文化,華為成長的短板

1、文化，華為成長的短板最近中國企業(yè)界出現(xiàn)了許多觀點回歸，從過去對跨國企業(yè)的頂禮膜拜中領(lǐng)悟出了什么，于是出現(xiàn)了對戴爾的質(zhì)疑，甚至對國內(nèi)IT 旗幟聯(lián)想的諸多批評。其實，戴爾還是中國絕大多數(shù)企業(yè)的學(xué)習(xí)對象，而聯(lián)想也肯定是中國IT 企業(yè)的領(lǐng)袖。為什么我們對企業(yè)的評論不能客觀一些，一會大講中國企業(yè)和跨國企業(yè)的差距，好像中國企業(yè)除了向跨國企業(yè)學(xué)習(xí)之外別無出路；一會又對中國領(lǐng)袖企業(yè)大加批評，認為他們應(yīng)該走下神壇。本人一向反對片面思考問題，提倡分析事物應(yīng)該辯證。哲理性思維是中國企業(yè)分析事物必須具備的思維方式，不然在這百家爭鳴的知識恐慌時代，企業(yè)很容易迷失戰(zhàn)略方向。本文是拙作思維決定一切中的案例，通過對華為的評論

2、，期望還原企業(yè)的本性，不要將華為神化，也不能逃避它確實存在的問題。在批判中修正，在否定中超越，這是本文最終期望達到的效果。在中國，高舉文化大旗并取得卓著成績的首推海爾、聯(lián)想和TCL ，但真正稱得上高瞻遠矚的，我們認為是華為。華為基本法是中國企業(yè)第一個將企業(yè)管理的基本原則和思維精髓進行高度總結(jié)和凝練，并在企業(yè)管理中堅定不移地實施的一部企業(yè)文化綱領(lǐng)，應(yīng)該說，它是以任正非為首的華為人的思想總結(jié)及前瞻性要求。有人說華為基本法是幾位學(xué)校老師寫出來的，但從現(xiàn)在各種資源分析，這幾位老師只不過是代筆而已，這些深邃的哲理思維不可能出自學(xué)院派的老師之手，我們并不是說學(xué)院派老師的思維方式不行，而是對企業(yè)管理如此高瞻

3、遠矚、對事物深遠的洞察力就肯定不是那些沒有當(dāng)過企業(yè)家的老師所能夠想象出來的，因為這不僅僅需要理論與實踐，更需要企業(yè)家的天生商業(yè)敏感與悟性。正如我們所說的，偉大的企業(yè)家思維并不是后天可以習(xí)來的，而是需要一定的天賦。最多我們只能說，那幾位老師讓華為基本法可以通過理論的推敲，經(jīng)得起大雅之堂罷了。但就是在這樣的華為企業(yè)文化中，我們看到的不僅僅是它偉大思想的閃光點，同時我們也感受到其中存在的不合理性及危機。華為企業(yè)文化可以用“高工資、高壓力、高效率”這九個字作為概括，這個文化特征是和華為的行業(yè)特點及它企業(yè)自身的資源劣勢所決定的。IT 行業(yè)絕對是適者生存的寫照，特別是華為所處的細分行業(yè)更加是一個高利潤的行

4、業(yè)，因此它一開始進入市場，就已經(jīng)和國際頂尖的跨國公司同臺競爭，而華為創(chuàng)業(yè)時又恰恰是最沒有背景和實力的一家民營企業(yè)，這就決定了他們要生存下來的基礎(chǔ)最是狼性的文化，也就是為達目的，不擇手段，聽起來好像是貶義，但其實是褒義。一家沒有任何背景的企業(yè)，能夠在國際一流企業(yè)必爭之地生存并形成對它們的威脅，這難道還不足以讓人驕傲嗎？但這樣的企業(yè)文化優(yōu)點與缺點一樣的明顯。優(yōu)點是它激發(fā)了人潛在的主觀能動性，高工資是華為之所以吸引眾多優(yōu)勢人才的主要原因之一，一個本科畢業(yè)生一年可以拿到比同班同學(xué)高兩三倍的工資，這還不包括其它的福利。當(dāng)然，相信這并不僅僅是公司發(fā)展的需要，可能和企業(yè)家個人的追求有莫大的關(guān)系。但它的高壓力

5、也是眾所周知，所以盡管高工資吸引了無數(shù)人投奔華為，但高工作壓力也使不愿意為了工作而生活的部分華為人離開華為。從這點說， 任正非深知人是先物質(zhì)而后精神的，因此他抓住了人的最本質(zhì)需要，但他卻無法回避一個現(xiàn)實，就是人對精神的需求偏好是不一樣的。任正非可以為了華為的事業(yè)放棄自己的生活，但他卻無法也不能讓其它華為人也可以說：工作就是生活，生活是為了工作而存在。其實華為一直在尋求方法解決這個問題，我們有理由相信華為存在著許多困難與危機，但沒有理由相信任正非完全沒有看到這架高速飛行的火箭存在的問題。無論是員工持股制度還是內(nèi)部創(chuàng)業(yè)，都是華為試圖在解決員工真正成為企業(yè)老板或者說是嘗試過一下老板癮的一種制度安排，

6、但結(jié)果并沒有想象中那么完美，畢竟真正老板的體會往往并不在物質(zhì)上，而是在社會地位、權(quán)利和榮譽感，甚至更多地說是老板肩上的責(zé)任感，而這些僅僅通過股權(quán)或其它類似的方式是無法解決的。從華為出來的許多中高層，他們離開華為的理由并不是因為華為不好，而是想嘗試一下創(chuàng)業(yè)滋味。其實這是中國人的通病，每個人都想當(dāng)老板，不管自己有沒有能力去享受那種做老板的艱辛，但似乎華為人員的流動并不僅僅是這樣的原因，可能更多的是在功利性企業(yè)文化的導(dǎo)向下，當(dāng)人們已經(jīng)獲取了足夠的生活資本后，（據(jù)說一個普通員工在華為做兩三年后，他們已經(jīng)可以抵上其他公司員工十年的工資了。）他們就厭倦了這種為了工作而工作的生活要，他們其中部分人從華為出來

