呀！因為我的手比較小呀！而老板的手比較大，所以他拿的一定比我拿的多很多！而老板的手比較大，所以他拿的一定比我拿的多很多！” 借勢借勢60每當太陽從地平線上升起，草原上的獵豹們就開始尋覓他們最喜歡吃的食每當太陽從地平線上升起，草原上的獵豹們就開始尋覓他們最喜歡吃的食物物羚羊，而羚羊更是高度警惕，時時小心。多少年來，從它們出現(xiàn)在這羚羊，而羚羊更是高度警惕，時時小心。多少年來，從它們出

33、現(xiàn)在這片草原上，就開始了這種速度和生存能力的競爭，到如今，它們都已經(jīng)成為這片草原上，就開始了這種速度和生存能力的競爭，到如今，它們都已經(jīng)成為這個地球上跑得最快的動物。個地球上跑得最快的動物。 小獵豹問媽媽：小獵豹問媽媽：“為什么我們總要奔跑？為什么我們總要奔跑？”獵豹告訴它：獵豹告訴它：“孩子，我們一孩子，我們一定要注意那些羚羊，它們就是我們賴以生存的食物。你必須學(xué)會和提高奔跑的定要注意那些羚羊，它們就是我們賴以生存的食物。你必須學(xué)會和提高奔跑的能力，這樣你才不被餓死。能力，這樣你才不被餓死。” ” 小羚羊問媽媽：小羚羊問媽媽：“為什么我們總是在奔跑？為什么我們總是在奔跑？”羚羊說：羚羊說：“

34、因為每時每刻，因為每時每刻，我們的敵人我們的敵人獵豹都在等待著機會。我們只有不斷地奔跑和閃躲才能保證獵豹都在等待著機會。我們只有不斷地奔跑和閃躲才能保證每天生命的延續(xù)。而且我們要爭取跑得更快，因為獵豹跑輸一次，最多意味著每天生命的延續(xù)。而且我們要爭取跑得更快，因為獵豹跑輸一次，最多意味著它們這次捕捉失敗，只是少了一頓午餐，下次還有機會。但對我們而言，多的它們這次捕捉失敗，只是少了一頓午餐，下次還有機會。但對我們而言，多的就是一次繼續(xù)生存下去的機會，我們也才能再次看到明天的太陽。一個是為了就是一次繼續(xù)生存下去的機會，我們也才能再次看到明天的太陽。一個是為了午餐，一個是為了生存，這就是為什么我們要

35、比獵豹跑得更快的原因啊。午餐，一個是為了生存，這就是為什么我們要比獵豹跑得更快的原因啊?！?速度速度61 有一個單位招聘業(yè)務(wù)員，由于公司待遇很好，所以很多人面試。有一個單位招聘業(yè)務(wù)員，由于公司待遇很好，所以很多人面試。 經(jīng)理為了考驗大家就出了一個題目：讓他們用一天的時間去推銷梳經(jīng)理為了考驗大家就出了一個題目：讓他們用一天的時間去推銷梳子，向和尚推銷。很多人都說這不可能的，和尚是沒有頭發(fā)的，怎么可子，向和尚推銷。很多人都說這不可能的，和尚是沒有頭發(fā)的，怎么可能向他們推銷？能向他們推銷？ 62第一個人說：經(jīng)理呀，我推銷了一把梳子。經(jīng)理說：你告訴我你怎第一個人說：經(jīng)理呀，我推銷了一把梳子。經(jīng)理說：你

36、告訴我你怎么向和尚推銷的？第一個人說：我到處和和尚講，我們的梳子是多么多么向和尚推銷的？第一個人說：我到處和和尚講，我們的梳子是多么多么的好，對頭發(fā)是多么多么的好，結(jié)果那些和尚都罵我神精病，說我笑么的好，對頭發(fā)是多么多么的好，結(jié)果那些和尚都罵我神精病，說我笑他們沒有頭發(fā)，趕我走甚至要打我。我很絕望，這時候我看到一個小和他們沒有頭發(fā)，趕我走甚至要打我。我很絕望，這時候我看到一個小和尚，頭上生了很多癩子，很癢，在那里用手抓。我就騙他告訴他，抓頭尚，頭上生了很多癩子，很癢，在那里用手抓。我就騙他告訴他，抓頭用梳子抓，我騙他，賣出了一把。用梳子抓，我騙他，賣出了一把。 63第二個回來了：經(jīng)理呀，我賣出

