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文檔簡介
1、公司戰(zhàn)略透視第一部分1、任何想要長期生存的競爭者,都必須通過差異化而形成壓倒所有其他競爭者的獨特優(yōu)勢。勉力維持這種差異化,正是企業(yè)長期戰(zhàn)略的精髓所在。2、戰(zhàn)略競爭可以壓縮時間。它能在短短幾年間扭轉(zhuǎn)競爭態(tài)勢。相反,若是自然競爭,則需要幾代人的時間才能取得相同的演化結(jié)果。戰(zhàn)略競爭的基本要素是:? 能夠?qū)⒏偁幓顒永斫鉃橐粋€完整的動態(tài)系統(tǒng),認識到這個系統(tǒng)是由競爭對手、客戶、資金、人力和資源的互動過程所構(gòu)成的。? 能夠運用上述理解,預測某一特定的干擾將給競爭系統(tǒng)帶來的后果,以及如何造就一種穩(wěn)定的動態(tài)均衡新模式。? 隨時都能調(diào)遣后備資源,使這些資源能盡其所能,充分利用。盡管這些資源會被永久性占用,成果卻要
2、待日后才體現(xiàn)。? 能夠預測風險與收益,并以充分的精確度和自信心驗證上述資源調(diào)遣決策的正確性。? 精心策劃、實施上述資源調(diào)遣活動的意愿。戰(zhàn)略實施是全方位的行為。任何競爭者,倘若未能就對手的戰(zhàn)略競爭作出反應,部署并投入自身的資源與之抗衡,那雙方的競爭格局就會扭轉(zhuǎn),競爭均衡就會發(fā)生重大的變化,這就是戰(zhàn)略競爭導致時間壓縮的原因所在。戰(zhàn)略競爭是革命性的。3、自然競爭是風險極低、積累型的嘗試和從錯誤中汲取教訓的過程。這就是進化的基本模式,也就是達爾文所謂的自然選擇。我們必須徹底了解自然競爭。自然競爭是一個基礎。自然競爭系統(tǒng)及其交互模式,是一切戰(zhàn)略賴以立足的基礎,戰(zhàn)略競爭必須在這個基礎上加以完善。4、一些理
3、論并沒有立足于動態(tài)均衡,而是把競爭視作靜態(tài)經(jīng)濟中的靜態(tài)均衡現(xiàn)象。“完全競爭”這一參照框架只是一個理論性概念,它從來就沒有真正存在過,或許根本就不可能存在。不幸的是,人們一直用上述經(jīng)典理論來制定公共政策,這些公共政策因而同樣不切實際。建立普遍的企業(yè)競爭理論,人們就能預測任何企業(yè)競爭的結(jié)局。企業(yè)競爭理論可以作為戰(zhàn)略競爭和建設性公共政策的基礎,普通大眾都能從中獲益。要建立一個通用的企業(yè)競爭理論框架,就必須驗證與檢計許多環(huán)環(huán)相扣假設。? 高效競爭能夠造就一批從極小到極大、規(guī)模不等的競爭者。這種規(guī)模結(jié)構(gòu)會在長時間內(nèi)保持穩(wěn)定。? 那些得以生存發(fā)展的競爭者具備有中于其他所有對手的獨特優(yōu)勢。這些優(yōu)勢是由特定的
4、時間、地點、產(chǎn)品和顧客組合而成的。? 任一競爭者都會遇到形形色色的對手,而幾乎每一種相關要素的組合都會受到這些對手的限制。每一個競爭者都會改變、適應、成長,都會重新部署資源,因此,競爭均勢的前沿總是在不斷變化。? 在那些競爭能力處于均勢的前沿,沖突將無休止。? 在一方占據(jù)絕對優(yōu)勢的領域,沖突極少發(fā)生。? 企業(yè)競爭必然會有多條戰(zhàn)線,每條戰(zhàn)線上都有一個競爭對手。? 任何對資源進行重新部署的行為,都會引起至少兩條戰(zhàn)線上的競爭力量對比的變化。如果一條戰(zhàn)線加強了,另外一條就必然遭到削弱。? 每當競爭均勢的前線(或“戰(zhàn)區(qū)”)趨于穩(wěn)定或靜止,雙方都能預見對方的行動,而大家對此又都心照不宣。? 關鍵的競爭變量
5、愈少,競爭者的數(shù)量也就愈少。如果關鍵的因素只有一個,那么最多只有兩三個競爭者能夠共存。要是市場出現(xiàn)萎縮,就只有一個競爭者能夠獲得生存的機會。這就是“三四律”。? 具有潛在重要性的變量愈多,共存的競爭者數(shù)量就愈多,但這些競爭者的絕對規(guī)模也就愈小。? 環(huán)境變化愈頻繁,得以生存的競爭者就愈少。在此,應對巨變的能力成了至關重要的決定性因素。? 新的競爭者若要進入一個市場,就必須在市場的某個局部建立并顯示壓倒現(xiàn)有競爭者的絕對優(yōu)勢。進入市場的次序是非常重要的。5、用會計理論來詮釋經(jīng)濟行為并不恰當,因為會計理論是為其他目的而建立的。“現(xiàn)金流量是一切的關鍵”。其他還有經(jīng)驗曲線、增長與份額之間的權(quán)衡,產(chǎn)品組合。
