激勵機制對企業(yè)的意義和影響

1、淮北師范大學？激勵機制對企業(yè)的意義和影響學 院 管理學院專 業(yè)-級電子商務學 生姓名學 號指導教師？激勵機制對企業(yè)的意義和影響？摘 要：本論文是對中外企業(yè)應用激勵理論來進行企業(yè)管理的比較研究。本論文首先對組織 行為學中的激勵理論的發(fā)展現(xiàn)狀和意義做了闡述，隨后針對 GE公 司和聯(lián)想集團的激勵體制進行了對比分析，表明企業(yè)應針對自身不 同的性質(zhì)制定不同的激勵體制。Ab st r a c tThis study is a comparativestudy of applying the theory of motivation to businessmanagement between state-o

2、wned enterprises and foreign-invest enterprises.This study first researches the development and significance of motivation theory.Then on the basic of this a comparative study has been performed through analyzinghow to apply the theory of organization behavior to business management betweenGE co-ope

3、ration in Germany and Legend Group in China.關鍵詞：效績考評；雙因素分析理論；團隊精神；員 工成就感； 一、 激勵機制概述：1.1激勵機制原理： 激勵機制是 為了激勵員工而采取的一系列方針政策、規(guī)章制度、行為準則、道 德規(guī)范、文化理念以及相應的組織機構、激勵措施的總和。通過這 一機制所形成的推動力和吸引力，使員工萌發(fā)實現(xiàn)組織目標的動機，產(chǎn)生實現(xiàn)目標的的動力，引起并維持實現(xiàn)組織目標的行為；并通過 績效評價，得到自豪感和響應的獎酬，強化自己的行為。1.2運用激勵機制的意義國內(nèi)外的實踐證明，適當?shù)倪\用激勵機制并據(jù)此進 一步研究改進生產(chǎn)環(huán)境，組織結(jié)構，管理方

4、法，協(xié)調(diào)人際的關系， 可以緩和勞資矛盾，形成 同舟共濟”意識，齊心協(xié)力應付經(jīng)濟危機。從精神上、物質(zhì)上引導員工充分發(fā)揮他們的勞動創(chuàng)造性和工作積極性，提高工作效率和工作效益，推進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，有著極其重要的作用。 1.3 可實施的激勵策略激勵大體上可分為物質(zhì)激勵和精神激勵兩大類。物質(zhì)激勵是指通過物質(zhì)刺激的手段，鼓勵職工工作。它的主要表現(xiàn)形式有正激勵，如發(fā)放工資、獎金、津貼、福利等；負激勵，如罰款等。物質(zhì)需要是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。所以，物質(zhì)激勵是激勵的主要模式，也是目前組織內(nèi)部使用得非常普遍的一種激勵模式。事實上人類不但有物質(zhì)上的需要，更有精神方面的需要，美國管理學

5、家皮特(TomPeters)就曾指由重賞會帶來副作用，因為高額的獎金會使大家彼此封鎖消息，影響工作的正常開展，整個社會的風氣就不會正。 ” 因此組織單用物質(zhì)激勵不一定能起作用，必須把物質(zhì)激勵和精神激勵結(jié)合起來才能真正地調(diào)動廣大員工的積極性。 1.3.1 金錢激勵 人們基本上是受經(jīng)濟性刺激物激勵的，金錢及個人獎酬是使人們努力工作最重要的激勵，組織要想提高職工的工作積極性，最直接的方法是用經(jīng)濟性報酬。雖然在知識經(jīng)濟時代的今天，人們生活水平已經(jīng)顯著提高，金錢與激勵之間的關系漸呈弱化趨勢，然而，物質(zhì)需要始終是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。所以，物質(zhì)激勵仍是激勵的主要形式。如采取工資

6、的形式或任何其他鼓勵性報酬、獎金、優(yōu)先認股權、公司支付的保險金，或在做出成績時給予獎勵。 1.3.2 目標激勵 就是確定適當?shù)哪繕?，誘發(fā)人的動機和行為，達到調(diào)動人的積極性的目的。目標作為一種誘引，具有引發(fā)、導向和激勵的作用。一個人只有不斷啟發(fā)對高目標的追求，也才能啟發(fā)其奮而向上的內(nèi)在動力。 每個人實際上除了金錢目標外，還有如權力目標或成就目標等。管理者就是要將每個人內(nèi)心深處的這種或隱或現(xiàn)的目標挖掘出來，并協(xié)助他們制定詳細的實施步驟，在隨后的工作中引導和幫助他們努力實現(xiàn)目標。這種目標激勵會產(chǎn)生強大的效果。通過推行目標責任制，使組織經(jīng)濟指標層層落實，每個員工既有目標又有壓力， 產(chǎn)生強烈的動力， 努