37、了第二個回來了：經(jīng)理呀，我賣出了1010把梳子。經(jīng)理說：你怎么向和尚推銷把梳子。經(jīng)理說：你怎么向和尚推銷的？第二個人說：我想了很多辦法，后來我到了一個最高的山上的寺廟里，我的？第二個人說：我想了很多辦法，后來我到了一個最高的山上的寺廟里，我問和尚，這里是不是有很多人拜佛？和尚說是的，我有問他，如果他們的頭發(fā)問和尚，這里是不是有很多人拜佛？和尚說是的，我有問他，如果他們的頭發(fā)被山風吹亂了，拜佛尊敬不尊敬？和尚說當然不尊敬。我說你知道了又不提醒被山風吹亂了，拜佛尊敬不尊敬？和尚說當然不尊敬。我說你知道了又不提醒他，是不是一種罪過？他說當然是一種罪過。于是我建議他在每個佛像前擺一他，是不是一種罪過？

38、他說當然是一種罪過。于是我建議他在每個佛像前擺一把梳子，游客來了梳完頭再拜佛！一共把梳子，游客來了梳完頭再拜佛！一共1010個佛像我賣出去個佛像我賣出去1010把。把。 64第三個回來了：經(jīng)理呀我賣出了第三個回來了：經(jīng)理呀我賣出了30003000把梳子！經(jīng)理說：你告訴我你把梳子！經(jīng)理說：你告訴我你怎么賣的？第三個人說：我到了最大的寺廟里，直接跟方丈講，你想不怎么賣的？第三個人說：我到了最大的寺廟里，直接跟方丈講，你想不想增加收入？方丈說想。我就告訴他，在寺廟最繁華的地方貼上標語，想增加收入？方丈說想。我就告訴他，在寺廟最繁華的地方貼上標語，捐錢有禮物拿。什么禮物呢，一把功德梳。這個梳子有個特點

39、，一定要捐錢有禮物拿。什么禮物呢，一把功德梳。這個梳子有個特點，一定要在人多的地方梳頭，這樣就能梳去晦氣梳來運氣。于是很多人捐錢后就在人多的地方梳頭，這樣就能梳去晦氣梳來運氣。于是很多人捐錢后就梳頭又使很多人去捐錢。一下子就賣出了梳頭又使很多人去捐錢。一下子就賣出了30003000把。把。 65創(chuàng)新創(chuàng)新只有一條路不能選擇只有一條路不能選擇那就是放棄的路；那就是放棄的路；只有一條路不能拒絕只有一條路不能拒絕那就是成長的路。那就是成長的路。 不大可能的事也許今天實現(xiàn)，不大可能的事也許今天實現(xiàn)，根本不可能的事也許明天會實現(xiàn)。根本不可能的事也許明天會實現(xiàn)。 68 思考題1：我的哪些想法和信念制約了我的

40、成長和事業(yè)的發(fā)展？69沒有任何借口沒有任何借口 美國西點軍校200年來最重要的行為準則，西點軍校的學(xué)生常常用四句話回答長官，第一句是的，長官，第二句不是，長官，第三句話我不知道長官，第四句話最精彩沒有任何借口. 70“20/80原則” 在一個企業(yè)的價值創(chuàng)造過程中，20%的骨干人員創(chuàng)造了企業(yè)80%的價值；而且在每一位人身上“二八原理”同樣適用，即80%的工作任務(wù)是由20%的關(guān)鍵行為完成的。管理要抓住關(guān)鍵管理要抓住關(guān)鍵 “51%原則” 有選擇就會有放棄。假設(shè)一件事有非此即彼的兩種選擇，而且兩種選擇幾乎具有相同的吸引力，應(yīng)對兩個選擇對象進行分析，如果其中一個有51%的選擇理由，就應(yīng)該毫不猶豫的選擇它

