企業(yè)集團財務管理綜合答案

1、企業(yè)集團財務管理綜合練習題參考答案（10秋）（僅供參考） 中央電大 石瑞芹 一、判斷題： 1、X2、乂3、 /4、， 5、V 6、X7、乂8、義 9、乂 10、V 11、V12、，13 X14、X15、， 16、X17、，18 V19、乂20、乂 、，、，23、 X24、 X25、， 26、X27、，28 V29、 V30、x 31、X32、，33、 V34、 X35、乂 36、V37、X38、 V39、 X40、乂 41、X42、，43、 X44、 V45、， 46、V47、，48、 X49、 V50、， 51、X52、，53、 V54、 X55、， 、，V59、 X60、乂 61、，62、

2、，63、 V64、 X65、乂 66、X67、，68、 V69、 V70、X 71、，72、乂73、 X74、 X75、， 76、V77、X78、 V79、 x80、， 81、X82、V83、 V84、 x85、x 86、V87、V88、 89 、，90、x 91、V92、V93、 94 、x95、x 96、V97、X98、 x99、x100、， 二、單項選擇題： 1、C2、D3、B 4、A 5、B 6、B7、C8、D 9、C 10、A 11B12D13D 14、A 15、C 16、B17、D18、A 19、C 20、A 21、B22、B23、C 24C 25、A 26D27D28A 29B

3、30A 31D32B33B 34C 35、A 36D37B38A 39D 40A 41、B42、D43、C 44D 45B 46、D47、D48、C 49A 50D 51A52D53B 54D 55C 56、C57、B58、D 59A 60C 61B62A63D 64A 65A 66、B67、A68、C 69D 70B 71D72D73A 74C 75B 三、多項選擇題： 1、BCD2、AE3 BDE4 CDE5BCE 6ABD7ACD8 BCD9 、ABCDE10、ABD 11ABCDE12CD13 AD14 、BDE15、CDE 16、BCDE17、BDE18 、ABC19 ACD20AB

4、E 21ABD22BD23 ABD24 DE25ACD 26ACDE27ABCDE28 ABCDE29 ABDE30ABCDE 31ADE32BDE33 ABCDE34 BCDE35ABCDE 36CD37ABDE38 BCDE39 ACDE40CDE 41ACD42BCD43 BCE44 ABDE45ABCDE 46BD47ACE48 BCD49 CDE50ABDE 51BCE52ABCE53 ABD54 BCE55ABCE 56CDE57AC58 BCD59 ABE60DE 四、計算及分析題: 1 .解： （1）息稅前利潤=總資產x20% 保守型戰(zhàn)略=1000X20%=200（萬元） 激進

5、型戰(zhàn)略=1000X20%=200（萬元） （2）利息=負債總額X負債利率 保守型戰(zhàn)略=1000X30%X8%=24（萬元） 激進型戰(zhàn)略=1000X70%8%=56（萬元） （3）稅前利潤（利潤總額）=息稅前利潤一利息 保守型戰(zhàn)略=200-24=176 激進型戰(zhàn)略=200-56=144 （4）所得稅=利潤總額（應納稅所得額）X所得稅稅率 保守型戰(zhàn)略=176X25%=44 激進型戰(zhàn)略=144X25%=36 （5）稅后凈利（凈利潤）=利潤總額一所得稅 保守型戰(zhàn)略=176-44=132 激進型戰(zhàn)略=144-36=108 （6）稅后凈利中母公司收益（控股60% 保守型戰(zhàn)略=132X60%=79.2 激進

6、型戰(zhàn)略=108X60%=.64.8 （7）母公司對子公司的投資額 保守型戰(zhàn)略=1000X70%X60%=420 激進型戰(zhàn)略=1000X30%60%=180 （8）母公司投資回報率 保守型戰(zhàn)略=79.2/420=18.86% 激進型戰(zhàn)略=64.8/64.8=36% 列表計算如下: 保守型 激進型 息稅前利潤（力兀） 1000X20%=200 1000X20%=200 利息（萬元） 300X8%=24 700X8%=56 稅前利潤（萬元） 200-24=176 200-56=144 所得稅（力兀） 176X25%=44 144X25%=36 稅后凈利（萬元） 176-44=132 144-36=1