6、經(jīng)驗共享分析、經(jīng)營風險與財務風險之間的權(quán)衡、市場滲透成本、競爭者文化與行為推斷法等。經(jīng)驗曲線的影響是十分深遠的。它說明,競爭優(yōu)勢非常重要,而通過精心管理,企業(yè)是能夠取得和掌握競爭優(yōu)勢的。它還說明,市場份額是一項特別有價值的資產(chǎn),不應輕易轉(zhuǎn)讓。上述見解使人們得以從一個全新的角度來審視有關定價和生產(chǎn)能力的決策。定價要能彌補產(chǎn)品開發(fā)成本;在成長性行業(yè)中,必須用足生產(chǎn)能力這兩種廣為接受的企業(yè)實踐,等于是靠出賣未來換取短期利得。另一方面,先發(fā)制人地降價、率先擴充生產(chǎn)能力則能“買到”市場份額、降低相對成本,并使競爭者對某一行業(yè)興趣大減。經(jīng)驗曲線提示出,在既定的股本收益率水平上,債務能夠使資產(chǎn)收益率降得更低
7、。若積極加以利用,債務將能支持先發(fā)制人的降價和生產(chǎn)能力擴充行為,從而幫助企業(yè)獲取市場份額,最終降低企業(yè)的風險。6、高增長業(yè)務無法產(chǎn)生足夠的現(xiàn)金,因此無法跟上市場增長的步伐,最后只好出讓自己的市場份額。而對于成熟業(yè)務而言,它們產(chǎn)生的現(xiàn)金又超過發(fā)能夠有效投資的數(shù)量。最好把這些成熟“金?!睒I(yè)務所產(chǎn)生的過?,F(xiàn)金流充分利用,用來支持高市場增長率的“明星”和“問號”業(yè)務,幫助它們?nèi)〉妙I導地位。如果這些業(yè)務能夠樹立并鞏固市場領導地位,那么當市場增長放緩時,它們自己也就會成為金牛。增長市場份額矩陣為這種現(xiàn)金流的良性循環(huán)提供了一個實施框架。7、我們也不能把成本差異和相對市場份額看作是競爭優(yōu)勢的唯一資源和徇標準。
8、創(chuàng)新、顧客特權(quán)和品牌價值同樣重要。但是,如果用“競爭優(yōu)勢,不管其來源”來代替“經(jīng)驗積累”和“相對市場份額”,那么這些經(jīng)典篇章所提出的大部分理念就并無過時之嫌。尤其是產(chǎn)品組合這一概念,依然可以作為資源配置的框架。保持競爭優(yōu)勢是價值連城的資產(chǎn),這一思想仍然是千真萬確的。學習曲線效應卻有一些明顯的局限;它僅適用于直接勞動力。經(jīng)驗曲線本質(zhì)上是一種現(xiàn)金流量模式。8、自由企業(yè)競爭均衡的全部內(nèi)容不外乎這樣一種假設:所有競爭者,盡管它們的產(chǎn)量可能與其所占市場份額遠不相稱,但都能實現(xiàn)類似的成本。這種假設也是錯誤的。9、如果資金的成本非常之高,任何投資都會是一種失策。而倘若資金的成本為零,那么不管所需的時間多長,
9、任何能夠收回本金并有盈余的投資決策都會是正確的。10、只要實際價格(去除通貨膨脹后價格)與實際成本(去除通貨膨脹后成本)的走勢不相吻合,市場份額就會發(fā)生變動。一旦市場份額發(fā)生了變動,競爭者的相對成本也就會起變化。如果價格的下降速度直不上成本的下降速度,那么占有最大市場分額的市場領導者最終就會推動所占的份額。如果價格的下降速度超過了領導者的成本下降速度,那么肯定就有以高于產(chǎn)業(yè)平均增速成長的競爭者,在其他競爭者的利潤率萎縮時,這個競爭者的利潤率通常仍能維持不變。只有當價格與成本同步下降、并且低到足以阻止高成本競爭者攫取市場份額的時侯,價格和市場份額才能保持穩(wěn)定。價格走勢必須與成本走勢大致同步。否則
10、,利潤率將會不斷擴大,或者相反,不斷縮小以至成為負值。幾乎所有的價格行為都呈現(xiàn)出兩種典型模式。在一種模式中,剔除通脹之后的價格與成本同步變動。以另一種模式中,價格下降得非常緩慢,幾乎維持不變。然后,在某一時點上價格開始下跌,而且跌幅遠遠大于上述第一種模式。不變價格是一個戰(zhàn)略目標。行業(yè)領導者不斷提高的利潤率是競爭者進入市場、實現(xiàn)更高增速的強力誘因。起初,市場新進者的成本很高,但較快的成長速度會迅速降低成本。11、只有當以下三個條件得到滿足時,價格才能保持穩(wěn)定:? 所有競爭者的成長速度大致相同;? 價格與成本同步變動;? 對于同等價值的產(chǎn)品,所有競爭者的定價大致相同。12、價格突變常常是由下列因素