7、后才知道華為外面的世界其實很精彩，因此有些人愿意為了真正地活一下而放棄了高工資高福利的華為。我們設(shè)想一下，如果華為將員工工資全部減薪一半，那么愿意留下來與華為共度難關(guān)的華為人又有多少？一個企業(yè)的文化，在企業(yè)高速前進時所表現(xiàn)出來的只是其中一部分，而企業(yè)文化更為關(guān)鍵的是在企業(yè)遇到危機時，有多少人愿意與企業(yè)共存亡，那才是企業(yè)文化真正精髓的體現(xiàn)。華為盡管在發(fā)展過程中經(jīng)歷的大風(fēng)大浪不計其數(shù)，但員工工資基本沒有怎么降過，反而一直在提升，這可以從最近幾本寫華為的書上領(lǐng)略到華為的高工資文化以及華為“以人為本”的內(nèi)涵。但我們卻不確定，如果有一天，華為的冬天真正來到，正如任正非所說，而且這次華為并沒有準備好過冬的

8、棉衣，那現(xiàn)在的華為人又有多少人愿意與任老板一起穿著背心餓著肚皮一起度過這個寒冬呢？同甘不共苦，不是人都可以做到。不同甘卻共苦，相信除了上帝之外沒有人這么偉大。因此，同甘共苦是所有企業(yè)對員工的共同期望，這也是最基本的要求。但在華為的企業(yè)文化體系中，更多的是講究有勞必有得，決不讓雷鋒吃虧。甚至可以說華為的薪酬福利體系已經(jīng)脫離了市場的規(guī)律，也許這么說不恰當(dāng)，應(yīng)該說是華為員工的高薪酬是因為他們愿意犧牲個人生活而換取得到的，他們用自己的機會成本換取了高薪酬。這種文化的特征就是強調(diào)以能力為基礎(chǔ)的激進性思維，在華為創(chuàng)業(yè)伊始，在IT 行業(yè)，華為這么做并不是什么特殊的行為，美國微軟文化也大同小異，我們關(guān)鍵要探討

9、的是，華為文化能否繼續(xù)這種風(fēng)格和基調(diào)？它在華為未來的公司戰(zhàn)略中起到的作用到底是利大于弊還是弊大于利。深知辯證唯物主義的任正非肯定知道，世界唯一不變的就是變。今天的華為已經(jīng)不是昨天的華為，龐大的人力資源體系，激烈的市場競爭，越來越成熟的客戶，越來越透明的營銷體系，華為知名度越來越高，這些變化都使得華為必需重新考慮企業(yè)文化的基調(diào)及其導(dǎo)向的變革問題。如果華為還是一再強調(diào)功利性的企業(yè)文化， 還是以高工資、 高壓力和高效率為主流的企業(yè)文化，那么華為是否缺少那么一點夢想性的內(nèi)涵。說到這里，可能很多華為的員工會反對，單從“中華有為”和華為的進行曲你就應(yīng)該感受到華為的偉大理想及精神力量。不錯，華為之所以成為華

10、為，如果沒有一種精神力量在支撐，一個偉大的企業(yè)家在偉大的夢想下的牽引，華為也不可能成為今天的華為。但僅僅有這些還不夠，因為那只是少數(shù)華為人的夢想，肯定不是絕大部分華為人的夢想，而華為夢想能否成為實現(xiàn)，單靠一個任正非肯定不夠，華為也就是短短的十幾年歷史，從它的發(fā)展速度和成績，我們說它偉大，但這更多是從民族企業(yè)的自豪及自尊談起，如果僅僅從企業(yè)的角度分析，那華為離世界偉大的企業(yè)還差得遠，起碼從華為能夠生存多久這項指標上就很難做出回答。永遠戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢，永遠如履薄冰，這種危機意識是中國企業(yè)現(xiàn)階段一定必需具備的戰(zhàn)略思維，但如果一個企業(yè)在戰(zhàn)略發(fā)展上永遠都處于這種狀態(tài)，就如任正非所說的一樣，明年可能就是華為的冬

11、天，一年如此，年年如此，那這個企業(yè)戰(zhàn)略肯定有問題。沒有一個可持續(xù)發(fā)展的戰(zhàn)略思路，沒有一種基業(yè)長青的文化，這種企業(yè)應(yīng)該淘汰。我們?yōu)槭裁礇]有聽說世界五百強的通用、惠普、IBM 或者微軟天天說他們危機四伏，難道他們沒有危機感？難道他們就沒有冬天？不對吧，在IT 行業(yè)冬天來臨之前，首先裁員的就是這些世界五百強的企業(yè)，華為反而顯得反應(yīng)遲鈍了。因此，在高速發(fā)展的時候，華為應(yīng)該更多地考慮如何使企業(yè)能夠活得更長活得更久，而不應(yīng)該再把自己當(dāng)成小孩，天天講長大而忽略了活得更久的問題。企業(yè)在小的時候應(yīng)該更多考慮長大的問題，在長大時候應(yīng)該考慮如何壯大的問題，在壯大同時應(yīng)該考慮活得更好、活得更久的問題?，F(xiàn)在的華為盡管依

12、然生活在刀尖鋒口之中，但起碼也是國際知名的高科技企業(yè)，一個在中國舉足輕重的企業(yè)，這個時候再說它沒有能力或者沒有時間考慮活得更久的話，于情于理都說不過去。如何活得更久和更長，我們的建議是，華為應(yīng)該更加考慮到人性化的真正內(nèi)涵，人除了物質(zhì)之外，還有其它層次的需要，物質(zhì)是第一性，精神是第二性，但這并不說明物質(zhì)一定是重于精神，華為在文化的假設(shè)上除了員工有物質(zhì)需求之外，需要更多考慮員工作為一名社會人的其它需要。這不是說華為沒有考慮員工的其它需要，恰恰相反，就華為對員工的宿舍等福利措施來看，華為在員工福利的投入上決不含糊，而且華為給予員工的，也不僅僅是薪酬，在華為這樣的知名公司工作，無論是在個人綜合素質(zhì)的學(xué)