7、08 稅后凈利中母公司收益（萬元） 132X60%=79.2 108X60%=64.8 母公司對子公司的投資額（萬兀） 700X60%=420 300X60%=180 母公司投資回報（%） 79.2/420=18.86% 64.8/180=36% 分析：上述兩種不同的融資戰(zhàn)略，子公司對母公司的貢獻程度完全不同，保守型戰(zhàn)略下子公司對母公司的貢獻較低，而激進型則較高。同時，兩種不同融資戰(zhàn)略導向下的財務風險也是完全不同，保守型戰(zhàn)略下的財務風險要低，而激進型戰(zhàn)略下的財務風險要高。這種高風險一高收益狀態(tài)，是企業(yè)集團總部在確定企業(yè)集團整體風險時需要權衡考慮的。 2.解： 自由現金流量=息稅前營業(yè)利潤X（1

8、所得稅率）-維持性資本支出-增量營運資本 =4000X（125%）1200-400 =1400（萬元） 3.解： 2010-2014年甲企業(yè)的增量自由現金流量分別為： -6000(-3500-2500)萬元、 -500(2500-3000)萬元、 2000(6500-4500)萬元、 3000(8500-5500)萬元、 3800(9500-5700)萬元； 2014年及其以后的增量自由現金流量恒值為2400(6500-4100)萬元。 經查復利現值系數表，可知系數如下: n 1 2 3 4 5 6% 0.943 0.89 0.84 0.792 0.747 甲企業(yè)2010-2014年預計整體價

9、值 -6000-500200030003800 =+ 16%16%2(16%)3(16%)4(16%)5 =6000X0.943500X0.89+2000X0.84+3000X0.792+3800X0.747 =-5658-445+1680+2376+2838.6=791.6(萬元) 2014年及其以后甲企業(yè)預計整體價值（現金流量現值）= =1725/6000=0.29（元/股） 甲企業(yè)每股價值=每股收益X市盈率 =0.29X20=5.8（元/股） 甲企業(yè)價值總額=5.8X6000=34800（萬元） 集團公司收購甲企業(yè)60%勺股權，預計需支付的價款為： 34800X60%=20880（萬元）

10、 6 .解： (1) A公司2010年增加的銷售額為100000X12%=12000萬元 (2) A公司銷售增長而增加的投資需求為（150000/100000）X12000=180002400 5 6%(16%) 24000.747 6% =29880(萬元) 甲企業(yè)預計整體價值總額=791.6+29880=30671.6（萬元） 甲企業(yè)預計股權價值=30671.6-1600=29071.6（萬元） 4 .解： （1）乙目標公司當年股權價值=480X11=5280（萬元） （2）乙目標公司近三年股權價值=440X11=4840（萬元） （3）甲公司資產報酬率=3700/20000=18.5%

11、（4）乙目標公司預計凈利潤=5200X18.5%=962（萬元） （5）乙目標公司股權價值=962X15=14430（萬元） 5 .解: 甲企業(yè)近三年平均稅前利潤=（2200+2300+2400）/3=2300（萬元） 甲企業(yè)近三年平均稅后利潤=2300X（1-25%）=1725（萬元） 甲企業(yè)近三年平均每股收益= 稅后利潤 普通股股數 (3) A公司銷售增長而增加的負債融資量為(50000/100000)X12000=6000 (4) A公司銷售增長情況下提供的內部融資量為100000X(1+12%X10%X(1-40%)=6720 (5) A公司外部融資需要量=18000-6000-672

