績效體系的構(gòu)建

1、績效體系的構(gòu)建一、建立建全績效考核機制，實行月、季度、年終“百分制”考核辦法，考核得分與獎金掛鉤二、進一步使得公司整體的績效考核全面開展，包括所有員工的詳細考核三、績效考評體系的建立目前正處在績效考評體系建立的初級階段， 可能還需要一定的時間了解企業(yè)現(xiàn)狀、 組織機構(gòu)、 各種工作的分析和崗位說明書的完善情況。一、就體系建立的思路如下：1.60%結(jié)果指標， 40% 行為指標。因為通過前面的了解的情況可以看出公司各級管理者在管 理上一方面制度化的管理方式比較好， 但是制度是有限的， 事情是不斷發(fā)展的， 我們還需要 不斷的完善制度。人性化管理也有很好的體現(xiàn)，例如我們 CRM 平臺上的“溫馨便民站”等

2、等很有利于員工的工作積極性， 另一方面在制度執(zhí)行上還有一些使員工有抵觸情緒，降低了員工的工作績效。 因此為了降低制度的執(zhí)行成本， 減少管理者在進行績效考核時的一些主觀 隨意性所帶來的負面影響， 在設(shè)計績效考核指標體系時我們盡量做到偏重結(jié)果指標，偏輕行為指標。 但是行為指標也不能忽視， 從企業(yè)文化的角度來看行為指標控制好也能達到預期的 目標。 據(jù)了解公司是業(yè)務的特殊性工作， 工作的可控性很強， 使得行為的規(guī)范能很好的達到 公司的預期目標， 但是我建議還是要有工作計劃， 實施目標管理， 這樣才能使考核順利的進 行。2. 績效標準盡量量化，做到具體，可理解。讓每位員工都能清楚地知道自己的工作完成得怎

3、 樣，達沒達到要求，從而增強績效管理體系的透明度和公平性。3. 考核的內(nèi)容在全面的基礎(chǔ)上突出對任務績效的考核。任務績效與員工的工作職責、工作任 務直接聯(lián)系，是活動的結(jié)果。它與周邊績效相互影響，相互作用。4. 發(fā)揮績效計劃的重要作用。 通過企業(yè)基本情況診斷和訪談， 我認為公司不但要有工作計劃 還要使其可操作性強， 一方面計劃周期跨度不能過大， 計劃制定一定詳細， 另一方面上級對 下級的工作計劃安排不能都采用口頭傳遞的方式， 要有詳細的書面計劃， 這樣計劃內(nèi)容在傳 遞過程不易丟失， 就不會造成工作上不必要的失誤并且容易界定工作責任， 利于對工作的監(jiān) 控。如果工作中缺少計劃， 會造成管理者在工作中個

4、人的隨意性大， 考核不好界定現(xiàn)有的績 效達到什么樣的水平， 這樣考核出來的結(jié)果容易挫傷員工的工作積極性。 我們強調(diào)績效計劃 的重要作用一方面可以較好地解決上述問題， 另一方面通過管理者和被管理者共同制定績效 計劃可以使被管理者對自己工作和所要達到的績效標準都有比較清楚的認識， 從而加強績效 管理體系的透明性和公平性。5. 強調(diào)績效溝通的作用。 績效管理是一個持續(xù)溝通的過程， 它的目的是為了提高員工的績效， 保證組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。員工和管理者進行持續(xù)的績效溝通的目的主要有以下 3 點：（1）通過持續(xù)的績效溝通對績效計劃進行調(diào)整。由于工作環(huán)境的不穩(wěn)定以及競爭的加劇， 在績效實施過程開始制定的績效

5、計劃很可能隨著環(huán)境的變化變得不切實際或無法實現(xiàn)， 績效 溝通的第一個目的便是為了適應環(huán)境變化的需要，適時地對計劃做出調(diào)整。（2）員工需要在執(zhí)行績效計劃的過程中了解到有關(guān)的信息。這是因為，一方面員工需要了 解關(guān)于如何解決工作中的困難的信息，以便在處于困境的時候能夠得到相應的資源和幫助， 另一方面員工希望在工作過程中不斷得到關(guān)于自己績效的反饋信息， 以便不斷地改進自己的 績效和提高自己的能力。（3）管理者需要了解員工在完成工作過程中工作進展情況，以便協(xié)調(diào)團隊中的工作。6. 重視績效反饋面談。在有的企業(yè)中，不是很重視績效反饋面談這個環(huán)節(jié)，往往認為填完考 核表格，算出績效考核分數(shù)就算績效考核結(jié)束了。