13、習(xí)提高上，在社會認同上，華為并沒有讓員工失望，但這一切都是圍繞著工作。人生不外乎有幾件大事：事業(yè)、家庭和健康。但在華為，員工似乎除了工作還是工作，據(jù)說華為有一個秘書，申請一時假就是為了去辦結(jié)婚證，她說不然她就會嫁不出去。我們無法確認這個故事的真實性，但我們卻可以知道，在華為的員工不少人都面臨這樣的情況，為了工作只好犧牲了家庭。這種犧牲是巨大的，如果不是很高的回報，相信很難讓人們放棄家庭的快樂。這也造成了華為成本的居高不下，華為的利潤率確實是多少，我們沒有答案，但隨著電信行業(yè)的規(guī)范，華為能否保持如此高的利潤卻是我們所擔(dān)心的。人們對華為的關(guān)注與贊美，其實已經(jīng)超越了對企業(yè)或者說是對華為本身的范疇，更

14、多地是從它身上看到了民族產(chǎn)業(yè)的希望，從它身上寄托了無數(shù)中國人強國的夢想。因此，華為現(xiàn)象不能單純理解成華為企業(yè)的夢想，它也是中國人的夢想。由于有了夢想，所以國人對華為關(guān)注程度逐漸提升，正如當(dāng)初的海爾。但我們要切記，華為首先是一個企業(yè)，它必需按照企業(yè)運行的規(guī)律，遵守規(guī)律才能適應(yīng)規(guī)律，如果我們單憑一腔熱血，違背規(guī)律去適應(yīng)我們的夢想，那華為可能就不能夠成華為了。從這個角度說，任正非是睿智的，他深知中國文化的深義，人怕出名豬怕壯，即要利用名氣為企業(yè)爭取更多的利益和支持，但又保持一定的距離，不至于自己完全被暴露在陽光下而被灼傷。企業(yè)文化不應(yīng)該是宗教所提倡的無私奉獻，但也絕對不是街頭唯利是圖的小販。沒錯，企

15、業(yè)文化是功利性的，它應(yīng)該為企業(yè)發(fā)展服務(wù)，但它也是夢想性的，因為它要彌補功利性的不足。我們知道，燒香拜佛的香客，他們因為相信佛祖能夠替他們消災(zāi)消難而虔誠，盡管他們也知道佛祖也需要物質(zhì)，例如捐香錢，燒香等等， 但佛祖在他們心目占依然是精神的支柱，因為他們相信他因此就信任他。但如果有人去對他們說，佛祖并不是大慈大悲之人，他們也是認錢不認人，因此要相信佛祖首先要交錢。那么我們可以想像一下，又有多少人會再相信佛祖是他們的精神支柱呢？佛祖之所以偉大，是因為他不食人間煙火，他可以為眾生而犧牲自己，因此他偉大。如果佛祖都唯利是圖，那他的信眾連最后一點希望都破滅了。這用來比喻企業(yè)文化的精神作用并不是非常恰當(dāng)，但

16、它說明一個道理， 如果企業(yè)文化完全是功利性的話，不管你是用一個什么樣的現(xiàn)代名詞來套用它，象什么高績效、能力、素質(zhì)等等，那企業(yè)文化存在的必要性就可值得商榷，如果人們之間的行為完全是赤裸裸的金錢關(guān)系，那世界還會有什么值得我們?nèi)粝氲?？矛盾永遠是存在的，問題是你能否發(fā)現(xiàn)矛盾并轉(zhuǎn)化矛盾，我們相信任正非在這方面是高手。但任正非也是有局限的，人格上的局限，這一點相信絕大部分華為人包括任正非本人也不會否認，除非你認為任正非是神，因為除了神之外，世人沒有完美的。任正非的局限正是他個人對華為整個企業(yè)文化的決定性影響，這恰好也是他最大的優(yōu)點，因為他的睿智因此我們關(guān)注他。企業(yè)家對企業(yè)文化的影響是起決定性作用的，這點

17、華為并沒有什么特殊之處，但作為華為，如果在這方面沒有突破的話，那面臨國際一流企業(yè)的競爭，接班人可能就是華為的一道坎。我們相信在華為眾多的總裁級人物上，華為肯定可以找到一位勝任華為未來的領(lǐng)袖人物，但我們卻不敢肯定，任正非能否找到一位能夠傳承他哲學(xué)思維的接班人。有人認為華為的接班人不是問題，我們認為那是他對接班人涵義的不了解，如果僅僅是從能力上或品德上要求的話，這肯定不是問題，但如果從思想上要確定接班人的話，那就不是一句話可以概括的了。其實任正非的流程管理系統(tǒng)和職業(yè)化系統(tǒng)也正是想解決這種人治的問題，但正如我們上面所說的一樣，任正非由于他個人經(jīng)歷和人生觀的原因，他給華為文化打上了深深的任氏風(fēng)格烙印，

18、這種風(fēng)格并不是隨便一個人就可以模仿或繼承的了的。我們相信通用的韋爾奇在任職期間，他突然的辭職并不會對公司有太大的影響，盡管他對通用的企業(yè)文化也是起到?jīng)Q定性的影響，而通用董事會不需太長時間就可以確定新的最佳人選來代替他的位置，最多是在報紙上多了一些新聞而已。但假設(shè)華為如果有一天任正非突然辭職，相信基本上所有的人都不會相信這是真的，因為沒有任正非的華為到底會怎么樣？這不僅僅是我們所想知道的，也是任正非本人想知道的！生產(chǎn)整合，要學(xué)會教別人怎么去賺你的錢教別人怎么賺錢，教的對象是自己的競爭對手，而且還是教他們怎么賺自己的錢。是不是覺得我們大腦有問題，這種做法除了瘋子之外，相信世界上沒有人會這么做吧。但