12、0=5280萬元 7 .解： (1)甲公司資金需要總量=(5+25+30)/12-(40+10)/12X(13.5-12)=1.25億元 (2)甲公司銷售增長情況下提供的內部融資量為13.5X12%X(1-50%)=0.81億元 (3)甲公司外部融資需要量=1.25-0.81=0.44億元 8 .解： (1)母公司稅后目標利潤=2000X(130%)X12%=168(萬元) 9 2)子公司的貢獻份額： 甲公司的貢獻份額=168X80%X400=53.76(萬元) 1000 乙公司的貢獻份額=168X80%X350=47.04(萬元) 1000 丙公司的貢獻份額=168X80%X250=33.6

13、(萬元) 1000 10 )子公司的稅后目標利潤： 甲公司稅后目標利潤=53.76+100%=53.76(萬元) 乙公司稅后目標利潤=47.04+75%=62.72(萬兀) 丙公司稅后目標利潤=33.6+60%=56(萬兀) 9 .解： 流動資產=80+40+120+280+50=570(萬元) 流動比率=流動資產/流動負債=570/420=1.36 速動資產=流動資產存貨預付賬款=570-280-50=240(萬元) 速動比率=速動資產/流動負債=240/420=0.57 由以上計算可知，該企業(yè)的流動比率為1.36V2,速動比率0.571,說明企業(yè)的短期償債能力較差，存在一定的財務 風險.

14、10 .解: =3750X0.8+4500=7500（萬元） =5000X1.5=7500（萬元） =7500（萬元） =4X7500=30000（萬元） 總資產周轉率=30000/（9375+10625）+2=3（次）銷售凈利率=1800+30000X100%=6% 凈資產利潤率=6%3X1.5=27% 11 .解： 銷售收入凈額=12000-40-50-10=11900(萬元) 應收賬款的周轉次數=11900/(180+220)/2=59.5(次) 應收賬款的周轉天數=360/59.5=6.06(天) 存貨的周轉次數=7600/(480+520)/2=15.2(次) 存貨的周轉天數=360

15、/15.2=23.68(天) 流動資產的周轉次數=11900/(900+940)/2=12.93(次) 流動資產的周轉天數=360/12.93=27.84(次) 12 .解: 流動資產年初余額流動資產年末余額流動資產平均余額產品銷售收入凈額 子公司甲： 凈資產收益率=企業(yè)凈利潤/凈資產(賬面值) =60/300=20% 總資產報酬率（稅后）=凈利J潤/平均資產總額x100 =60/1000=6% 稅后凈營業(yè)利潤（NOPAT=EBIT*（1-T） =150（125%）=112.5 投入資本報酬率=息稅前利潤（1T）/投入資本總額X100% =150（125%）/1000=112.5/1000=1

16、1.25% 經濟增加值（EVA=稅后凈營業(yè)利潤一資本成本 =稅后凈營業(yè)利潤一投入資本總額*平均資本成本率 =112.5-1000*6.5%=47.5 子公司乙： 凈資產收益率=企業(yè)凈利潤/凈資產（賬面值） =75/800=9.38% 總資產報酬率（稅后）=凈利J潤/平均資產總額x100 =75/1000=7.5% 稅后凈營業(yè)利潤（NOPAT=EBIT*（1-T） =120（125%）=90 投入資本報酬率=息稅前利潤（1T）/投入資本總額X100% =120（125%）/1000=90/1000=9% 經濟增加值（EVA=稅后凈營業(yè)利潤一資本成本 =稅后凈營業(yè)利潤一投入資本總額*平均資本成本率

17、 =90-1000*6.5%=25 五、理論問題：（答案要點僅供參考） 1 .簡述企業(yè)集團的概念及特征。 企業(yè)集團是指以資源實力雄厚的母公司為核心、以資本（產權關系）為紐帶、以協同運營為手段、以實現整體價值最大化為目標的企業(yè)群體。 與單一企業(yè)組織相比，企業(yè)集團具有如下基本特征： （1）產權紐帶 企業(yè)集團作為一個企業(yè)族群，產權是維系其生成與發(fā)展的紐帶。產權體現為一家企業(yè)對另一家企業(yè)的資本投入，企業(yè)間借此形成“投資與被投資”、“投資一控股”關系。產權具有排它性，它衍生或直接體現為對被投資企業(yè)重大決策的表決權、收益分配權等等一系列權力。母公司通過對外投資及由此形成的產權關系，維系著企業(yè)集團整體運行和