41、。管理必須做出選擇。選擇前認真分析，選擇后決不后悔管理必須做出選擇。選擇前認真分析，選擇后決不后悔兩個重要的管理原則兩個重要的管理原則71英國運送流放犯人的故事 1718世紀，英國總是把一些犯人流放到澳洲，開始，按照上船時 犯人的人頭給私營船主付費和發(fā)給食物，但到岸存活率非常低，最高時死亡率達到94% 英國政府極欲降低犯人死亡率，設(shè)想了很多方案 創(chuàng)新一個制度：按到達澳洲活著下船的犯人人頭付費. 一個好的制度能夠自行“區(qū)別真?zhèn)巍保孕刑峁┳屓苏\實守信的引導(dǎo)與激勵不斷創(chuàng)新制度不斷創(chuàng)新制度72注意細節(jié)，管理從小事做起注意細節(jié)，管理從小事做起73必須把每個環(huán)節(jié)的工作落到實處必須把每個環(huán)節(jié)的工作落到實處

42、 在當今日益激烈的市場競爭中，在市場機會稍縱即逝的商戰(zhàn)中，企業(yè)必須踏踏實實地做好每一件事。 只有企業(yè)上下更加關(guān)注實施的工作而不是令人心潮澎湃、熱血沸騰的目標本身，企業(yè)才能實現(xiàn)理性的發(fā)展。 戴爾公司是近年來表現(xiàn)得最為卓越的公司之一，在經(jīng)過不到20年的時間里，一躍成為世界最大的PC制造商。和大多數(shù)公司總犯“言出不行”的錯誤不同，戴爾公司是言出必行的。每一名員工都必須把自己的工作做得盡善盡美，在公司最高領(lǐng)導(dǎo)的監(jiān)督下，每一個環(huán)節(jié)的工作都必須落到實處。 注意具體問題就是確保將美意個環(huán)節(jié)的工作都落到實處。要做到這一點，不僅需要員工明確自己的職責并做好自己所應(yīng)負責的工作，而且還需要高管理者將關(guān)注的焦點從美好

43、的設(shè)想轉(zhuǎn)移到如何實現(xiàn)這一問題上來，制定具體的可執(zhí)行的行動方案，并關(guān)注方案的執(zhí)行。74可怕的敵人是自己可怕的敵人是自己 成功的執(zhí)行者盡力忍受住自己的憂慮。他們理解自己的憂慮心情，是自己習(xí)慣隨之而來的感覺。當他們?yōu)樵噲D改掉一些舊的行為而感到憂慮的時候，就對自己說：“這種情緒又來了。但是，我要堅持住。這次我決定要是生活發(fā)生一個變化，不管多么沒有把握、多么心慌，一定要堅持下來?！?失敗的執(zhí)行者往往在自己想要改掉毛病覺得憂慮的時候，則找一些話為自己開脫。這種做法叫做“明天再說”的回避法： “我太累了，這個新的辦法等到明天再實行吧。” “我有點惡心，以后等我覺得好受一些再說吧?！?“現(xiàn)在專心不下來，分心的

44、事情太多了。以后再說吧?！?“我有那么多差事要干，現(xiàn)在先放一放，過幾天再做這件事吧。” 不要再找借口拖延了！這樣做是有害的，也是不必要的。要平拼一拼，使自己習(xí)慣于這種恐懼感，今天就動手去做。75第七第七章章 工具是執(zhí)行力的杠桿工具是執(zhí)行力的杠桿76勢能：執(zhí)行的環(huán)境管理工具勢能：執(zhí)行的環(huán)境管理工具 勢能的必要性與利用 孫子說過：“善戰(zhàn)者，求之于勢，不責于人，故能擇人而勢。任勢者，其戰(zhàn)人也，如轉(zhuǎn)木石。木石之性，安則靜，危則動，方則止，圓則行。故善戰(zhàn)人之勢，如轉(zhuǎn)圓石于千仞只山者，勢也?！碧瞥闹娛录依罹敢舱J為：“用兵任勢，如峻坡走丸，用力之微，而戰(zhàn)功甚博也?！笨梢?，巧妙地運勢，實能起到四兩撥千斤