6、其實， 僅僅做完考核還不夠，還不能達到 讓被考核者改進績效的目的。只有通過績效反饋面談才能讓被考核者了解自己的績效狀況， 才能將管理者的期望傳遞給被管理者，最終達到有效改進績效的目的。7. 合理運用績效考核的結(jié)果?？冃Ч芾韺嵤┏晒εc否，很關(guān)鍵的一點在于績效考核結(jié)果如何 運用；很多績效管理的實施未能成功， 其主要原因也是沒有處理好績效考核結(jié)果應用中的問 題。二、設(shè)計方案如下：1. 績效考核內(nèi)容的選擇考什么，即考核內(nèi)容，這是績效考核首先須明白的問題。在對員工的工作績效進行考核時， 有很多內(nèi)容可以選擇。 其中包括員工的特征、 員工的行為和員工的工作結(jié)果。 員工的特征是 員工行為的原因， 員工的行為可

7、以幫助我們了解員工是否在努力完成工作任務， 員工工作的 結(jié)果則可被用來證實員工的行為和組織目標之間的聯(lián)系。2. 確定績效考核指標和績效標準確定了考核內(nèi)容之后， 接下來的問題是如何針對考核內(nèi)容設(shè)計出能反映其本質(zhì)特征的指標體 系。它是將考核內(nèi)容由抽象的概念轉(zhuǎn)化成具體的可以觀測的客觀指標體系， 使復雜的考核內(nèi) 容變得條理化和簡單化。 為了使考核過程的可操作性更強， 我們選擇那些足以反映考核對象 的本質(zhì)特征和行為的關(guān)鍵點進行考核，即關(guān)鍵績效指標法。在設(shè)計關(guān)鍵績效指標時， 通過被考核人的主要職責， 可以看到一個個體為哪些內(nèi)外客戶提供 工作產(chǎn)出， 以及對每個客戶提供的工作產(chǎn)出分別是什么， 以及對每個客戶提

8、供的工作產(chǎn)出分 別是什么。 那么在進行績效考核時， 就可以考慮內(nèi)外客戶對這些工作產(chǎn)出的滿意標準， 以這 些標準來衡量個體的績效。了解主要職責后， 就可以明確地界定其工作產(chǎn)出和衡量這些工作產(chǎn)出的績效標準。 在此基礎(chǔ) 上根據(jù) SMART原則（S代表的是 Specific ; M代表的是 Measurable; A代表的是 Atta in able ; R 代表的是 Realistic； T 代表的是 Time-bound ）把關(guān)鍵指標分為數(shù)量、質(zhì)量、時間、成本、 行為五種類型， 就形成了比較完整的績效指標體系。 同時在設(shè)定績效標準的時候， 方案中把 績效分為基本標準和卓越標準。 通過基本指標一方面

9、讓被考核人清楚自己的工作必須達到的 什么樣的標準，另一方面可以使考核人能夠明確地判斷被考核人的績效能否滿足基本要求。 通過卓越指標可以讓被考核人知道公司的期望是什么， 自己在工作中上升的空間有多大， 從 而從正面引導被考核人通過自身的努力來達到公司所期望的更高的績效水平。3. 制定績效計劃績效管理是一個持續(xù)的溝通過程。 這個過程是通過上級和員工以共同合作的方式達成目標協(xié) 議來保證完成的。 績效計劃是績效管理循環(huán)的第一個環(huán)節(jié)， 發(fā)生在新的績效期間的開始。 它 通過上級和員工共同參與， 就員工績效期間的工作職責、 各項任務的重要性等級和授權(quán)水平、 績效的衡量、 上級提供的幫助、 可能遇到的障礙及解

10、決的方法等一系列問題進行探討并達成 共識，是整個績效管理體系中最重要的環(huán)節(jié)?？冃в媱澋淖饔迷谟趲椭鷨T工找準路線， 認清目標， 具有前瞻性， 而孤立的績效考核則是在 績效完成后進行評價和總結(jié)， 具有回顧性。 同時績效計劃加強了各級員工的參與感， 使績效 管理更具操作性?；诳冃в媱澰诳冃Ч芾眢w系中的重要作用， 所以在公司設(shè)計績效管理體系時， 我們要一起 共同制定其績效計劃。4. 績效實施與管理績效管理循環(huán)是從制定績效計劃開始， 經(jīng)過績效實施和管理過程， 然后進行績效考核， 最后 是績效反饋面談。 在這個過程中， 績效計劃、 績效考核和績效反饋都可以在短短的幾天時間 內(nèi)完成， 而耗時最長的是績效實

11、施與管理， 它貫穿著整個績效期間。 不但績效實施與管理是 耗時最長的活動， 而且績效計劃是否能夠落實和完成要依賴于績效實施與管理， 績效考核的 依據(jù)也來自于績效實施與管理的過程中， 所以績效實施與管理是一個重要的中間過程， 這個 過程做得怎么樣直接影響著績效管理的成敗?？冃嵤┡c管理的過程中主要需要做的事情有兩個： 一是持續(xù)的績效溝通； 二是對工作表現(xiàn) 的記錄。（1）持續(xù)的績效溝通：溝通有各種各樣的方式，口頭的方式、書面的方式，會議的方式、談話的方式等等。（2）工作表現(xiàn)記錄：為了加強績效管理的公正性和客觀性，該方案強調(diào)工作表現(xiàn)記錄的重要性，要求每位管理者都要對下屬的工作表現(xiàn)進行認真地記錄， 以