18、發(fā)展。 （2）多級法人 企業(yè)集團是一個多級法人聯合體。在企業(yè)集團中，母公司作為獨立法人，在企業(yè)集團組織架構中處于頂端，而企業(yè)集團下屬各成員單位，則作為獨立法人被分置于集團組織架構的中端或末端，形成“金字塔”式企業(yè)集團組織架構。在這 里，“級”是指企業(yè)集團內部控股級次或控股鏈條，它包括：第一級：集團總部（母公司）、第二級：子公司、第三級：孫 公司、等等。 （3）多層控制權 企業(yè)集團中，母公司對子公司的控制權視不同控股比例而分為全資控股、絕對控股和相對控股等，而“會計意義上 的控制權”與“財務意義的控制權”兩者的涵義也不盡相同。 2 .簡述企業(yè)集團產生的理論解釋。 企業(yè)集團的存在與發(fā)展的解釋性理論

19、有很多，但主流理論有兩種，即交易成本理論和資產組合與風險分散理論。此外, 還有規(guī)模經濟理論、壟斷理論、范圍經濟理論和角色缺失理論。 （1）交易成本理論 交易成本是把貨物和服務從一個經營單位轉移到另一個單位所發(fā)生的成本。 當人們需要某種產品時， 人們可以直接通過市場買賣來取得，因此，市場交易是一種最直接的交易形式。市場交易形式的重要特征是：交易價格合理和交易行為便捷。但也有不足，主要體現在：交易成本較高和可能缺乏中間產品交易市場。 與市場交易相對應，企業(yè)則被視為內部化的一種交易機制。會使在市場上無法交易或交易成本很高的交易行為在其內部得以實現、且交易成本相對較低。 交易成本理論認為，“市場”與“

20、企業(yè)”是不同但可相互替代或互補的機制，當（企業(yè)內部）管理上的協調（成本）比市場機制的協調能帶來更大的生產力、較低的成本與較高的利潤時，現代企業(yè)就會取代傳統(tǒng)小公司。企業(yè)集團產生與發(fā) 展正是基于這一理論邏輯。 交易成本理論較好地解釋了“縱向一體化”、“橫向一體化”等戰(zhàn)略的企業(yè)集團組織。 (2)資產組合與風險分散理論 單一企業(yè)因受規(guī)?；蛐袠I(yè)等多種因素限制而難以避免風險，而為抵御市場風險，企業(yè)不僅需要在某一行業(yè)內做大做強， 而且還需要涉足其他行業(yè)并力圖做大做強，因為只有這樣才能在一定程度上保證某一行業(yè)(或企業(yè))的不良業(yè)績及風險能被其他行業(yè)(或企業(yè))的良好業(yè)績所抵消，從而使得企業(yè)集團總體業(yè)績處于平穩(wěn)狀態(tài)

21、，從而規(guī)避風險。 可見，資產組合與風險分散理論下的企業(yè)集團在本質上是一個“資產組”，它由不同子公司或業(yè)務部等的“資產”構 成，通過不同行業(yè)、不同風險狀態(tài)的“資產”組合，平滑企業(yè)集團整體風險。這一理論有助于解釋“多元化”戰(zhàn)略的企業(yè)集團組織戰(zhàn)略。 (3)其他理論解釋 除上述兩種解釋性理論以外，還存在其他的解釋性理論。如規(guī)模經濟理論、壟斷理論、范圍經濟理論、角色缺失理論等。 規(guī)模經濟理論一一規(guī)模經濟是指在技術水平不變的情況下，產出倍數高于要素投入倍數，當產量達到一定規(guī)模后，單位產品的成本逐漸降低，出現要素報酬遞增的現象?？梢?，隨著企業(yè)規(guī)模尤其是生產經營規(guī)模的不斷擴大，會帶來經濟效益不斷提高。而企業(yè)集