19、這不僅僅是一種想法，而是一種實現(xiàn)，在中國真實的現(xiàn)實。這種例子在中國市場經(jīng)濟剛開放之初就已經(jīng)存在。例如世界五百強公司之一的瑞士雀巢公司，它們在1979 年就開始進入中國，迄今其瑞士總部對中國的直接投資已累計達人民幣67 億元。但在長達十幾年的時間里，雀巢公司的中國業(yè)務(wù)一直處于贏利水平線以下，直到兩年前，才真正有了轉(zhuǎn)機。如今，中國業(yè)務(wù)是其全球增長最快的業(yè)務(wù)之一，根據(jù)有關(guān)數(shù)據(jù)， 2001 年，雀巢公司全球業(yè)績發(fā)展最好的地區(qū)就是印度和中國，銷售額均以兩位數(shù)速度增長。在這十幾年年中，雀巢公司做成了兩件最難的事，一是幫助中國奶農(nóng)改良奶牛，一是教中國的農(nóng)民種植咖啡豆，并教他們學(xué)會喝咖啡。1989 年，當(dāng)雀巢

20、公司正式在中國開始其咖啡制造和銷售業(yè)務(wù)時，當(dāng)時中國咖啡豆的種植既不得法又沒銷路，產(chǎn)量幾近于零。為了在中國建立起咖啡豆的本地貨源，雀巢再次耐心地幫助中國農(nóng)民種植咖啡豆，不僅保證每年收購咖啡豆的總噸數(shù)，還明文規(guī)定了咖啡豆收購的質(zhì)量標準和基價，付款方式和將產(chǎn)品運往工廠的方法，還同意幫農(nóng)民支付咖啡種植貸款的利息，并且派資深農(nóng)藝師教授農(nóng)民種植技術(shù)。這僅僅是雀巢一家，包括可口可樂、大眾等大多數(shù)較早進入中國的跨國公司，當(dāng)時都面臨著這樣一個兩難選擇：一方面中國市場是公認的未來全球最具吸引力的市場之一，另一方面，當(dāng)時中國又是全球最貧窮的國家之一，現(xiàn)實的市場很小。不過，在現(xiàn)實利益和長遠利益二者中，這些公司最終選擇

21、了長遠利益。對于他們來說， 要開發(fā)市場， 首先是要培育市場，或者說要改變中國人在他們產(chǎn)品上的消費觀念和習(xí)慣，如可口可樂和百事可樂，人們現(xiàn)在看到的是一個龐大的中國軟飲料市場，但我們有沒有想過，這個市場是當(dāng)初就已經(jīng)有了呢還是后來才有的，結(jié)果不言而喻， 兩樂要在中國賺錢，首先面臨的是如何啟動這個市場，如果沒有長期的投入及雄厚的實力，中國軟飲料市場就不會有今天的狀況。真正的市場營銷是引導(dǎo)顧客消費，做顧客的上帝！從這里我們還可以知道，象雀巢這樣的跨國公司，他們在戰(zhàn)略上是高瞻遠矚的，因為要降低成本，他們不惜花時間和精力來培訓(xùn)中國供應(yīng)商，讓他們來賺自己的錢，這樣做并不等于他們一開始就可以賺錢，事實上他們開開

22、始都是虧損的，這種做法需要的是眼光，需要的是戰(zhàn)略性思維、需要的是戰(zhàn)略創(chuàng)新。中國大部分企業(yè)現(xiàn)在還沒有這種思維，可能是他們還暫時不需要這樣做，但有些企業(yè)已經(jīng)開始這樣運作。中國經(jīng)濟有一個特點，就是做什么都是一窩蜂，什么好賺錢大家都做什么，某個村或者某個鎮(zhèn)全部做同樣的產(chǎn)品，提供同樣的服務(wù)，這樣的事情在中國很多，特別是在浙江和廣東一帶。這種做法在機會很多的時候沒有問題，大家都可以賺錢，因為市場大，但一旦市場成熟起來，面臨的就是產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的調(diào)整，絕大部分企業(yè)都面臨倒閉的風(fēng)險。因此，這些企業(yè)可以繼續(xù)生存下去的一條道路就是給別人做加工，賺取微薄的利潤。從一方面說，這是中國中小型企業(yè)的困境，從另一方面說，這也是中

23、國大型企業(yè)的機會。在中國，大型企業(yè)可以很容易找到給自己加工的中小型企業(yè)，這類中小型企業(yè)他們成本低廉，加工能力強，而且正如我們上面所說，他們往往很集中，彼此競爭激烈，企業(yè)不難找到適合自己的外協(xié)廠商。學(xué)會都別人賺自己的錢，這種戰(zhàn)略思路就是指中國的有實力的企業(yè)，在戰(zhàn)略決策時，沒有必需什么事情都依靠自己的生產(chǎn)投入，要善于利用社會的資源，特別是中國目前的豐富社會資源，這樣做往往可以達到“四兩撥千金”的功效。在我們一個戰(zhàn)略咨詢項目中，我們對原來該公司在戰(zhàn)略擴張的做法提出了不同意見。這是一家在行業(yè)中排名第四的大型制造企業(yè)，他們企業(yè)在過去幾年中得到持續(xù)發(fā)展，但因為投入過大，企業(yè)利潤率一直處于較低水平，因此而影

24、響了企業(yè)的現(xiàn)金流，股東對此更是不滿意。在我們的戰(zhàn)略三年規(guī)劃中，我們針對未來公司的戰(zhàn)略發(fā)展計劃提出了幾個意見。其中一項就是反對他們原來在全國投資設(shè)立兩大生產(chǎn)基地的計劃，這項涉及投資金額十幾個億的投資計劃，按照現(xiàn)金流量分析，可能會使未來幾年內(nèi)公司依然處于低利潤水平和現(xiàn)金流緊張狀態(tài)。特別是因此造成的財務(wù)費用，讓公司面臨巨大的風(fēng)險，但如果這樣做，公司又面臨生產(chǎn)規(guī)模偏小，生產(chǎn)成本居高不下的困境。我們提出的建議是：減少一個生產(chǎn)基地的投資，另一個生產(chǎn)基地轉(zhuǎn)移到原材料集散地，充分利用當(dāng)?shù)氐闹行⌒凸S做代理加工，也就是外協(xié)加工廠商，形成以他們?yōu)橹?，外協(xié)加工廠商為輔的生產(chǎn)格局。這投資計劃改變一下子使公司的財務(wù)情況