45、之妙。 勢的增長鏈 “勢”其實是一個不斷運行的過程，如它并不是雜亂無章的進行，而是遵循一條“勢”的增長鏈有序、漸進地展開，那么形成的“勢”便能爬升到一個較高的程度。77矛盾：執(zhí)行的過程管理焦點矛盾：執(zhí)行的過程管理焦點 矛盾的不可避免性 第一種矛盾：對不充裕的執(zhí)行資源的競爭 第二種矛盾：執(zhí)行分工形成的矛盾 第三種矛盾：工作性質(zhì)不同而產(chǎn)生的矛盾 第四種矛盾：個人目標取向差別形成的矛盾 第五種矛盾：含糊不清的組織結(jié)構(gòu)導(dǎo)致的矛盾 建設(shè)性和破壞性的矛盾 用組織方法來處理矛盾78杠桿：執(zhí)行的環(huán)節(jié)管理工具杠桿：執(zhí)行的環(huán)節(jié)管理工具 著名物理學(xué)家阿基米德有一句名言：給我一根足夠長的杠桿和一個指點，我就能撬動整個

46、地球。 杠桿一：關(guān)鍵性人物 古語講的“擒賊先擒王”就是這個道理。 杠桿二：競爭對手的資源 以其他企業(yè)的資產(chǎn)為杠桿。 杠桿三：競爭性情景 物以稀為貴，人們對不能一下子得到的東西常有更迫切的追求，利用這一人性的弱點，可以增強我們的執(zhí)行力度。79不正確的工作方法會給執(zhí)行帶來阻礙不正確的工作方法會給執(zhí)行帶來阻礙 通常我們遇到公司在作業(yè)的時候會組建一個項目小組，然后把工作進行分解，ABCD每人負責一攤活，然后進行匯總。這種作業(yè)方式?jīng)]有把作業(yè)人員的能力形成合力，而是分散了作業(yè)的實力。1+1沒有大于2，甚至能不能等于2都是個問號。再就是作業(yè)的時候每次都是從頭去做，沒有形成自己的作業(yè)工具模板。 此時，我們應(yīng)該

47、果斷地采取這樣的對策： 第一，充分發(fā)揮團隊的作用，利用大家的智慧先確定思路上原則性的東西，第一，充分發(fā)揮團隊的作用，利用大家的智慧先確定思路上原則性的東西，先保證大家努力的方向不會錯。先保證大家努力的方向不會錯。 有些時候，本來應(yīng)該向東走，但開始的時候不進行明確，等某人往西走了一公里了才說錯了，如果是取藥救人的話恐怕早就晚了三秋了。 各級主管都必須明白：方向比距離和速度更重要！各級主管都必須明白：方向比距離和速度更重要！ 第二，在作業(yè)的過程中注意積累，建立自己的作業(yè)工具模板。第二，在作業(yè)的過程中注意積累，建立自己的作業(yè)工具模板。 比如企業(yè)在某地要招商，如果有標準的招商手冊和程序文件的話，不用興

48、師動眾就可以把事情辦了。反之如果每次都從頭開始制定就麻煩多了，無形中大大降低了作業(yè)的效率和質(zhì)量。 喜歡旅游的人肯定有感覺：同樣是爬山，如果先坐索道到半山腰，然后再往上爬，肯定比從山腳下開始爬的人早到山頂。 80A、重要且緊急的B、重要但不緊急的C、緊急但不重要的D、既不緊急也不重要的E、浪費時間的時間管理工作可以分以下幾種：81 大部分人的習(xí)慣是根據(jù)緊急性來確定 工作的優(yōu)先順序： 比如說：必須今天做好的,應(yīng)該在今天做好的,應(yīng)該在某個時間做好的，但是還不急。 “你是怎么做的哪？” 小張回答：“我好像也是這樣做的?！?王部長說：“事實上，應(yīng)該根據(jù)工作的重要性來定優(yōu)先順序，以緊急性作為次重要的考慮因

49、素”。82 工作安排的順序是： 先做 A、重要且緊急的工作 再做 B、重要但不緊急的工作 少做 C、緊急但不重要的工作 不做 D、既不緊急也不重要的工作 杜絕 E、浪費時間的工作 一定要把A、B的事先干好，再干其他事，時間不夠，即使其他事干不完也是可以的。 83理論依據(jù)：20/80法則： 所有工作中20%將做出了80%的貢獻。這20%的工作可以說就是重要的工作。你把這20%的重要工作做完了、做好了，你就完成了80%的工作了。但你把剩余的80%的工作做完了，你才完成了20%的工作。所以你應(yīng)先把這20%的重要工作先完成。分分 析析84結(jié)結(jié) 論論先做最重要的事先做最重要的事85第八章第八章 流程是執(zhí)