22、團內部分工、協作則是提高規(guī)模效益的主要方式，通過企業(yè)間的專業(yè)化分工協作提高企業(yè)勞動生產率，降低成本，從而實現了規(guī)模經濟效益。 壟斷理論一一壟斷理論源于企業(yè)規(guī)模經濟原理及企業(yè)對壟斷利潤的追求。由于企業(yè)可以通過提高產量來降低成本，從而意味大企業(yè)在成本上比小企業(yè)更具優(yōu)勢，小企業(yè)在競爭中將破產或被并購。而當大企業(yè)取得其壟斷地位并對市場具有控制力的時候，壟斷利潤因而產生。另外，通過大企業(yè)的壟斷地位，不斷抬高了“新企業(yè)”的“市場準入”門檻，進而強化大企業(yè)的市場壟斷優(yōu)勢。 范圍經濟理論一一范圍經濟是企業(yè)從事多產品生產所帶來的成本節(jié)約現象，比如，當兩個或多個產品生產線聯合在一個企業(yè)中生產比把它們獨立分散在只生

23、產一種產品的不同企業(yè)中更節(jié)約， 這就屬于范圍經濟。 對企業(yè)集團而言， 母公司的先進技術、 管理方式、經營信息等都可看作是一種“公共資源”， 子公司增加對這些技術、 管理和信息等“共享使用”并不減少母公司對這些生產要素的使用，相反，對這些公共資源的共享激勵著企業(yè)的橫向或縱向聯合，提升了集團內的范圍經濟效益。 角色缺失理論一一針對轉型經濟體，理論界還提出角色理論。在轉型經濟中，企業(yè)集團的產生與發(fā)展，在很大程度是由于企業(yè)集團能夠在轉型經濟中扮演替代制度缺失的角色。比如，中國企業(yè)集團是在經濟轉型過程中自發(fā)產生的。從計劃經濟向市場經濟過渡進行中，國家所有權的行使主體往往缺失，而集團母公司正好擔綱了這一角

24、色。同時，研究表明，中國企業(yè)集團的產生與發(fā)展不僅有利于解決所有權缺失問題，而且還有助于產業(yè)結構調整和集團整體業(yè)績提高。 3 .簡述相關多元化企業(yè)集團協同效應及經營管理優(yōu)勢的主要表現。 相關多元化企業(yè)集團是指所涉及產業(yè)之間具有某種相關性的企業(yè)集團。 “相關性”是謀求這類集團競爭優(yōu)勢的根本，意味著資源共享性以及由此而產生協同效應與經營管理優(yōu)勢，主要表現為： (1)優(yōu)勢轉換。將專有技能、生產能力或者技術由一種經營轉到另一種經營中去，從而共享優(yōu)勢； (2)降低成本。將不同經營業(yè)務的相關活動合并在一起，從而降低成本； (3)共享品牌。新的經營業(yè)務借用公司原有業(yè)務的品牌與信譽，從而共享資源價值。 4 .在

25、企業(yè)集團組建中，母公司所需的組建優(yōu)勢有哪些？ 單一企業(yè)組織要集成、演化為企業(yè)集團，必須有優(yōu)勢。惟此才能輻射外圍企業(yè)加入集團之中。一般認為，母公司所需的組建有： 1 .資本及融資優(yōu)勢 如果母公司沒有資本優(yōu)勢，組建集團也就成為一句空話。資本優(yōu)勢不單純表現在母公司現存賬面的資本實力(即存量資本實力)，更重要的是其潛在通過市場進行資本融通的能力(即未來資本實力)。因此，判斷母公司資本優(yōu)勢主要考慮母 公司自身的存量資本實力和未來融資能力兩點。 2 .產品設計、生產、服務或營銷網絡等方面資源優(yōu)勢 對于產業(yè)型企業(yè)集團而言，集團總部的產品研發(fā)、設計、采購、生產、營銷網絡等能力，是做強做大集團的根本保證。 母公