25、有了很大的轉(zhuǎn)變，更重要的是，它讓公司的決策層知道：不是什么事情都要自己做，社會資源也是自己的資源，競爭對手也可以變成合作伙伴。而這種外協(xié)加工的思路，其實就是生產(chǎn)整合的概念，它要求企業(yè)將所有的社會競爭對手都可以視為合作伙伴，將他們的優(yōu)勢為我所用，當(dāng)然，這種戰(zhàn)略的關(guān)鍵在于它需要企業(yè)的品牌和技術(shù)能力的強大支撐，因此任何想建立這種戰(zhàn)略的企業(yè)都要將品牌戰(zhàn)略作為企業(yè)差異化戰(zhàn)略的核心。同時，還要注意的是，企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)生產(chǎn)整合的作法，首先需要有一套質(zhì)量標準，如果沒有一套完善的質(zhì)量標準，那對外協(xié)廠商的生產(chǎn)質(zhì)量就沒有能力去規(guī)范和統(tǒng)一，那就談不上整合的概念了。實現(xiàn)生產(chǎn)整合的做法還有一件重要的戰(zhàn)略決策，就是生產(chǎn)基地的

26、選擇及規(guī)劃問題。下面是我們給他們公司生產(chǎn)基地規(guī)劃的建議。加工基地的選擇及規(guī)劃是公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略指引的結(jié)果。公司應(yīng)把握戰(zhàn)略管理的關(guān)鍵要素，區(qū)分好核心業(yè)務(wù)、 新興業(yè)務(wù)及種子業(yè)務(wù)的發(fā)展規(guī)劃，以此來指導(dǎo)企業(yè)資源優(yōu)化配置及加工基地的選擇和規(guī)劃。對于該公司生產(chǎn)基地的規(guī)劃，我們提出了以下幾條原則：1、符合資源導(dǎo)向或市場導(dǎo)向的關(guān)聯(lián)性協(xié)同原則貼近市場或者原材料產(chǎn)地。加工基地的選擇原理在于貼近市場或者原材料產(chǎn)地，結(jié)合行業(yè)的特點，市場更多的指向是市場集散地，也應(yīng)包含對消費市場的良好的輻射度。生產(chǎn)基地設(shè)置于集散地能夠起到以點帶面，整合各種有利資源，少投入低成本多產(chǎn)出的作用。2、依據(jù)公司總體戰(zhàn)略規(guī)劃以及具體競爭（業(yè)務(wù)

27、）戰(zhàn)略導(dǎo)向。生產(chǎn)基地由集團總部承擔(dān)統(tǒng)籌規(guī)劃、協(xié)調(diào)沖突、提供公共服務(wù)，但其各組成部分由各事業(yè)部自主管理，獨立核算，場地可形成向集團總部租賃的方案，體現(xiàn)生產(chǎn)基地的共有原則與獨立原則相結(jié)合。3、針對被選擇區(qū)域的市場趨勢及競爭態(tài)勢。在劃分業(yè)務(wù)發(fā)展次序的基礎(chǔ)上，確定業(yè)務(wù)組合，并分析不同業(yè)務(wù)的目標市場，同時在采取何種競爭戰(zhàn)略的指導(dǎo)下， 方可決策應(yīng)在何地選擇加工基地，加工基地如何結(jié)合當(dāng)?shù)丶捌漭椛涞膮^(qū)域市場情況進行規(guī)劃。4、分析不同業(yè)務(wù)的目標市場，確定競爭戰(zhàn)略，結(jié)合當(dāng)?shù)丶捌漭椛涞膮^(qū)域市場。5、符合公司自身駕馭能力。從戰(zhàn)略發(fā)展的決策判斷能力、從支持戰(zhàn)略實施的人力資源、從公司融資能力等等方面考慮，加工基地規(guī)劃一般

28、不宜擴張過大，速度過快，追求一步到位，否則，很容易導(dǎo)致各種戰(zhàn)略配套無法跟上的困境。別人的，也可以是自己的，競爭對手也可以是合作伙伴，這關(guān)鍵看你站在什么角度。用整合的高度來理解競爭，競爭對手就是合作伙伴，用整合概念來運用資源，那社會的資源也就是你的資源文化戰(zhàn)略，將文化做成像戰(zhàn)略一樣實在不知道在多少研討會和培訓(xùn)課上，有多少人問過我這個問題：企業(yè)文化如何做實？文化的形式是虛的，但內(nèi)容是實在的。文化的感覺是虛的，但精髓是實在的。研究和實踐企業(yè)文化的三種境界：第一種境界是內(nèi)外皆虛。這種境界是就文化論文化，形似神不似。這類人最多是以前做過類似文化的行業(yè)，例如記者、編輯、CI 策劃、廣告等等。他們把大的文化

29、概念套到企業(yè)文化上來，把文案功夫做到家，但企業(yè)的實際需要或文化需求可能連邊都沒有粘上，更不要說是從戰(zhàn)略的角度來理解文化，從哲學(xué)的高度來指導(dǎo)文化了。盡管他們當(dāng)中許多人已經(jīng)將文化與管理聯(lián)系在一起了，但根子里的文化意識卻非一朝一夕就能改變過來的。第二種境界是下實上虛或下虛上實。把企業(yè)文化完全作為基礎(chǔ)的管理職能來運作，操作層面實在得不能再實在，但宏觀指導(dǎo)精神虛得不能再虛。這類人基本上是以前在企業(yè)負責(zé)過相關(guān)的企業(yè)文化工作，有過企業(yè)文化的實際操作經(jīng)驗，但缺乏理論支撐的所謂實戰(zhàn)派。他們對于基礎(chǔ)的企業(yè)文化操作流程和理論有一定認識和經(jīng)驗，但由于認識層面基礎(chǔ)低，缺乏企業(yè)家層次的宏觀理論指導(dǎo)，不能從企業(yè)文化跳出來理

