工程項目管理模式采用EPC和EPCM的優(yōu)缺點分析

1、工業(yè)項目管理模式采用和的優(yōu)缺點分析一、定義:是指從事工程總承包的企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定對丄程項訂的勘察、設(shè) 計、釆購、施工和試車等實行全過程的承包。工程總承包企業(yè)按照合同約定對工 程項目的質(zhì)量、工期、造價、等向業(yè)主負(fù)責(zé)。業(yè)主與總承包商之間是發(fā)包與承包之間的關(guān)系。依據(jù)建設(shè)承包合同來履行各自的 權(quán)利與義務(wù)，業(yè)主獲取的是承包建設(shè)好的工程，而工程總承包商獲取的是以工程 總造價承包標(biāo)的額為基數(shù)的承包合法利潤。:是指從事工程項LI管理的企業(yè)受業(yè)主委托，按照合同約定，代表業(yè)主對工程項 口的組織實施進(jìn)行全過程的管理和服務(wù)，協(xié)助業(yè)主與勘察、設(shè)計、供貨和施工等 企業(yè)簽訂合同，并接受業(yè)主委托監(jiān)督合同的履行（國

2、內(nèi)稱謂：工程項H管理，簡 稱）。業(yè)主與服務(wù)商之間是委托與被委托的代理關(guān)系，業(yè)主獲取的是一種工程咨詢和管理服務(wù)，而服務(wù)商獲取的是酬金。二、和模式優(yōu)缺點分析序號項 比n1±承包商設(shè)計、采購和施工 管理是內(nèi)部接口，更易銜 接、協(xié)調(diào)和管理。A、在 設(shè)計階段，內(nèi)因促使承包 商更加關(guān)注設(shè)計的方案 優(yōu)化。B、要更多考慮將 來的可施工性和施工進(jìn) 度對設(shè)計的要求，滿足現(xiàn) 場施工進(jìn)度。C、可以有 效降低設(shè)計和釆購的相 互影響。si±氏磬們聞鬆:S瓠 ill。規(guī)多i因誤D理 須臥于更設(shè)為邏。管 爪關(guān)足做互如任計計的商自擔(dān)。 設(shè)質(zhì)務(wù)可承計 有資服亦行設(shè)4/ 1.2釆購管理承包商設(shè)計.采購和施工 管

3、理是內(nèi)部接口，更易銜 接、協(xié)調(diào)和管理。、能 與設(shè)計緊密結(jié)合，A技術(shù) 參數(shù)有強力保障，設(shè)備和 材料的檢驗非常專業(yè)，承 擔(dān)釆購不足和多余的風(fēng) 險。、采購進(jìn)度可以保 證施B工進(jìn)度，銜接良 好。、作為工程公司的 承包C商與供貨商有長期 合作關(guān)系，可以取得較優(yōu) 惠的供貨價格。、可以快速提供材料的D 分類采購。對于市場短缺 材料，承包商甚至可以從 自身其他現(xiàn)場協(xié)調(diào)，以應(yīng) 急。A、須設(shè)計人員配合，多 一個接口環(huán)節(jié)，降效八 采購進(jìn)度與施工進(jìn)度、B 設(shè)計進(jìn)度既不易協(xié)調(diào)，造 成延誤乂易相互推諉。、 供貨價格得不到優(yōu)惠，c 因為是單批次的購買八 優(yōu)點是可以杜絕模式D的 不良承包商購買劣質(zhì)產(chǎn) 品。、業(yè)主要與各供貨商

4、頻E繁交往（詢價、澄清、 簽催交、合同、支付進(jìn)貨 款、結(jié)算、合同關(guān)閉等）。3施工管理承包商設(shè)計、釆購和施工 管理是內(nèi)部接口，更易銜 接、協(xié)調(diào)和管理。承包 商愿意承擔(dān)返工A、風(fēng) 險，在設(shè)計初期就開始進(jìn) 行土建基礎(chǔ)施工，可以 有效的縮短建設(shè)工期。B、 設(shè)計可以快速的在技術(shù) 上給予現(xiàn)場支持，不會使 施工因得不到支持而、可以節(jié)約工程監(jiān)理的A 費用（前提是有監(jiān)理資 質(zhì)）八需要設(shè)計現(xiàn)場解決 問B題時，要轉(zhuǎn)手到設(shè)計， 增加了解決問題的時 間。、業(yè)主須與各施工承 包C商頻繁交往（招標(biāo)、 簽合同、支付進(jìn)度款、變 更、結(jié)算、合同關(guān)閉等）。4/ 2.停工。避免業(yè)主與各分 包商C、的管理交往，簡 化了管理程序。D、可

5、以 有效減少項H建設(shè)中業(yè) 主與政府管理部門發(fā)生 的交往。因工程公司熟悉 政府管理部門辦事流 程。、業(yè)主要更多地直接與C 政府管理部門交往，因不 熟悉政府管理部門辦事 流程，減低工作效率，且 可能加長項LI建設(shè)周期。4試車管理、承包商承擔(dān)不成功風(fēng)A 險。、組織各分包商和供 貨B商在試車階段的保 障。C、整體項目試車成 功后，全面驗收并移交、業(yè)主保障試車，風(fēng)險A 自擔(dān)。、接口多，各個合 同一B個一個驗收移交 時，可能有各個合同沒有 覆蓋的盲區(qū)、死角，無 人擔(dān)責(zé)。5費用管理總承包合同確定后，費用 是固定的，不因漲價及其 它因素而發(fā)生變化，可 控。只承擔(dān)管理責(zé)任。因接口 眾多且各合同、訂單是同 業(yè)主簽

6、訂，控制難度大， 合同眾多，總費用不固 定，結(jié)合面多，風(fēng)險由業(yè) 主承擔(dān)。6質(zhì)量管理總承包商承擔(dān)所有質(zhì)量 責(zé)任。通過合同約束、統(tǒng) 一標(biāo)準(zhǔn)、要求和協(xié)調(diào)，實 現(xiàn)項目質(zhì)量目標(biāo)。業(yè)主承扌口項U整體質(zhì)量 責(zé)任。只承擔(dān)管理責(zé)任， 各承包商承擔(dān)相應(yīng)部分 的質(zhì)量責(zé)任。產(chǎn)生糾紛 時，不易分清責(zé)任。7進(jìn)度管 理總承包商承擔(dān)所有進(jìn)度 責(zé)任，以合同的里程碑為 控制標(biāo)準(zhǔn)。且因設(shè)計、釆因接口眾多且各承包合 同是同業(yè)主簽訂，業(yè)主承 擔(dān)總進(jìn)度責(zé)任。合同眾4/ 3.購和施工管理是其內(nèi)設(shè) 職能部門，更易銜接、協(xié) 調(diào)和控制以及接口管理 和優(yōu)化。多，相互牽扯多，進(jìn)度協(xié) 調(diào)、控制難度大，總進(jìn)度 不可控。8管理總承包商承擔(dān)所有責(zé)任。 通過合同約