11、綜合引發(fā)的:? 某個非常成功、雄心勃勃的新進入者愿意并且有能力維持一個不太高的利潤率;? 新進入者的成長速度最終超過了原來的領導者;? 經(jīng)濟衰退贊成了暫性大量剩余的生產(chǎn)能力。13、成長速度最快的競爭者,其成本的下降速度也會最快。一旦成本降到現(xiàn)行的價格之下,這個競爭者就擁有了選擇的權(quán)力。它可以維持一個恒定的利潤率,把成本的降低轉(zhuǎn)化為價格下降。當然它也可以保持原先的價格,提高利潤率。第一種選擇將會使企業(yè)保持高速增長,并使成本持續(xù)下降。第二種選擇會使價格趨向穩(wěn)定,而成本和市場份額不再發(fā)生變動。成長最快的競爭者倘若能維持一個恒定的利潤率,其成本的下降速度就會快于其他人。與利潤率萎縮的企業(yè)競爭,就沒有必
12、要為維持利潤率而進行投資,這就可以造就強大的盈利能力。規(guī)模較小的競爭者經(jīng)常能在價格差異中取得容身之地,直到發(fā)展壯大,成為低成本的競爭者。價格的穩(wěn)定性取決于市場領導者及低成本競爭者的意愿,這種意愿體現(xiàn)為:制定足夠低的價格,使任何競爭者都不能比市場成長得更快。低成本競爭者若能使價格與成本保持同步,就能維持價格的穩(wěn)定。其他任何措施都將破壞價格的穩(wěn)定狀態(tài),因而改變市場份額。14、超過正常水平的定價必然會引發(fā)生產(chǎn)能力的擴張,直到把價格壓下去為止。過低的價格水平則會減緩生產(chǎn)設施的更替或增加,直到價格提笸盧來。競爭會近使價格下跌、趨近成本,或者導致成本上場、接近價格:這是一條歷久常新的經(jīng)濟學真理。結(jié)果往往是
13、表面上價格的所提高,但其背后卻是實際價格的降低,這種降價是以市場領導者的損失為代價的。提價暫掩蓋了價格領導者的利潤萎縮情況,但總有一天,價格領導者會不得不用出保全市場份額的決策。同時,提價還助長了競爭者搶奪市場份額的行為,肯定了它們擴張產(chǎn)生能力的投資決策。從長期看,市場份額的多寡取決于生產(chǎn)能力的大小,以及利用這些生產(chǎn)能力的充分性。15、這些都是簡單的經(jīng)典經(jīng)濟學原理,但其隱含的戰(zhàn)略意義卻并非顯而易見:? 如果你在充足的生產(chǎn)能力基礎上具備了最低的成本,那么隨時把價格壓低,低到足以使競爭者打消投資新增生產(chǎn)能力,則另當別論。? 另外,一有實力就進行投資,嗇自己的生產(chǎn)能力、維持價格優(yōu)勢也是有利的。這這樣
14、做,新增生產(chǎn)能力必須能以足夠高的負荷系數(shù)動行,保證成本水平不會超過競爭者的平均成本。? 同競爭者相比,要是你的固定成本較高,而可變成本較低的話,那么你對營運比率的變化會更加敏感。不管是什么原因?qū)е露唐趦r格下跌,只要能產(chǎn)生較高的營運比率,就應該接受。只有在這樣的條件下,你才能保住相對成本的優(yōu)勢。16、若想誘使競爭對手接受改變相對成本的行動,競爭戰(zhàn)略可以大派用場。擁有新的低成本設施的生產(chǎn)商必須誘使對手相信,自己有能力、也有決心無限制地壓低價格,必要的話,還會把價格壓到低于它們的成本,而自己的新設施則維持在行業(yè)的平均營運水平上。對于擁有較高成本的生產(chǎn)設備,但占有著市場的生產(chǎn)商,當務之急是要讓對手相信
15、高價對大家都有好處。這樣,它就能抵消掉自己在相對成本上的劣勢?;蛘?,它會覺得很有必要讓對手相信通過價格戰(zhàn)擠掉自己的既得市場將利不償失。從短期看,戰(zhàn)略的真諦是,通過各種方式誘使對手接受較低的營運比率,這等于給對手放置了一道相對成本的障礙,于對手是有百弊而無一利。從長遠看,戰(zhàn)略的真諦在于控制對手為擴充生產(chǎn)能力而進行醬投資的意愿。任何能斤這一類投資決策的不確定因素、風險或競爭措施,都將給已把生產(chǎn)能力投入運作的競爭者帶來高于平均水平的利潤。17、綜上所述,我們可以得出以下結(jié)論:? 短期的提價將會加速新生產(chǎn)能力的引入,降低市場需求,從而減少行業(yè)的長期利潤。? 相對來說,短期的提價給高成本生產(chǎn)商帶來的好處