7、力完成任務。 1.3.3尊重激勵 馬斯洛的需要層次理論中的 “尊重的需要”也要求組織注重尊重激勵。我們常聽到 “公司的成績是全體員工努力的結(jié)果”之類的話，表面看起來管理者非常尊重員工，但當員工的利益以個體方式出現(xiàn)時，管理者會以組織全體員工整體利益加以拒絕，他們會說“我們不可以僅顧及你的利益”或者 “你不想干就走，我們不愁找不到人” ，這時員工就會覺得 “重視員工的價值和地位”只是口號。顯然，如果管理者不重視員工感受，不尊重員工，就會大大打擊員工的積極性， 使他們的工作僅僅為了獲取報酬， 激勵從此大大削弱。 這時，懶惰和不負責任等情況將隨之發(fā)生。 1.3.4 參與激勵 現(xiàn)代的員工都有參與管理的要

8、求和愿望，創(chuàng)造和提供一切機會讓員工參與管理是調(diào)動他們積極性的有效方法。因此，讓職工恰當?shù)貐⑴c管理，既能激勵職工，又能為組織的成功獲得有價值的知識。通過參與，形成職工對組織的歸屬感、認同感，可以進一步滿足自尊和自我實現(xiàn)的需要。 1.3.5 負激勵 激勵并不全是鼓勵， 它也包括許多負激勵措施，如淘汰激勵、罰款、降職和開除激勵。 按照公共組織行為學第八章激勵中的強化理論， 激勵可采用處罰方式， 即利用帶有強制性、 威脅性的控制技術來創(chuàng)造一種令人不快或帶有壓力的條件，以否定某些不符合要求的行為?，F(xiàn)代管理理論和實踐都指出，在員工激勵中，正面的激勵遠大于負面的激勵。越是素質(zhì)較高的人員，淘汰激勵對其產(chǎn)生的負

9、面作用就越大。如果用雙因素理論來說明這一問題可能更易讓人理解。淘汰激勵一般采用了單一考核指標，給員工造成工作不安定感，同時也很難讓員工有總結(jié)經(jīng)驗教訓的機會。同時還會使員工與上級主管之間的關系緊張，同事間關系復雜，員工很難有一個長期工作的打算。 1.3.6 培訓和發(fā)展機會激勵 隨著知識經(jīng)濟的撲面而來，當今世界日趨信息化、數(shù)字化、網(wǎng)絡化。知識更新速度的不斷加快， 使員工知識結(jié)構不合理和知識老化現(xiàn)象日益突出。他們雖然在實踐中不斷豐富和積累知識，但仍需要對他們采取等級證書學習、進高校深造、出國培訓等激勵措施，通過這種培訓充實他們的知識，培養(yǎng)他們的能力，給他們提供進一步發(fā)展的機會，滿足他們自我實現(xiàn)的需要

10、。 1.3.7 基層員工激勵 基層員工指在組織計劃范圍內(nèi)，負責生產(chǎn)、銷售、服務等具體操作環(huán)節(jié)的所有員工。在具體組織生產(chǎn)經(jīng)營過程中，實際上就是指除經(jīng)營管理層以外的所有人員。這一群體數(shù)量多，占組織人員比重大。對于這一部分的員工可以采取比較實際的激勵制度，以是他們得到最直接利益。 1實行公開透明具競爭力的薪酬政策2 榜樣計劃 例如風盛酒店實施明星員工評選方案。 3 免費午餐計劃 基層員工上班時可以享有免費的午餐。4員工生日慶祝計劃每逢員工生日時，以部門的名義，奉上部門成員集體簽名的賀卡及其它小禮物，每人次費用可控制在100 元以內(nèi)。5定期的員工大會如每季度一次，通過員工大會， 賦予基層員工與經(jīng)營管理

11、層之間更多的交流、溝通機會。形式不拘一格，可以采取茶話會、餐會、座談會、聯(lián)誼會及其它康樂活動等多種形式。 1.4 激勵措施的必要性 時至今日，由于人們的物質(zhì)和精神生活都極大豐富，人們已不單單追求金錢，他們還要求得到社會的認同、尊重，實現(xiàn)自我價值。當今個體的需求多樣化、復雜化，只有對癥下藥，才能事半而功倍。激勵理論其核心在于：所有人都需要尊嚴， 既要自尊， 也要他人的尊重。 可是， 對于大多數(shù)人來說，這一需求并沒有得到完全的滿足。所以說，組織如果能夠適當?shù)貙T工進行激勵，不僅能使員工地個人價值和需求得意實現(xiàn)，同時也能夠使組織更好地挖掘員工地個人潛力， 以使組織得到更大地利益。從管理的角度考慮，人