30、解企業(yè)文化，所以就事論事，負責(zé)企業(yè)文化的具體運作可以，但希望從企業(yè)戰(zhàn)略角度來運作企業(yè)文化就勉為其難了。這類人還有一種情況，是各種學(xué)院派的老師和所謂的專家。他們在理論上進行探討研究中國企業(yè)文化，確實對中國企業(yè)文化建設(shè)在理論上做出貢獻，但他們由于與企業(yè)聯(lián)系太少，或者說他們中有些人根本沒有企業(yè)工作經(jīng)驗， 特別是缺乏企業(yè)家的領(lǐng)袖知覺，所以說起企業(yè)文化來完全脫離實際，給人高深莫測的感覺，其實連他們自己也不知道在講什么。我問過一個研究企業(yè)文化的專家，為什么他曾經(jīng)幫助建立企業(yè)文化的那些企業(yè)一個接一個都倒閉或被人收購了，他沒有回答。如果僅僅將國外的企業(yè)文化理論引進中國，或者是皇帝新衣一樣，用新的框架套了舊的理

31、論，那有用嗎？第三種境界是內(nèi)外皆實，上下務(wù)實。這種境界可以說現(xiàn)在基本上還沒有人能夠?qū)崿F(xiàn)這種境界，我們當(dāng)然也不例外。企業(yè)文化作為一項管理理論出現(xiàn)的時間相比其它管理理論而言時間較短，盡管世界上據(jù)說有許多成功企業(yè)案例，但企業(yè)文化的個性化決定了其復(fù)制是完全不可能的，所以那種企業(yè)文化理論及實踐是否適合中國企業(yè)，現(xiàn)在定論為時過早。我們唯一能夠做的就是在實踐中探索，在探索中總結(jié)，在總結(jié)中提升。所以那些自稱為企業(yè)文化專家，包括我們在內(nèi)，充其量也只能說是中國企業(yè)文化探索先鋒而已，談得上是專家那還為時過早!哲學(xué)家說過：人只有承認自己是無知的，他才能發(fā)掘自己的理性能力向智慧過渡，從無知變成有知。以上這三種境界總結(jié)起

32、來可能得罪了不少人，但研究企業(yè)文化的人如果沒有這點心胸，怎么去跟別人講企業(yè)文化。經(jīng)盛之所以將企業(yè)文化列為公司咨詢?nèi)竽Ｐ椭?，就是我們期望通過實踐去探索中國企業(yè)的管理模式，對此，我們堅信中國管理模式的根基在于能否將現(xiàn)代科學(xué)管理理論與中國文化相結(jié)合，因此文化戰(zhàn)略是中國企業(yè)最終能否具備競爭力的關(guān)鍵。企業(yè)文化，對于經(jīng)盛公司而言，就是：從哲學(xué)的高度指導(dǎo)文化，從戰(zhàn)略的角度理解文化，從人力資源層面配合文化。我們目前要做的就是努力把虛的東西變實，將感性的東西變理性，將抽象的東西變具體，要把文化象做戰(zhàn)略一樣實在。但無論怎么實在文化還是先有感性的東西，所以說做文化的人要有敏感度，對文化要特別敏感，如果你把握不住

33、文化敏感的話，再好的工具你都用不上，因為你找不到點，找不到問題。所以我們認為，哲學(xué)是道，文化是根，戰(zhàn)略是術(shù)。戰(zhàn)略源于文化的基本假設(shè)以及愿景使命的強大拉力，文化又為戰(zhàn)略變革提供哲學(xué)辨證和內(nèi)在動力。企業(yè)文化絕不是釘在墻上的標語、發(fā)在手里的傳單，而是由戰(zhàn)略為導(dǎo)向的制度、機制、程序整個系統(tǒng)的實施保障。企業(yè)哲學(xué)是指導(dǎo)企業(yè)運行的最高層次的思考模式，是處理企業(yè)矛盾的價值觀及方法論。企業(yè)哲學(xué)是企業(yè)文化的核心和動力源泉，只有在有足夠的能力處理企業(yè)發(fā)展的內(nèi)外矛盾的前提下，企業(yè)才能確立其核心價值觀以及圍繞價值觀的辨證方法論。企業(yè)文化是企業(yè)哲學(xué)的外在表達，企業(yè)哲學(xué)是塑造企業(yè)文化的大本大源。中國企業(yè)哲學(xué)以融合貫通中國傳

34、統(tǒng)哲學(xué)理念為體，以學(xué)習(xí)借鑒西方先進管理精神為用，追求企業(yè)內(nèi)外部平衡和諧、共生共贏、內(nèi)圣外王的哲學(xué)境界及文化力量。在那些獲得成功的高速成長的當(dāng)代組織中，究竟什么在起作用呢？欲理解這一點，我們需要一個超越規(guī)劃相對有限框架的哲學(xué)體系。它將促使組織內(nèi)的所有個體樹立起目標和戰(zhàn)略意識，也包括確立必須能夠指導(dǎo)他們集體行為的獨特的價值觀。那企業(yè)文化如何戰(zhàn)略化？經(jīng)盛有一套完整體系，具體內(nèi)容在我們出版中中國企業(yè)文化戰(zhàn)略書中有全面的介紹。企業(yè)文化在組織構(gòu)架中如何保障它的實施？一般來說有三種形式：一種是將企業(yè)文化職能放在人力資源部，這樣做的好處非常明顯，就是因為企業(yè)文化的職能可以通過人力資源這個途徑來實施，現(xiàn)在大部分

35、的公司都這樣做，所以它使得人力資源與企業(yè)文化變得非常緊密。這也跟企業(yè)文化在西方一般將它列入到人力資源管理職能有關(guān)，不利之處是企業(yè)文化畢竟不僅僅與人力資源有關(guān)，它是一項綜合的戰(zhàn)略，它涉及到許多部門和各個和個管理環(huán)節(jié)，人力資源部不是一個綜合部門，它所考慮以及職能范圍會使它局限在操作的層面上，而把企業(yè)文化越做越狹義了。第二種是把企業(yè)文化放在宣傳部、企管部、策劃部、總經(jīng)辦等綜合性部門，這些部門屬于綜合管理部門，相對來言可以將企業(yè)文化與其它部門的工作銜接起來，這種做法較適合中小型企業(yè)。但它始終只是其中某一項職能而已，因此還是有局限性。第三種就是把文化單列出來，企業(yè)文化單獨作為一個職能部門甚至是中心，這無