16、要比低成本生產(chǎn)商多。? 降價對成本較低的生產(chǎn)商而言,在它充分運用生產(chǎn)能力之前,都是利多弊少。? 對于成本最低的生產(chǎn)商來說,上上之策是在減小降價幅度的情況下,說服別人容許自己充分利用生產(chǎn)能力。為此,別人將在營運比率和利潤上付出代價。? 高成本生產(chǎn)商的上上之策則是要令人相信,市場份額要經(jīng)過很長的時間才會有所變動,因此保持一個實際可行的行業(yè)最高價對大家都有好處。18、引起競爭者之間市場份額變動的原因主要有兩個,最常見的是生產(chǎn)能力不足,另一個原因則是愿意放棄市場份額來維持價格。擴充生產(chǎn)能力是一項關系企業(yè)存亡的決策。如果過早擴充生產(chǎn)能力,只會增加額外的成本,徒勞無益;生產(chǎn)能力擴充得晚了,又會丟掉市場份額
17、。生產(chǎn)能力的擴充不僅僅是廠房和機器的增加,它還意味著要在合適的地點配備適當比例的人員。因為前期工作占用大量時間,因此在決策的時侯必須做到未雨綢繆。低成本生產(chǎn)商能夠取得市場份額,但必須愿意犧牲短期利潤才行。高成本生產(chǎn)商之所以能獲取大量的回報,也只是因為低成本生產(chǎn)商愿意維持現(xiàn)行價格。19、要在市場份額與短期利潤之間求得平衡,增長速度是關鍵的變量。? 沒有增長,市場份額就根本不可能改變。這時,沒人敢說擴充生產(chǎn)能力是正確的。? 如果增長幅度很小,只有那些擁有足夠大的市場份額,從而具備成本優(yōu)勢、有望取得滿意利潤的競爭者,才應該牢牢把握現(xiàn)有市場份額,直到進入無增長時期。? 在快速增長時期,市場份額極具價值
18、,但也極易喪失。一方面,市場份額得由兩種增長構(gòu)成的:首先是市場本身的增長;其次是產(chǎn)量增加引起經(jīng)驗的增加,從而降低成本,使利潤率取得增長。另一方面,要適應增長,就必須提前迅速擴充生產(chǎn)能力,否則市場份額就會悄然喪失。市場份額的任何變動都應被看作是一種投資或撤資。市場份額的變動應該是一項投資決策。20、在一個穩(wěn)定的競爭性市場中,有影響力的競爭者數(shù)量絕不會超過三個。其中,最大競爭者的市場份額又不會超過最小者的四倍。這條規(guī)律是由下面兩個條件決定的:? 在任何兩個競爭者之間,2比1的市場份額似乎是一個均衡點。? 市場份額小于最大競爭者的14,就不可能有效地參與競爭。上述兩個條件最終將導致這樣的市場份額序列
19、:每個競爭者的市場份額都是緊隨其后的競爭者的1.5倍,而最小競爭者的市場份額不會小于最大者的14。從數(shù)學原理上講,要獲得增長;同時滿足上面這兩個條件,就不應有三個以上的競爭者存在。內(nèi)在的邏輯其實簡單明了,那就是:在經(jīng)驗曲線效應下,成本是市場份額的函數(shù)。在任何兩個競爭者激烈爭奪的情況下,最可能受到傷害的卻是競技場上的最弱小者。從邏輯上講,這個最弱小的競爭者通常擁有最低市場份額。三四律看來能夠很好地預測有效競爭的結(jié)局。三四律的戰(zhàn)略意義如下:? 在有大量競爭者存在的情況下,如果沒有外力的約束和控制,大浪淘沙的競爭局面將不可避免。? 行業(yè)增長越快,淘汰也就越快。? 兩個市場份額相當?shù)氖袌鲱I先者將會把其
20、他所有競爭者淘汰出局,除非它們聯(lián)手維持價格水平,從而一起丟掉市場份額。市場領先者掌握著主動權(quán)。如果它珍視市場份額的話,就沒有人能夠取代它的地位,除非它缺乏維持生產(chǎn)能力的資金。然而,為了維護短期的營運利潤,很多市場領先者都在無意之中割讓了市場份額。如果三四律的發(fā)生是必然的,常識就會告訴我們:要么成為某一產(chǎn)品的局部市場領先者,要么就趁早變現(xiàn)退出。有壞賬?認了吧。稅收損失?認了吧??炷米咧靛X的東西,找到自己能夠成功地當上領先者的產(chǎn)品和市場,重起爐灶吧。千萬不要三心二意。21、公司若要取得成功,就必須擁有增長率和市場份額各不相同的產(chǎn)品組合。組合的構(gòu)成取決于現(xiàn)金流量的平衡。高增長的產(chǎn)品需要有現(xiàn)金投入才能