26、司只有具備上述各項中的獨特優(yōu)勢，方可與被并入企業(yè)形成互補，從而形成真正意義的企業(yè)集團。在這里，“資源” 的概念是廣義的，它具有價值性、不可復制性、排他性等根本特征。 3 .管理能力與管理優(yōu)勢 管理能力是指母公司對企業(yè)集團成員單位的組織、協調、領導、控制等能力。母公司只有自身練就了很強的管理能力， 并逐漸形成一套有效的管理控制體系(管理優(yōu)勢)，才有可能開展對并購并“輸出管理”。 需要注意的是，企業(yè)集團組建中母公司的優(yōu)勢和能力并不是僅上述中的某一方面，而是一種復合能力和優(yōu)勢。其中， 資本優(yōu)勢是企業(yè)集團成立的前提；資源優(yōu)勢則企業(yè)集團發(fā)展的根本；管理優(yōu)勢則是企業(yè)集團健康發(fā)展的保障。 5 .簡述企業(yè)集團

27、財務管理特點。 財務管理是一項綜合性的價值管理活動。與單一企業(yè)組織相比，企業(yè)集團財務管理無論是在目標、戰(zhàn)略導向、管理模式及管理方法論等各方面都有其特殊之處，集中體現在： （1）集團整體價值最大化的目標導向 在企業(yè)集團中，集團總部既是集團股東發(fā)起設立并授權管理的經營單位，因此要最大限度地滿足集團股東價值最大化愿望，這一愿望就是實現“集團整體價值最大化”；企業(yè)集團價值最大化最終將體現為母公司股東價值最大化。 （2）多級理財主體及財務職能的分化與拓展 針對企業(yè)集團大多采用“母公司一子公司一孫公司”等這樣一種組織架構， 集團財務管理主體也呈現“集團總部一下屬成員企業(yè)”等多級化特征。同時，由于總部與下屬

28、成員企業(yè)處于不同的管理層次，因此，其各自財務管理權限、所擁有的決策權力、職能范圍大小也不盡相同的，由此導致企業(yè)集團財務管理職能的分化與拓展： 從財務管控角度，集團總部與集團下屬單位之間存在著“上-下”級間的財務管理互動關系，上級對下級負有財務監(jiān) 督、控制責任，下級對上級負有信息反饋、財務分析與報告義務，并形成立體化的財務管理格局。 （3）財務管理理念的戰(zhàn)略化 與單一企業(yè)組織相比，集團財務管理的戰(zhàn)略導向更為明顯。集團財務資源的集中配置（如資金集中管理）、集團融資、 集團擔保、企業(yè)股利政策、集團統(tǒng)一保險等等，都是集團財務管理戰(zhàn)略化的具體體現。 （4）總部管理模式的集中化傾向 企業(yè)集團健康發(fā)展離不開

29、有效的財務管控。為保證總部與下屬成員單位之間利益目標的一致性并實現集團財務目標， 強化總部財務對下屬成員單位的集中化管理是一種趨勢。在這里，財務管理“集中化”并不等于財務管理“集權制”，財 務管理集中化意味著企業(yè)集團財務制度、 管理體系的統(tǒng)一。 財務管理集中化是落實企業(yè)集團戰(zhàn)略、 提高企業(yè)集團資源配置效率的根本保障。 （5）集團財務的管理關系“超越”法律關系 為更好地發(fā)揮集團財務資源優(yōu)勢，企業(yè)集團財務管理并不完全以法律關系為基礎。從集團資源整合角度，集團內部“管 理關系”需要超越“法律關系”，子公司、孫公司甚至更低級次的下屬成員單位，也可能因其重點性、戰(zhàn)略性等而成為集團總部的“直轄單位”（它類