12、便在考核時有據(jù)可查， 有據(jù)可依。 同時為了避免各級管理者陷入日?，嵤轮?， 所以要求每位管理者在記錄下屬的工 作表現(xiàn)時可以采用關(guān)鍵事件記錄法隨時隨地記錄每個員工工作情況。5. 績效考核方法的選擇根據(jù)公司的具體情況和績效標準盡量量化， 做到具體， 可理解的原則， 所以該方案對大多數(shù) 指標選擇等級鑒定法這種考核方法。 同時為了避免傳統(tǒng)等級鑒定法由于對等級評價的標準表 述得比較抽象和模糊， 使得在考核時令人產(chǎn)生歧義， 造成不同的人在考核時標準可能會不統(tǒng) 一的現(xiàn)象，所以在定義等級評價標準時不僅對不同等級評價標準進行了詳細的定義和描述， 同時對不同等級評價標準又都給出了詳細的指征。這樣大大提高了考核的公正

13、性和可操作 性，避免了傳統(tǒng)等級鑒定法在操作中容易遇到的一些問題。但對一些行為指標的等級評價標準很難進行準確的定義和描述， 所以對此類指標該方案采用 關(guān)鍵行為評價法， 即對這些行為指標下的關(guān)鍵行為進行詳細地定義和描述， 并賦予每個關(guān)鍵 行為描述相應的分值。例如：對下屬的考核： （5 分）（1）在公司規(guī)定時間內(nèi)完成考核； （1 分）（ 2）制定考核指標有下級參與；（ 1 分）（3）考核數(shù)據(jù)真實；（2 分）（4）及時就考核結(jié)果與被考核人進行溝通； （1 分）6. 績效反饋面談績效管理是一個持續(xù)溝通的過程， 績效反饋面談作為績效管理循環(huán)的一個環(huán)節(jié)， 它是績效持 續(xù)改進的重要動力。 但公司在以前的績效考

14、核中不重視績效反饋面談這一環(huán)節(jié)， 所以該方案 在績效考核的內(nèi)容、 績效考核的程序和績效考核的表格都做出了相應的規(guī)定來確?？冃Х答?面談的實施。（1）在設(shè)計考核的內(nèi)容時，該方案把管理者有無就考核結(jié)果和被管理者進行溝通作為考核 的內(nèi)容，從而讓每位管理者明白績效反饋溝通是自己作為一名管理者所必須要完成的工作。 例如：對下屬的考核： （5 分） 在公司規(guī)定時間內(nèi)完成考核； （1 分） 制定考核指標有下級參與；（ 1 分） 考核數(shù)據(jù)真實；（2 分） 及時就考核結(jié)果與被考核人進行溝通； （1 分）（2）考核的程序：績效主管發(fā)放考核表t考核者填寫（評分、簽署意見）t被考核者（溝 通、簽署意見）7交人力資源部

15、（簽署意見）7績效主管備案。（3）在績效考核表上被考核人可以填寫自己的意見，而且一份有效的績效考核表還必須要有被考核人的簽名，這從另一個方面保證績效反饋面談的實施。7. 績效結(jié)果利用績效考核本身不是目的， 而是一種手段， 應重視考核結(jié)果的運用。 它是考核目標達成的過程， 同時也是檢驗考核活動有效性的一塊試金石。 公司績效管理體系從以下幾個方面對考核結(jié)果 加以運用。（1）結(jié)果直接與獎金掛鉤，為了增強激勵作用。（2）個人發(fā)展計劃是指根據(jù)員工有待發(fā)展提高的方面制定的一定時期內(nèi)完成的系統(tǒng)計劃。 這個計劃的建立是基于兩個目的： 一是幫助員工在現(xiàn)有工作基礎(chǔ)上改進績效； 二是幫助員工 發(fā)揮潛力，使其在經(jīng)過一

16、系列事先安排的學習之后能有升遷的可能。（3）連續(xù)的考核結(jié)果為員工晉升、調(diào)遷提供了依據(jù)。通過考核結(jié)果與任職資格標準的比較 可以根據(jù)員工的績效表現(xiàn)以及個人發(fā)展計劃有組織有計劃地調(diào)換， 做到人適其事， 事盡其功。苗木供應合同書甲方：乙方：周至縣啞柏鎮(zhèn)綠星苗圃經(jīng)甲乙雙方協(xié)商同意， （以下簡稱甲方）從周至縣啞柏鎮(zhèn)綠星苗圃（以下簡稱乙方）購買銀杏苗木， （用于渭政辦發(fā) 2010205 號文件，渭南市區(qū)綠化） ，并就相關(guān)事宜達成以下協(xié) 議：一、苗木數(shù)量：二、苗木規(guī)格：胸徑 15cm 以上，主干通直，樹頭完整，枝條勻稱、豐滿，無病蟲害，樹形美觀。三、苗木價格：每株計人民幣四、該價格包括：苗木費、挖掘費、包裝費、