36、疑就很大程度上加強文化的職能，這基本上就具備了將企業(yè)文化作為戰(zhàn)略的定位了，因為你將企業(yè)文化作戰(zhàn)略來看待，但它卻沒有相應(yīng)的獨立部門，這就很難正式開展工作了。但我們并不贊成為了文化而文化，就是說，在公司規(guī)模還處于中小型企業(yè)階段，而且相應(yīng)的文化需求并不強烈，只要在某一個部門強化文化這個職能就可以達到目的，就不必須說一位到位就一定要成立一個企業(yè)文化部。因為我們說過，并不是所有的公司都把企業(yè)文化作為一項戰(zhàn)略，也不是所有的公司都有能力去支付正式運作企業(yè)文化的成本。相反，在公司戰(zhàn)略還暫時不需要的時候，只要將文化作為一項管理職能可以了。愿景，就是難以實現(xiàn)的戰(zhàn)略目標愿景，更多的是企業(yè)家的一種追求，它是可望而不可

37、及的，它要起到激動人心的作用，因此它可以說是不可能實現(xiàn)的戰(zhàn)略目標，但它同時又是可以實現(xiàn)的，因為它需要超乎常人想象的信心與毅力。愿景，能否可行在于企業(yè)家的心境。你認為它可行的，那它就有可能實現(xiàn)。你認為它不可行的，它就永遠都不可能實現(xiàn)。當(dāng)亨利福特在一百年前說他的愿景是“使每一個人都擁有一輛汽車時”，你會認為他神經(jīng)病，但現(xiàn)在的美國社會，他的夢想已經(jīng)完全的實現(xiàn)，那我們又如何理解在一百年前有一個瘋子曾經(jīng)說過這樣的話呢？企業(yè)家之所以能夠成為企業(yè)家，就在于他能否擁有常人所沒有的夢想！這種夢想通常會使人感到不可思議，但又會不由自覺被它的力量所感染。因此，如果愿景是一種立即就被人所能把握實現(xiàn)的目標，那它充其量只

38、能說是一個戰(zhàn)略目標，而不是我們所說的愿景。愿景的力量應(yīng)該是在于它是處于可實現(xiàn)而又不可實現(xiàn)的模糊狀態(tài)，它既是宏偉的又是激動人心的。所以有的企業(yè)家跟我們說愿景不可能實現(xiàn)時，我們會問他，假如愿景是那么輕意就可以實現(xiàn)的話，那愿景又怎么會激動人心呢？因此企業(yè)家要關(guān)注的是你的企業(yè)的愿景是否能讓經(jīng)常你熱血沸騰，甚至熱淚盈框；能否經(jīng)常讓你為它徹夜難眠；能否讓你有一種熱情，一股沖動，想將它與你的員工分享。如果沒有，我勸你要考慮將你的愿景進行修改了！能不能實現(xiàn)是能力問題！敢不敢提是信心問題！不大可能的事也許今天實現(xiàn)，根本不可能的事也許明天會實現(xiàn)。我們給企業(yè)咨詢時，經(jīng)常會給企業(yè)做十年的愿景規(guī)劃，很多企業(yè)家會說，我們

39、關(guān)心的是三年內(nèi)的事情，十年太長時間了，誰都不知道會發(fā)生什么事情，因此我關(guān)注的是三年的戰(zhàn)略。我們會這樣解釋，其實我們做十年的是愿景規(guī)劃，而不是戰(zhàn)略規(guī)劃，如果按照我們的思路，企業(yè)應(yīng)該做二十年以上的愿景規(guī)劃，十年的時間對于愿景來說太短了，因為很容易實現(xiàn)，很容易實現(xiàn)的就應(yīng)該是戰(zhàn)略目標而不是愿景，愿景應(yīng)該是不可實現(xiàn)的戰(zhàn)略目標。所以，十年的愿景還不如說是十年的戰(zhàn)略目標更加準確。但目前中國的企業(yè)家接受不了，他們更加實際，眼前的才是真實的，二十年？想象不到，因此沒有任何意義，這或許是中國企業(yè)的可悲，企業(yè)未來二十年都是漫長的，那我們又有什么理由可以想象未來中國企業(yè)可以成就所謂的百年基業(yè)，可以為他們愿景所說的“為

40、人類創(chuàng)造美的生活或創(chuàng)造價值呢”而奮斗呢？短視、注重眼前利益、胸襟狹隘，或者人云亦云，提出連自己都不清楚怎么回事的所謂愿景，這就是當(dāng)前大部分中國企業(yè)愿景規(guī)劃的主要現(xiàn)狀。戰(zhàn)略學(xué)家波特曾經(jīng)提出過一個“10 年以上周期”的時間概念，認為只有持續(xù)時間超過10 年的戰(zhàn)略，才是真正的戰(zhàn)略。但是我們現(xiàn)在的戰(zhàn)略又有多少個企業(yè)是做十年的呢？三年到五年已經(jīng)是可以了，很多企業(yè)根本連企業(yè)的概念都沒有。中國古話有云：人無遠慮，必有近憂。這對于戰(zhàn)略來說一樣適用，企業(yè)的發(fā)展不能是就現(xiàn)在而發(fā)展，應(yīng)該是為未來而發(fā)展，必須有一個長期的目標，不管這個目標能否實現(xiàn)，但它必需是至少5-10 年，在中國目前的市場至少要5 年。而目標不僅公