50、行力的血液流程是執(zhí)行力的血液861 1、戰(zhàn)略流程：與人員流程、營運流程連結(jié)、戰(zhàn)略流程：與人員流程、營運流程連結(jié)如何執(zhí)行才是重點戰(zhàn)略的基本要素只能少，不須多 區(qū)分戰(zhàn)略的層次 誰來制定計劃？ 戰(zhàn)略計劃該提的問題一個健全的戰(zhàn)略計劃必須探討到下列問題：對外在環(huán)境的評量如何？對現(xiàn)有客戶與市場的了解多少？能兼顧獲利的最佳成長之道為何？競爭者是誰？企業(yè)是否具備執(zhí)行戰(zhàn)略的能力？計劃執(zhí)行過程中的階段性目標為何？是否能兼顧短期與長期的平衡？企業(yè)面對的關(guān)鍵性課題為何？該如何在永續(xù)性的基礎(chǔ)上追求獲利？87 任何企業(yè)都需要制定戰(zhàn)略。企業(yè)通過這些流程規(guī)劃它的發(fā)展前景，包括戰(zhàn)略規(guī)劃、產(chǎn)品/服務(wù)開發(fā)、以及新流程的開發(fā)等。戰(zhàn)略

51、流程非常重要。假如戰(zhàn)略流程環(huán)節(jié)出了差錯，那么無論企業(yè)的執(zhí)行力有多強都白搭。而且執(zhí)行力越強，可能錯的更遠。 戰(zhàn)略流程決定戰(zhàn)略思想的實施 戰(zhàn)略流程要素 誰是戰(zhàn)略流程的主導(dǎo)者戰(zhàn)略流程是基石戰(zhàn)略流程是基石 88戰(zhàn)略執(zhí)行力的保障體系，年度經(jīng)營計劃戰(zhàn)略執(zhí)行力的保障體系，年度經(jīng)營計劃 戰(zhàn)略制定出來之后，關(guān)鍵在于實施，沒有一套完善的戰(zhàn)略實施體系，戰(zhàn)略永遠形成不了企業(yè)的競爭優(yōu)勢，永遠停留在計劃與現(xiàn)實的矛盾之中。 對于戰(zhàn)略的實施，其實中國大部分企業(yè)，特別是大型國有企業(yè)已經(jīng)有一套非常完善的運作體系，他們對于戰(zhàn)略如何從制定到落實，如何從公司到個人，如何從年度到月度都有很完善的流程及體系。那為什么中國現(xiàn)有的企業(yè)被稱為是

52、沒有戰(zhàn)略的執(zhí)行力呢？ 89問題主要體現(xiàn)在三個方面：一、在戰(zhàn)略實施的前提上出現(xiàn)了問題。 為了計劃而計劃，這是中國企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力出現(xiàn)問題的根源！ 為了結(jié)論而調(diào)研，這是錯誤戰(zhàn)略或計劃戰(zhàn)略的罪魁禍首！ 二、負責戰(zhàn)略實施的人沒有把它作為戰(zhàn)略來實施！ 一個完善的戰(zhàn)略保障體系，如果執(zhí)行的負責人并沒有用心、真心 想去實現(xiàn)它，那不管什么樣的體系，結(jié)果都是一樣的！三、中國企業(yè)不善于總結(jié)！ 總結(jié)的關(guān)鍵是要將經(jīng)驗上升為理論，上升為知識，這才是總結(jié)的核心。 90 反過來看西方的戰(zhàn)略實施體系，其實他們的戰(zhàn)略實施體系并沒有比我們有什么高明之處，只不過他們將戰(zhàn)略的實施體系上升成為工作模板，工作流程，上升到理論階段，并真正將它

53、作為戰(zhàn)略保障的重要措施去做而已?，F(xiàn)在有許多人在推廣西方的戰(zhàn)略實施體系，并在前面加上了幾個英文字母，如什么5H、4W什么的，實際上你仔細去分析它，只不過是將我們經(jīng)常做的那一套年度計劃體系冠上一個比較國際化的名詞而已。從這個角度說，中國企業(yè)確實是不懂得總結(jié)！ 中國許多企業(yè)在戰(zhàn)略保障體系上并不落后，落后的只是觀念，中國許多企業(yè)在戰(zhàn)略保障體系上并不落后，落后的只是觀念，落后的只是思維！落后的只是思維！ 91 中國許多民營企業(yè)還處在感性戰(zhàn)略階段，他們連基本的戰(zhàn)略管理知識都不具備，因此談不上說是戰(zhàn)略實施的執(zhí)行力問題。那他們是不是沒有戰(zhàn)略呢？回答是肯定有的！ 戰(zhàn)略并不僅僅指必需有一套可以顯示出來的書面規(guī)劃，