21、獲得增長;低增長的產(chǎn)品則應該產(chǎn)生大量的現(xiàn)金。這兩類產(chǎn)品缺一不可。產(chǎn)品的現(xiàn)金流量取決于四條規(guī)則:? 利潤與產(chǎn)生的現(xiàn)金是由市場份額的大小決定的。高利潤的背后必然是高市場份額。? 要想取得增長,就必須投入現(xiàn)金、擴充資產(chǎn)。維持市場份額需要增加額外的投資。? 必須努力爭取,甚至“購買”高市場份額。購買市場份額需要增加額外的投資。? 沒有哪種產(chǎn)品的市場會無限地增長。增長放緩之時,即是回報到來之日。否則就永遠也別想獲得回報。此時決不可把現(xiàn)金回報再度返還給這種產(chǎn)品。22、低市場份額、低增長的產(chǎn)品是“狗”。狗類產(chǎn)品可能會有一些賬面利潤,但要維持市場份額,就必須把所獲利潤重新注入這些產(chǎn)品,而不會有什么現(xiàn)金盈余。從
22、本質(zhì)上看,這一類產(chǎn)品如果不變現(xiàn),留在手中毫無價值可言。低市場份額、高增長的產(chǎn)品是“問號”。這些產(chǎn)品需要的投入總是大大超過其所能產(chǎn)生的現(xiàn)金。不提供現(xiàn)金,它們就會落后乃至死亡。即使給了現(xiàn)金,如果它們只能維持市場份額的話,那么一旦增長停止,它們?nèi)耘f是狗。問號類產(chǎn)品需要大量現(xiàn)金投入來購買市場份額。在成為市場領先者之前,低市場份額、高增長產(chǎn)品將一直是一種負擔。這種產(chǎn)品需要巨額現(xiàn)金投入,而它本身卻產(chǎn)生不了這些現(xiàn)金。23、增長需要相應的現(xiàn)金投入。增長是一種投資機會,但只有在增長滿足了收回現(xiàn)金收回的手段時,它才能真正稱得上是真正的機會。這只有當增長停止(或基本上停止)的時侯才會發(fā)生。增長確實能給企業(yè)帶來安全、
23、穩(wěn)定的局面,但只有在市場進入成熟期、競爭均衡形成之前取得競爭優(yōu)勢,這一點才能實現(xiàn)。賬面利潤只不過是一個信號?,F(xiàn)金是唯一有價值的東西。但只有當企業(yè)無須再為捍衛(wèi)競爭地位進行投資時,現(xiàn)金才能真正體現(xiàn)也其價值。競爭者的存在影響了企業(yè)將賬面利潤轉(zhuǎn)化為投資者的真實利潤的能力。24、市場一旦走向成熟,就會四分五裂,瓦解為產(chǎn)品與服務需求各異、有著不同價格彈性的細分市場。對生產(chǎn)商而言,這些需求將轉(zhuǎn)化為滿足各個細分市場的不同成本要求。要滿足統(tǒng)一的整體市場,行業(yè)領先者已是經(jīng)驗老到,游刃有余;但若要它們瞄準新冒出來的細分市場,將成本、產(chǎn)品服務以及價格相應地“實攤”到各細分市場,看來就是勉為難了。這就為競爭者創(chuàng)造了一個
24、機會,因為它們通常能夠在低服務成本的細分市場中確立起自己的競爭地位。25、從一個優(yōu)秀的多面手,變成一個在各個細分市場上都能集中力量與不同對手抗衡的競爭者這一轉(zhuǎn)變,行業(yè)先驅(qū)或領先者中鮮有成功者,因為阻礙這種轉(zhuǎn)變的力量太多了。? 公司在過去越是成功,公司的整體結(jié)構(gòu)和傳統(tǒng)就越有可能阻礙運作風格或競爭理念的轉(zhuǎn)變。? 在周期性行業(yè)中,遇上好年景,人們會覺得萬事大吉;市道不景氣,大家又會把問題歸咎于經(jīng)營環(huán)境。正是由于以上這些原因,很多行業(yè)先驅(qū)以及早期的市場領先者才會長被較小的競爭者取而代之。26、成本均攤將會導致市場份額的喪失。按照企業(yè)的常規(guī)會計處理方法,確有部分成本直接歸到特定客戶的具體產(chǎn)品上,但所有剩
25、下的成本都給均攤掉,即平分到所有產(chǎn)品、所有客戶頭上。這種做法的后果是,產(chǎn)品的實際成本遭到扭曲,而企業(yè)也可能因此面臨競爭的威脅。新的市場闖入者卻在一個又一個地從領先者手中攫取份額,并取而代之,這種情況已廣泛發(fā)生于許多行業(yè)中,這可能是因為領先者對收益的期望值太高,從而為競爭活動撐起了一把價格保護傘。于是,收益期望較低的競爭者得以進入這個產(chǎn)業(yè),并逐步贏得領導地位。但是,在很多場合下,領先者被人取代的罪魁禍首卻是成本均攤。滿足大客戶的成本理應小于滿足小客戶的成本。這一點不言而喻,但卻很少有人根據(jù)客戶群體來區(qū)分成本;成本均指令掩蓋了服務成本的實際差別。成本均攤帶來了價格均攤。價格均攤意味著有的客戶多付了