12、力資源是現(xiàn)代組織的戰(zhàn)略性資源，也是組織發(fā)展的最關鍵的因素，而激勵是人力資源的重要內(nèi)容，是現(xiàn)代管理中最重要、最基本，也是最困難的職能。它是通過高水平的努力實現(xiàn)組織目標是運用最科學的手段，靈活的調(diào)動人的情感和積極性。無論什么樣的組織要發(fā)展都離不開人的創(chuàng)造力和積極性，因此組織一定要重視對員工的激勵， 根據(jù)實際情況， 綜合運用多種激勵機制，真正建立起適應組織能力和員工需求的開放的激勵體系，正確地誘導員工的工作動機， 使他們在實現(xiàn)組織目標的同時實現(xiàn)自身的需要，增加其滿意度， 從而使他們的積極性和創(chuàng)造性繼續(xù)保持和發(fā)揚下去。這樣，組織才能在激烈的市場競爭中立于不敗。二、 案例分析本論文通過對 GE 公司和聯(lián)

13、想集團各自的激勵機制做一個分析，比較中外企業(yè)對于激勵機制的不同運用。 2.1 GE 公司的員工激勵機制 GE公司對員工有著一套相當完善的考評制度。公司 CEO 韋爾奇隨身 都會攜帶一本筆記本， 上面畫滿了圖表， 每個部門都有相關的圖表， 反映每個員工的情況）這是一個動態(tài)的評估，每個人都知道自己所處的位置。第一類占 10 ，他們是頂尖人才；次一些的是第二類，占15；第三類是中等水平的員工，占50 ，他們的變動彈性最大；接下來是占 15 的第四類，需要對他們敲響警鐘，督促他們上進；第五類是最差的，占10，我們只能辭退他們。根據(jù)業(yè)績評估，每個員工都會知道他們處在哪一類，這樣沒有人會抱怨得不到賞識。第

14、一類員工會得到股票期權， 第二類中的大約 90 和第三類中的 50 會得到股票期權，第四類員工沒有獎勵。圖表是最好的工具，哪些人應該得到獎勵，哪些人應該打道回府，一目了然。獎賞對員工而言，不應是可望而不可及的，就象鼻子碰著玻璃而穿不過去那樣，他們能得到他們應得的。 精神鼓勵和物質(zhì)獎勵都是必要的， 兩者缺一不可。對于高層管理人員， GE 公司鼓勵鼓勵他們在工作上相互競爭，但不要有個人恩怨。韋爾奇的做法是將獎賞分為兩個部分，一半獎勵他在自己的業(yè)務部門的表現(xiàn)， 另一半獎勵他對整個公司發(fā)展的貢獻。如果自己部門業(yè)績很好，但對公司發(fā)展不利，則資金為零。 韋爾奇一向鼓勵員工勇敢地展示自己， 談出自己的看法，

15、 爭取上司的賞識。“我希望員工能充分發(fā)揮潛能，提出他們的建議，而我會為他們提供各種資源。這樣員工們給我的將是許多建議和計劃，我可能會說：我不喜歡這個想法，但那個主意非常好。這樣的交流更有創(chuàng)意。 ”在今天 GE 的各個部門，每當公司取得一些成績，他們都會把生產(chǎn)線停下來，大家一起出去慶祝。 GE 公司每位員工都有一張通用電氣價值觀卡?？ㄖ袑︻I導干部的警戒有9 點：痛恨官僚主義、開明、 講究速度、自信、高瞻遠矚、精力充沛、果敢地設定目標、視變化為機遇以及適應全球化。這些價值觀都是GE 公司進行培養(yǎng)的主題。也是決定公司職員晉升的最重要的評價標準。 2.2 聯(lián)想集團：業(yè)績?yōu)橹?聯(lián)想是一個以業(yè)績?yōu)閷蛐偷?/p>

16、公司， 不惟學歷重能力， 不惟資歷重業(yè)績。聯(lián)想現(xiàn)在許多高管人員其實在公司工作時間并不長，能從普遍員工升到最高管理層，原因不是跟誰有什么關系，而是全憑業(yè)績。 為什么外企一些有相當級別的管理人員愿意到聯(lián)想工作， 就是看重了這一點。不同層次的人員收入不同是很自然的，但聯(lián)想的干部沒有貴族化的傾向。 聯(lián)想的干部比例適中， 中級以上管理人員有 200 多人， 而公司全部員工有1.1 萬多人 （其中職員約 5000 人）其實聯(lián)想每一個事業(yè)部的規(guī)模，都相當于一個中型IT 企業(yè)，這些管理者得到的收入高些也是理所應當?shù)摹．斎粡男匠杲Y(jié)構上看，固定工資部分，經(jīng)理層跟員工層的差異并不十分巨大。聯(lián)想員工的收入分為 3 塊