41、是利潤、銷售額等“數(shù)字層面”的目標，而是必須是大膽而且成熟的戰(zhàn)略性目標，甚至是可望而不可及的。例如迪斯尼，它剛建立時的目標就是要把歡樂帶給世界；而索尼在剛開創(chuàng)時的目標是要把產(chǎn)品賣到世界各地去，改變西方對自己產(chǎn)品品質(zhì)的印象；耐克剛創(chuàng)建時的目標也非常清楚，那就是“我要打敗阿迪達斯”，實際上在十年之內(nèi)它真的超過了阿迪達斯，但從當(dāng)時實際情況分析是根本不可能的。但中國現(xiàn)在企業(yè)的戰(zhàn)略目標要做好隨時調(diào)整的準備。為什么？因為中國處在過渡經(jīng)濟時期，很多經(jīng)濟的情況都可能發(fā)生重大的改變，入世更加加速了這種調(diào)整的速度，如果企業(yè)戰(zhàn)略目標太多剛性，或者說企業(yè)在確定戰(zhàn)略目標的時候并沒有做好戰(zhàn)略目標調(diào)整的準備，一旦經(jīng)濟發(fā)生變

42、化，戰(zhàn)略目標調(diào)整的彈性就缺乏相應(yīng)的配套體系，這種戰(zhàn)略目標的風(fēng)險就相當(dāng)大。但愿景可以更有前瞻性，更有想象力，愿景是需要跨越時空的想象力的，它可以是十年、二十年甚至是三十年。時間對愿景來說并不是障礙，障礙的是企業(yè)家的心胸與魄力。授權(quán)，就是陪著新手學(xué)開車人才接力捧，一線經(jīng)理人的第一考核指標對于經(jīng)理人的考核指標，一般是以公司戰(zhàn)略指標體系分解下來的部門指標作為主要指標，再結(jié)合公司競爭力指標體系進行搭配，這樣就構(gòu)成了一個部門經(jīng)理的主要考核指標體系。在核心競爭力指標體系中，我們強調(diào)要突出人才梯隊的培養(yǎng)考核指標。為什么？因為公司人才梯隊的培養(yǎng)，其實最終的選擇權(quán)并不在公司人力資源部，而是在各職能部門的負責(zé)人手里

43、。我們經(jīng)常說，真正的人力資源經(jīng)理并不是人力資源部經(jīng)理，而是各部門負責(zé)人，就是一線經(jīng)理人。對于規(guī)范的人力資源體系，人才的選、育、用、留主要權(quán)力在部門經(jīng)理，他們才是主要的人才培養(yǎng)者。人才往往因為公司而來，卻往往因為上司而離開。所以，要形成良性的人才梯隊，一定要對部門經(jīng)理實行人才梯隊的培養(yǎng)計劃和考核，要將他們能否為公司培養(yǎng)人才作為提升或降職的主要衡量指標。但這里有一個問題，是許多公司無法解決的難題。這就是管理學(xué)的有名定理：帕金森定理帕金森定理是由英國著名歷史學(xué)家諾斯古德·帕金森通過長期調(diào)查研究，寫出一本名叫帕金森定律書中的一個定理。他在書中闡述了機構(gòu)人員膨脹的原因及后果：一個不稱職的官員，

44、可能有三條出路，第一是申請退職，把位子讓給能干的人；第二是讓一位能干的人來協(xié)助自己工作；第三是任用兩個水平比自己更低的人當(dāng)助手。這第一條路是萬萬走不得的，因為那樣會喪失許多權(quán)利；第二條路也不能走，因為那個能干的人會成為自己的對手；看來只有第三條路最適宜。于是，兩個平庸的助手分擔(dān)了他的工作，他自己則高高在上發(fā)號施令，他們不會對自己的權(quán)利構(gòu)成威脅。兩個助手既然無能，他們就上行下效，再為自己找兩個更加無能的助手。如此類推，就形成了一個機構(gòu)臃腫，人浮于事，相互扯皮，效率低下的領(lǐng)導(dǎo)體系?？梢灾?，這個定理與我們所提倡的理念恰好是相反的！如何解決？問題最終來到我們公司的高層，如果公司高層沒有能力在其位謀其

45、職，那么他就會象帕金森定理一樣，一個部門經(jīng)理能完成的工作，叫兩個部門經(jīng)理來完成，盡量不給他們晉升的機會。所謂上梁不正下梁歪，公司高層如此，部門經(jīng)理也好不到那里去，結(jié)果全公司就會感覺大家都很忙，都很盡職，每天都要加班加點，人員越來越多，但效率卻越來越低！因此，有沒有一個能力強的企業(yè)家，有沒有能力強的核心團隊，是帕金森定理能否起作用的根源！如果有一支能力強的核心團隊，那么問題就要集中反映在：提高部門經(jīng)理素質(zhì)，設(shè)計職業(yè)生涯通道！不斷提升部門經(jīng)理的綜合素質(zhì)，加強他們的技能，通過良好的職業(yè)生涯規(guī)劃，讓每一個部門經(jīng)理都有廣闊的晉升空間，是解決公司人才梯隊的根本。如果他們的問題沒有解決，就象是河道堵住了淤泥

46、，人才通道就會不暢通。但首先是要有這種意識，建立這種制度，讓每一個部門經(jīng)理都知道：為公司培養(yǎng)人才是他們的第一職責(zé)！按照中國傳統(tǒng)的權(quán)謀之術(shù)，相信大部分高層在挑選部門經(jīng)理的時候會充分考慮未來下屬的發(fā)展是否會造成對其地位的影響，而大部分部門經(jīng)理在挑選助手的時候同樣會思考這樣的問題。尤其是在越強調(diào)能力與業(yè)績導(dǎo)向的企業(yè)中，這種潛意識的價值趨向會顯示得更為明顯。在我們一個采用直線職能制的食品加工業(yè)咨詢客戶中，就存在極為嚴重的能力倒金字塔式危機。一方面高層面對企業(yè)發(fā)展的需要痛陳人力資源體系不完善，人力資源素質(zhì)太低難以跟得上等等弊端，另一方面卻是部門經(jīng)理層沒有進與出通道，也沒有設(shè)置如何產(chǎn)生內(nèi)部高層領(lǐng)導(dǎo)的制度設(shè)計，高層全部從外招聘，也就是高層沒有競爭壓力。而部門經(jīng)理在選擇部門員工的時候，無一不是挑選能力比其低好幾個層次的。從而整個人力資源狀況效率低