54、它更戰(zhàn)略并不僅僅指必需有一套可以顯示出來的書面規(guī)劃，它更多的是指具備戰(zhàn)略管理的思維方式！多的是指具備戰(zhàn)略管理的思維方式！ 德魯克說：德魯克說：“沒有戰(zhàn)略的企業(yè)就象流浪漢一樣無家可歸。沒有戰(zhàn)略的企業(yè)就象流浪漢一樣無家可歸?！?92 當前中國大部分民營企業(yè)家確實還停留在感性戰(zhàn)略的階段。 所謂的感性戰(zhàn)略，就是指沒有經(jīng)過理性科學(xué)市場的分析，基本上處于所謂的感性戰(zhàn)略，就是指沒有經(jīng)過理性科學(xué)市場的分析，基本上處于拍腦袋定戰(zhàn)略的情況。拍腦袋定戰(zhàn)略的情況。 這種感性戰(zhàn)略的優(yōu)點在于企業(yè)的決策速度很快，它不需要經(jīng)過較長時間的分析，對市場的變化反映靈敏，所以往往很容易抓住商機。缺點是它對企業(yè)家的個人素質(zhì)要求很高，一

55、旦決策錯誤，可能滿盤皆輸。企業(yè)在創(chuàng)業(yè)初期，這種感性戰(zhàn)略是必不可少的，它有存在的基礎(chǔ)。但有前瞻性眼光企業(yè)家在企業(yè)的草創(chuàng)時期就會很重視市場的調(diào)研及決策機制的完善，他有意識會培養(yǎng)和建立一種可以通過體系來運作的戰(zhàn)略管理流程，所以他會在靈活與原則的平衡中取得快速的發(fā)展。 這個過程用柳傳志的說法就是，制定戰(zhàn)略就好像是在找路，當前面草地、泥潭和道路混成一片，無法區(qū)分時，就要反復(fù)細心觀察，小心求證，然后小心翼翼地去踩去試，當證實了腳下確實是堅實的黃土路時，則毫不猶豫，撒腿就跑。這個觀察、踩試的過程就是市場調(diào)研，而撒腿就跑就是堅決地執(zhí)行戰(zhàn)略過程。93 完善的公司戰(zhàn)略管理是指從戰(zhàn)略分析和制定，戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略監(jiān)控與

56、調(diào)整這三個主要階段的動態(tài)管理過程。戰(zhàn)略運行體系主要包括戰(zhàn)略實施與戰(zhàn)略監(jiān)控與調(diào)整這兩大部分，戰(zhàn)略運行體系的核心是年度經(jīng)營計劃的制定與調(diào)整。戰(zhàn)略分析和制定戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略監(jiān)控與調(diào)整年度經(jīng)營計劃經(jīng)盛咨詢戰(zhàn)略管理模型經(jīng)盛咨詢戰(zhàn)略管理模型941 1、公司戰(zhàn)略管理和年度經(jīng)營計劃、公司戰(zhàn)略管理和年度經(jīng)營計劃2 2、 年度經(jīng)營計劃實施運行體系年度經(jīng)營計劃實施運行體系2.1制定年度經(jīng)營計劃2.1.1年度經(jīng)營計劃的定義2.1.2制定年度經(jīng)營計劃的基本步驟2.1.3年度經(jīng)營計劃制定的原則2.2公司年度經(jīng)營計劃程序2.2.1目的2.2.2主要流程2.3年度經(jīng)營計劃的組織保障2.3.1戰(zhàn)略執(zhí)行委員會的工作職能2.3.2戰(zhàn)略