26、錢,而另一些客戶則得到了補貼。領先者不斷進行均攤,就會不斷地出現(xiàn)新的超額支付客戶群體。對于新進入者而言,這種結(jié)局的戰(zhàn)略意義可清楚地列為以下幾點:? 把力量集中在那些因領先者均攤成本而難以發(fā)揮成本優(yōu)勢的細分市場。? 為該細分市場度身定制產(chǎn)品和服務。價格是市場滲透的武器。? 只有當自己的相對成本地位得到改善,而領先者固守的均攤行為使其他細分市場門戶大開的時侯,新進入者才能擴大產(chǎn)品線。對于市場領先者而言,以下所列可作為戰(zhàn)略參考:? 要根據(jù)不同的產(chǎn)品和客戶群體對自己的成本進行分析。? 如果分攤成本確實有必要,那么就要盡力避免把成本分攤給快速增長且易受攻擊的細分市場。? 根據(jù)不同細分市場的需要提供不同的
27、服務,并相應制定不同的價格。? 避免成本均攤的錯誤。27、每一個共同的生產(chǎn)部件都能促使生產(chǎn)規(guī)模擴大及生產(chǎn)成本的降低,而每一個不同的生產(chǎn)部件都會增加用于協(xié)調(diào)的管理成本。不同生產(chǎn)部件的擴展不僅增加了產(chǎn)品變動部分的成本,也增加了沒有改變的那部分的成本。要是兩種產(chǎn)品完全不相關,那么它們就不能共享任何規(guī)模效應,因此也就不會產(chǎn)生用于協(xié)調(diào)的管理成本。對于市場占有者來說,要想保持戰(zhàn)果,就必須把握基本的作戰(zhàn)原則。基本的作戰(zhàn)原則有兩條。第一條,千萬不要盲目打入某個細分市場(除了出于機會主義目的),除非有充分的理由認為自己能在這個細分市場中確立所界定的、相對其他競爭的、真正的競爭優(yōu)勢。第二條,如果企業(yè)的競爭力是建立
28、在自己目前主導的細分市場上,那么由新產(chǎn)品或服務所代表的擴展后新市場所取得的邊際收入必須能夠彌補,甚或超過新市場產(chǎn)生的所有邊際成本。28、企業(yè)競爭并不總能產(chǎn)生一個贏家。如果競爭者之間的差異微乎其微,那么大家可能都會輸?shù)暨@場戰(zhàn)爭。如果沒有一個競爭者能夠取得壓倒其他對手、明顯而持久的競爭優(yōu)勢,那么競爭的結(jié)果就會是一種僵局。在僵局中,競爭者的利潤會出現(xiàn)周期性的起伏,但平均下來利潤還是很低。如果有兩個或兩以上的競爭者,它們在各方面都具備相同的競爭條件,沒人能夠占取上風,這時僵局就會出現(xiàn)。當技術不再歸誰專有,而產(chǎn)品大體雷同時,競爭最容易產(chǎn)生僵局。在僵局中,市場份額并沒有多少價值。搶先擴充生產(chǎn)能力的戰(zhàn)略并不
29、能打破僵局,除非這種戰(zhàn)略從根本上改變了行業(yè)的特性。改變不了行業(yè)特性,搶先擴充低成本生產(chǎn)能力的行為就不太可能改變供給曲線的斜率。一旦取得了技術突破,那么公司對新僵局產(chǎn)生時間的判斷就會影響是否轉(zhuǎn)讓這項技術的決策。擺脫僵局的最佳時機是在僵局尚未形成之時。那就是進入成熟期之后,企業(yè)可能不再會有持久的競爭優(yōu)勢。倘能預見僵局的來臨,公司就會知道何時應當見好就收,何時應該堅持到底,取得最后的勝利。在僵局中,大浪淘沙留下的只是幸存者,而不會是贏家。29、企業(yè)要獲得成功,就必須在大批量生產(chǎn)和高度專業(yè)化的領域里保持大部分業(yè)務的優(yōu)勢地位。在僵局狀態(tài)或是群雄并起的行業(yè)中,即使是較高的市場份額或相對較低的成本地位也不見
30、得會有多少價值。在處于僵持狀態(tài)或是群雄并起的行業(yè)中,市場份額往往毫無價值。而在高度專業(yè)化的行業(yè)中,專精而出色的品牌形象會比單單依靠規(guī)模實現(xiàn)更多的回報。一開始就以批量生產(chǎn)取勝的企業(yè)則可能會陷入僵局。30、把時間轉(zhuǎn)化成一種關鍵的競爭優(yōu)勢來源:縮短產(chǎn)品開發(fā)周期中的規(guī)劃時間、縮短工廠中的加工時間,把多數(shù)公司用來管理成本、質(zhì)量和庫存的方法用在對時間的管理上。新的競爭優(yōu)勢來源:專業(yè)化工廠。專業(yè)化競爭者或是制造獨一無二的產(chǎn)品,或是占據(jù)高銷售量的細分市場,它們往往直切西方競爭者產(chǎn)品線的核心部位。通過推出利潤率較高的產(chǎn)品來避免價格競爭的方法叫做“獲利而退”,這是應付日趨激烈的競爭的常見反應,但它最終將導致企業(yè)的