30、似于“直轄市”或“計劃單列市”、“經濟特區(qū)”等屬性）。這種“超越”法律關系的集團內部 管理體制有助于提升集團內部資源整合力度、集團總部對下屬成員單位的財務控制力度，從而保障集團戰(zhàn)略的有效實施，但也有可能“引發(fā)”集團內部“治理”與內部“管理”間的矛盾，增加集團財務管理的復雜性。 6 .簡述企業(yè)集團的基本組織結構及其新發(fā)展。 （1）企業(yè)集團的基本結構 現代企業(yè)組織，尤其是大型企業(yè)集團，其基本組織結構大體分三種類型，即U型結構、H結和泗結構。 其一，U型結構（“總公司-分公司”型） U型結構也稱“一元結構”，產生于現代企業(yè)的早期階段，是現代企業(yè)最基本的一種組織形式。從企業(yè)集團發(fā)展歷程 看，U1組織主

31、要適合于處于初創(chuàng)期且規(guī)模相對較小的企業(yè)集團，或者業(yè)務單一型企業(yè)集團。 其二，H型結構（“母公司-子公司”型） H型結構大體采用“母公司一子公司”這樣一種組織體制。 集團總部下設若干子公司， 每家子公司擁有獨立的法人地位和比較完整的職能部門。集團總部作為母公司，利用股權關系以出資者身份行使對子公司的管理權。 總部如何發(fā)揮其戰(zhàn)略管理功能，強化母子公司的“目標一致”及應有的管理互動，妥善平衡集團內部集權與分權關系, 發(fā)揮集團業(yè)務經營、管理的協同效應等，是這類集團組織面臨的主要問題。 其三，M型結構（“母公司-事業(yè)部-工廠”型） 泗結構也稱事業(yè)部制。在郵結構中，總部按產品、業(yè)務、區(qū)域、客戶（市場）等將

32、集團所屬業(yè)務及下屬各經營單位進行歸類，從而形成總部直接控制的若干事業(yè)部，然后由事業(yè)部行使對其所轄各業(yè)務經營單位（即子公司或孫公司等）的 “歸口”管理。事業(yè)部作為集團總部與子公司間的“中間管理層”，并不是一個獨立的法人，但卻擁有相對獨立完整的經營權、管理權，作為受控的利潤中心，要對其所轄各獨立法人單位就產品設計、采購、生產制造、營銷、財務與資金管理等，行使統(tǒng)一或集中管理。 U型、M型及H型組織的優(yōu)劣比較 f.組織結構優(yōu)劣分點 U型 M型 H型 優(yōu)點 1.總部管理所有業(yè)務 ：1.產品或業(yè)務領域明確 1.總部管理費用較低 2 .簡化控制機制 3 .明確的責任分工 4 .職能部門垂直管理 2 .便于衡

33、量各分部績效 3 .利于集團總部關注戰(zhàn)略 4 .總部強化集中服務 2 .可彌補虧損子公司損失 3 .總部風險分散 4 .總部可自由運營子公司 5 .便于實施分權管理 不足 1 .總部管理層負擔重 2 .容易忽視戰(zhàn)略問題 3 .難以處理多元化業(yè)務 4 .職能部門的協作比較困難 1 .各分部間存在利益沖突 2 .管理成本、協調成本高 3 .分部規(guī)模口能太人向不利于控制 1.不能有效地利用總部資源和技能幫助各成員企業(yè)2.業(yè)務缺乏協同性 3.難以集中控制 (2)企業(yè)集團組織結構的新發(fā)展 其一，混合組織結構 不同組織結構各具優(yōu)缺點，并適應不同情況?，F代企業(yè)集團往往業(yè)務復雜，因此多采用混合組織形式，即通、