17、，固定工資、績效浮動和年底分紅，在一個以業(yè)績?yōu)閷蛐偷钠髽I(yè)里， 員工的收入是跟其貢獻直接掛鉤的。 任何一個企業(yè)都是 20 的人才創(chuàng)造80 的財富， 對這 20 員工的薪酬當然不能少了?，F(xiàn)在市場競爭很激烈，人才爭奪很激烈，爭奪的焦點就是一些高級管理人才和高級技術人才， 因為這些人才可以為公司做出重大貢獻。在聯(lián)想，普通員工并不是只有做管理人員一條升遷之路，不做經(jīng)理可以走技術職稱的道路。 技術骨干的待遇與相應的管理者的收入沒有差別。 今年年底之前， 聯(lián)想要完成能力評介體系，要讓公司的各級管理層知道每個員工的能力如何， 其社會競爭力處在什么水平，是否達到了人崗匹配， 是不是把最適合的人放在最適合的位置

18、。 這項工作可以達到 3 個目的： 公司清楚員工的能力水平、 主管清楚手下人員的能力水平、 員工清楚自己的能力水平， 真正做到人盡其用，不造成人才浪費。 為突出業(yè)績導向效果， 聯(lián)想在業(yè)績考核中實行末位淘汰制，如果員工在考核后進入最后一個層次，就進入了末位淘汰區(qū)。所以，不論哪一層次的人都有壓力，中層管理人員壓力也是很大的，如果考核時排在最后，就會成為不合格員工。聯(lián)想還培養(yǎng)了后備干部，對于被淘汰的人所在的崗位，馬上就有人可以頂上，這是一個合理的閉環(huán)。確實，在IT 企業(yè)必須每個人都時刻要有危機意識，不進則退，跟不上形勢就要被淘汰，企業(yè)如此，個人亦如此。 三、 中外企業(yè)在建立激勵制度上的聯(lián)系與差異3.

19、1 中外企業(yè)在建立激勵制度上的共同點在GE 公司和聯(lián)想集團的激勵機制中我們可以看到一個共同點，那就是員工的業(yè)績考評制度。兩家公司都是將物質(zhì)獎勵與精神獎勵結(jié)合起來，將正激勵與負激勵結(jié)合起來，實行末位淘汰制度；所不同的是， GE 公司更偏重于激發(fā)員工的競爭意識，使這種外部的推動力量轉(zhuǎn)化成一種自我努力工作的動力，充分發(fā)揮人的潛能；而聯(lián)想集團則是力爭體現(xiàn)公平發(fā)展的原則，力爭做到人盡其用，不造成人才浪費。 3.2 中外企業(yè)在建立激勵機制上的不同點 3.2.1 概述由于企業(yè)的性質(zhì)不同，兩家公司在機制上也有不同的側(cè)重。因為對于不同企業(yè)來說，影響工作積極性的因素所產(chǎn)生的排序也不同，詳見下表：不同因素對不同類型

20、的企業(yè)的影響力排序 國外企業(yè) 國有企業(yè) 中外合資企業(yè)成就公平與發(fā)展成就與認可認可認可 企業(yè)發(fā)展工作吸引力 工作條件 工作激勵責任報酬 人際關系發(fā)展人際關系 基本需求責任 領導作風基本需求福利報酬摘自魯直人類功效學 1999 年第一期 3.2.2 外國企業(yè)激勵機制的特點作為外資企業(yè)， GE 公司就十分注重培養(yǎng)員工個人的成就感，以員工的滿意度為工作重點，鼓勵員工充分發(fā)揮創(chuàng)造性和自主性，提升員工的團隊精神。公司的這一體制正是赫茲伯格雙因素理論的具體體現(xiàn)。赫茲伯格認為使員工感到不滿意的因素與使員工感到滿意的因素是不同的，前者往往是由外界的工作環(huán)境所引起的（即保健因素），而后者通常是由工作本身所產(chǎn)生的（

21、即激勵因素） 。 員工在工作上的成就感， 責任感， 得到的認可和贊賞，都屬于激勵因素。對于一個公司來說，使員工意識到他們有潛力不斷進步比制定目標更重要。因為只有當員工發(fā)揮了主動性，為公司出謀劃策， 才能使公司以最快的速度發(fā)展。 因此， 對于管理者來說，要讓員工明白他們是受重視的， 以及他們對于公司的重要性， GE 公司良好的團隊合作氛圍， “GE價值觀”卡就是這一理論很好的應用。每個人都希望自己能在一個民主，開明的公司工作， GE 的這些制度使員工們感覺到他們是一個成功團隊的一部分，同時自己也為著這個團隊的成功獻出的每一份貢獻也都是可以預見的到回報的。激勵因素的改善， 往往能夠給員工以很大的激勵， 產(chǎn)生工作的滿意感，有助于充分、有效、持久地調(diào)動員工的積極性。 3.2.3 國有企業(yè)激勵機制的特點作為國有年輕的 IT 企業(yè)，聯(lián)想根據(jù)高科技企業(yè)的特點激勵多條跑道，以效益為主導。同時，