31、自我毀滅。SKF借鑒了日本人的戰(zhàn)略,最終幸免于難。以檢計所有工廠的運作之后,SKF讓它們分別專門生產(chǎn)各自最為擅長的產(chǎn)品。如果一種產(chǎn)品不適合某家工廠,則改由另一家比較適合的工廠生產(chǎn),或者索性完全舍棄。依靠這種戰(zhàn)略,SKF不僅扭轉(zhuǎn)了頹勢,還擊退了日本人的進攻。制造業(yè)的成本可以分成兩種:一種隨產(chǎn)量或規(guī)模而就,一種隨產(chǎn)品種類多寡而變。本田取得了決定性的勝利,因此有足夠的時間恢復元氣。它用強硬手段捍衛(wèi)了全球最大摩托車制造商的頭銜,并有殺一儆百之效,警示鈴木和川崎不要覬覦它的領導地位。31、舊系統(tǒng)是以逐批方式處理顧客訂單的。訂單和其他重要的信息要在銷售和經(jīng)銷過程中的某一環(huán)節(jié)中積聚一段時間,才能送到下一個環(huán)
32、節(jié),這不但浪費了時間,也產(chǎn)生了額外的成本。為了加速信息的流動,豐田必須削減信息批量的大小。公司研制的一套電腦系統(tǒng)能夠把銷售人員和工廠的生產(chǎn)安排直接聯(lián)系起來,從而為這個問題提供了解決方案。這種聯(lián)系繞開了銷售和經(jīng)銷部門的幾個環(huán)節(jié),并使改革后的系統(tǒng)以極小的訂單批量運作。一家公司如果能以快于對手三倍的速度攤出新產(chǎn)品,就能獲取極大的競爭優(yōu)勢。32、在大多數(shù)公司里,戰(zhàn)略選擇僅限于以下三種:1、 設法與對手共存2、 競爭到來時臨陣脫逃3、 直接或間接進攻上述三種選擇中,只有進攻戰(zhàn)略才能創(chuàng)造真正的成長機會。間接進攻則能以最低的成本,獲取最大的利益。33、為什么沃爾瑪覺得應該建立更大的商店?為什么只有沃爾瑪?shù)某?/p>
33、本結(jié)構(gòu)能夠負擔每日低價和迎賓員的費用?又是什么使公司能繼續(xù)增長,并遠遠超過薩姆 沃爾頓的個人魅力所能直接企及的程度?沃爾瑪成功的真正秘密在于更深層次的一套戰(zhàn)略經(jīng)營決策,正是這一決策將公司轉(zhuǎn)變?yōu)榛谀芰θ俚母偁幷?。達成這些目標的關鍵是將公司補充存貨的方式變成公司競爭戰(zhàn)略的支柱。對這一戰(zhàn)略觀點的最好詮釋,是一種幾乎無形的所謂“過站式”的物流管理技巧。在這一系統(tǒng)中,商品源源不斷地運到沃爾瑪庫房,并就地篩選、重新包裝,然后分送到各個商店,往往不以存貨的形式存在。在48小時以內(nèi),商品從一個卸貨處運到另一個卸貨處,而不在庫房里消耗寶貴的時間。過站式物流管理使得沃爾瑪從整車購買商品中得益,而避免了常見的存
34、貨和搬運成本。既然過站式物流管理有這么多明顯的好處,為什么其他零售商不都采納呢?原因在于其管理極其困難。為了實現(xiàn)過站式物流管理,沃爾瑪不得不在各種相互關聯(lián)的支持系統(tǒng)上作出相當?shù)膽?zhàn)略性投資。而照傳統(tǒng)的投資收益率標準衡量,這些投資是不值得做的。34、像沃爾瑪、本田、佳能、有限商店或第一銀行等公司已經(jīng)了解這一點。他們的經(jīng)驗和其他成功公司的經(jīng)驗揭示出基于能力競爭的四條基本原則:1. 公司戰(zhàn)略的基石不是產(chǎn)品和市場,而是業(yè)務流程。2. 競爭的成功取決于將公司的關鍵流程轉(zhuǎn)換為能一直為消費者提供較高價值的戰(zhàn)略能力。3. 公司通過對支持性基本設計徐戰(zhàn)略性投資來獲得這些能力,這些設施聯(lián)結(jié)了傳統(tǒng)的戰(zhàn)略經(jīng)營單位和部門
35、,并超越了這些單位和部門。4. 由于某些能力必然適用于多個部門,基于能力競爭戰(zhàn)略的總負責人應是首席執(zhí)行官。35、只有首席執(zhí)行官才能將整個公司的注意力集中到創(chuàng)造服務于顧客的能力上。只有首席執(zhí)行官才能識別戰(zhàn)略性能力所依靠的基本設施并決定投資。只有首席執(zhí)行官才能使各經(jīng)理免受國這些投資對本單位損益產(chǎn)生短期不利的影響。他們越來越多地從組織的業(yè)務流程上看問題了。公司的各部門一般都是獨立運作的。生產(chǎn)與銷售分離,銷售與售后服務分離。36、麥迪奎普的在場服務代表已成為顧客的經(jīng)營顧問。因此他們已與麥迪奎普的銷售人員非正式地結(jié)合在一起,成為銷售過程的一部分。因為服務代表全天候在場,他們還能對設備問題作出快速反應。當