57、執(zhí)行委員會的組成2.3.3相關(guān)部門的責任2.4年度經(jīng)營計劃的支撐體系2.4.1執(zhí)行報表包括的八大信息2.4.2會議跟蹤體系2.5年度經(jīng)營計劃實施主要管理表格3 3、年度經(jīng)營計劃監(jiān)控與調(diào)整、年度經(jīng)營計劃監(jiān)控與調(diào)整3.1年度經(jīng)營計劃的監(jiān)控3.1.1戰(zhàn)略監(jiān)控的目的3.1.2戰(zhàn)略監(jiān)控的步驟3.2戰(zhàn)略調(diào)整3.2.1戰(zhàn)略調(diào)整的必要性3.2.2戰(zhàn)略調(diào)整的頻度和原則3.2.3戰(zhàn)略調(diào)整的基本步驟 經(jīng)盛戰(zhàn)略運行體系目錄經(jīng)盛戰(zhàn)略運行體系目錄95會議要點會議要點1、明確分配個人發(fā)言時間 周例會每人發(fā)言時間限5分鐘，要抓住重點，提高會議效率。月度考評會一般發(fā)言限15分鐘，最長不得超過20分鐘。秘書長控制，主任發(fā)言可適當

58、延長。2、 安排好發(fā)言順序 總經(jīng)辦（匯總簡報）市場部客戶服務(wù)部生產(chǎn)部質(zhì)量部財務(wù)部人力資源部總經(jīng)辦（KPI）3、 確定自由討論的時間 周例會一般安排20分鐘，考評會可安排30-40分鐘962 2、人員流程是核心、人員流程是核心 一、人力資源與戰(zhàn)略需求的動態(tài)結(jié)合二、人力資源需要合理流程三、人員流程的核心要素 刺激與激勵系統(tǒng) 等級與流動系統(tǒng) 控制評估系統(tǒng) 培訓(xùn)教育系統(tǒng)97建立一種著眼于未來的人員流程建立一種著眼于未來的人員流程 如果企業(yè)不具備一種科學(xué)和完善的人員流程體系，將永遠不可能充分發(fā)揮其潛力。 健全的人員流程有三項目標：首先是精準而入地評量每位員工；其次是提供一個鑒別與培養(yǎng)各類領(lǐng)導(dǎo)人才的架構(gòu)，

59、以配合組織未來執(zhí)行策略的需要；第三則是充實領(lǐng)導(dǎo)人才儲備管道，以做為健全接班計劃的基礎(chǔ)。 科學(xué)的人員流程應(yīng)為企業(yè)各階段的真目標以及營運計劃明白的有效執(zhí)行選拔人才。 關(guān)鍵做法一：人員流程與策略流、營運流程的連結(jié)關(guān)鍵做法一：人員流程與策略流、營運流程的連結(jié) 關(guān)鍵做法二：透過持續(xù)改善摘要表、接班深度分析與降低人員流失風險關(guān)鍵做法二：透過持續(xù)改善摘要表、接班深度分析與降低人員流失風險來建構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)人才儲備管道來建構(gòu)領(lǐng)導(dǎo)人才儲備管道 關(guān)鍵做法三：處理績效差的員工關(guān)鍵做法三：處理績效差的員工 關(guān)鍵做法四：人力資源與企業(yè)經(jīng)營成果的連結(jié)關(guān)鍵做法四：人力資源與企業(yè)經(jīng)營成果的連結(jié) 98 人員流程的第一項關(guān)鍵做法，就是與

60、戰(zhàn)略流程和短期、中期、長期的階段性目標，乃至與營運計劃的目標相互連結(jié)起來。透過這樣的連結(jié)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人得以確保內(nèi)部人力在素質(zhì)與數(shù)量上，均能配合執(zhí)行戰(zhàn)略所需。關(guān)鍵做法一：人員流程與戰(zhàn)略流、營運流程的連結(jié)關(guān)鍵做法一：人員流程與戰(zhàn)略流、營運流程的連結(jié) 99 要達成中期與長期的階段性目標，非常需要有一個領(lǐng)導(dǎo)人才儲備管道，以儲備可造之才。公司必須對儲備人才的現(xiàn)況進行評量，判斷他們該加強哪些地方，以便能承擔更重大的責任。經(jīng)由評量所產(chǎn)生的討論結(jié)果，將可顯示公司的領(lǐng)導(dǎo)人才儲備管道在質(zhì)與量上是否合宜。就強化組織競爭優(yōu)勢而言，沒有比這更重要的事了。 關(guān)鍵做法二：透過持續(xù)改善摘要表、接班深度分關(guān)鍵做法二：透過持續(xù)改善