36、然,當競爭者的設備出問題時,麥迪奎變的代表也能隨時指出產(chǎn)品的缺陷何在。將售后服務從一個獨立的部門重新定義為一體化銷售和服務能力的一部分。他們通過三項主要的經(jīng)營決策將這方案具體化。首先,麥迪奎普決定服務人員的使用不再以維持低成本為目標,而是追求從目標客戶獲取的、在產(chǎn)品生命周期內(nèi)盈利的最大化。這一決策從表面上看,公司承擔了巨大的義務,每個選定的客戶至少有一名在場服務代表不管現(xiàn)在客戶的生意多么微不足道。保證在場服務的決策所費不菲,因此選擇目標顧客是至關重要的。公司將客戶分為三類:已完全受公司控制的;由某個競爭者控制的;以及同時有幾個競爭者的。麥迪奎普通過維持高水準的服務并提供優(yōu)厚的續(xù)訂服務合約條件,
37、保住已完全由公司控制的客戶。接著,麥迪奎普將銷售、服務和接受定單的部門結(jié)合成多功能的團隊,并專門致力于滿足目標顧客的需求。待這個新的組織架構(gòu)建成之后,麥迪奎普最終推出了低價的新產(chǎn)品。這個故事揭示了公司將自己轉(zhuǎn)變?yōu)榛谀芰Φ母偁幷叩乃膫€步驟。1. 轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略構(gòu)架,達成遠大目標。他們摒棄了公司傳統(tǒng)的部門、成本和利潤中心導向,識別出資地顧客需求與顧客滿足相聯(lián)的能力,并進行管理,因而獲得了成功。2. 圍繞所選能力建立組織,并確保員工有必要的技能與資源實現(xiàn)這一能力。3. 讓大家看到進展,并使考核與報酬相匹配。新方案后,公司必須建立一整套新的考核指標例如,麥迪奎普的“按顧客按產(chǎn)品的份額”,公司對某個特定客戶
38、的投資金額,以及客戶現(xiàn)在和預計的盈利能力。團隊成員的津貼就按這些新指標計算。4. 不要將轉(zhuǎn)型的領導權(quán)授權(quán)他人。37、基于能力的公司至少有兩種方法。第一是復制關鍵的業(yè)務流程。本田又是一個典型實例。但基于能力的公司增長的主要形式并不是復制業(yè)務流程,而是創(chuàng)造靈活和健全的流程,以便運用主許多不同的業(yè)務。38、亞馬遜書店還不能做到即時送貨;顧客也不能像在傳統(tǒng)書店里一樣實實在在地瀏覽瀏覽書架。但其優(yōu)勢在于更廣泛的信息和更低的成本。例如,顧客可以看到書評,令他們有更大的選擇空間,也容易進行檢索。39、有了第一個跟隨者之后,異質(zhì)化產(chǎn)品就不再與眾不同。自此,它開始淪為一般化產(chǎn)品。40、所謂戰(zhàn)略性的局部市場,指的
39、是企業(yè)可以獲得競爭優(yōu)勢并加以利用的那部分市場。如果企圖以同樣的價格同時滿足兩個戰(zhàn)略局部市場,競爭者將會深受其害:在一個市場上,它的價格太高了;而在另一個市場上,它的成本又顯得太高。通用汽車公司之所以能成為獲利能力最強的競爭者,是因為整個公司就是一個經(jīng)營單位,內(nèi)部管理單位則專心致力于增加戰(zhàn)略性情局部市場的對其有重大影響的附加價值。所謂的戰(zhàn)略經(jīng)營單位試圖將所有戰(zhàn)略決策權(quán)集中到一個管理單位手中,而公司決不能把現(xiàn)金流量這一關鍵要素授權(quán)給任何一個戰(zhàn)略經(jīng)營單位管理。如果這么做了,母親公司就只是個保險箱式的控股公司,它將失去剝離權(quán)或兼并權(quán)之外所有的戰(zhàn)略空間。41、專業(yè)化是在利潤豐厚但競爭激烈的市場上求生的手段。要在所有情況下、對所有顧客、相對于所有競爭者都占據(jù)競爭優(yōu)勢是不可能的。然而,企業(yè)只要有地方取得競爭優(yōu)勢,就能從中獲得豐厚的回報。42、剔除行業(yè)領導者成本結(jié)構(gòu)中的一個重要組成部分之后,專業(yè)化廠商通常能把價格降低20到40。理論上講,行業(yè)領導者倘若作出強有力的反應,就可能把專業(yè)化廠商逐出市場。但實際上,行業(yè)領導者自身會受到企業(yè)組織和結(jié)構(gòu)的限制,許多專業(yè)廠商因此十分安全。如果競爭優(yōu)勢過快地向?qū)I(yè)廠商的細分市場華僑,市場領導者可能會提早作出反應,而往往這時是小型專業(yè)化廠商最脆弱的時侯。不過一般而言,市場的競爭態(tài)勢還是會眷顧這些專業(yè)化
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