34、網、 M理三種基本形式的混合狀態(tài)。 其二，N型組織(網絡型組織) N型組織也稱網絡型組織，它是繼U型、陽、M型之后的一種新型的企業(yè)組織模式。從總體上看，N型組織是一個由 眾多獨立的創(chuàng)新經營單位組成的彼此有緊密縱橫聯系的網絡，其主要特點是：組織原則是分散化、有良好的創(chuàng)新環(huán)境和獨 特的創(chuàng)新過程、具有較大的靈活性和對市場快速反應能力、密集的橫向交往和溝通。 7 .企業(yè)集團總部功能定位的主要表現在哪些方面？ 企業(yè)集團最大優(yōu)勢體現為資源整合與管理協同，要達成資源整合與管理協同效應，母公司、子公司以及其他各成員企業(yè)彼此間應當遵循集團一體化的統(tǒng)一“規(guī)范”以實現協調有序性運行。一般認為，無論企業(yè)集團選擇何種組

35、織結構，其總部功能定位大體相同，主要體現在： (1)戰(zhàn)略決策和管理功能。母公司負責組織制定和監(jiān)督實施集團的發(fā)展戰(zhàn)略和中長期規(guī)劃，同時對戰(zhàn)略實現中的重大事項進行協調和管理。 (2)資本運營和產權管理功能。母公司通過投資、融資和產權運作，實現資本的保值增值，包括通過投資、兼并等方式經營子公司，調整重組集團的存量資產和產業(yè)結構，也包括在國內外資本市場融資，通過上市、配股、出售股權、發(fā)行債券等形式，取得發(fā)展資本，推動集團的持續(xù)發(fā)展。產權管理則包括對股權代表的管理及對子公司產權變動和產權交易的決策和監(jiān)督。 (3)財務控制和管理功能。財務控制在是公司戰(zhàn)略和財務戰(zhàn)略引領下，利用財務管控手段對集團進行的控制，

36、包括預算管理、財務管理分析與財務預警、財務業(yè)績評價等等。財務控制與管理功能是企業(yè)集團管理的核心。 (4)人力資源管理功能。人力資源是企業(yè)集團的重要資源，加強人力資源管理已成出資人、企業(yè)家的管理共識。 集團總部在企業(yè)集團管理中應當充分發(fā)揮其主導功能，通過集團組織章程、集團戰(zhàn)略、管理政策與制度等，為集團整體及下屬成員企業(yè)的協調、有序運行等確立行為規(guī)范。當然，上述所有管理都應基于集團公司治理的框架之下。 8 .簡述企業(yè)集團財務管理體制及其主要內容。 企業(yè)集團財務管理體制是指依據集團戰(zhàn)略、集團組織結構及其責任定位等，對集團內部各級財務組織就權利、責任等進行劃分的一種制度安排。集團財務管理體制的核心問題

37、是如何配置財務管理權限，其中又以分配總部與子公司之間的財權為主要內容。 一般認為， 企業(yè)集團財務管理體制按其集權化的程度可分為集權式財務管理體制、 分權制式財務管理體制和混合制式財務管理體制。 (1)集權式財務管理體制。在這一體制下，集團重大財務決策權集中于總部。這一體制的優(yōu)點主要有：第一，集團總部統(tǒng)一決策，有利于規(guī)范各成員企業(yè)的行動，促使集團整體政策目標的貫徹與實現；第二，最大限度地發(fā)揮企業(yè)集團財務資源優(yōu)勢，優(yōu)化財務資源配置；第三，有利于發(fā)揮總部財務決策與管控能力，降低集團下屬成員單位的財務風險、經營風險。而這一體制的不足也非常明顯，主要體現在：第一，決策風險。集權制依賴于總部決策與管控能力

38、，依賴于其所擁有的決策與管控信息，而如果不具備這些條件，將導致企業(yè)集團重大財務決策失誤；第二，不利于發(fā)揮下屬成員單位財務管理的積極性；第三，降低應變能力。由于總部并不直接面對市場，其決策依賴于內部信息傳遞，而真正面對市場并具應變能力的下屬成員單位并不擁有決策權，因此也有可造成集團市場應變力、靈活性差等而貽誤市場機會。 (2)分權式財務管理體制。在這一體制下，集團大部分的財務決策權下沉在子公司或事業(yè)部，總部對子公司等下屬成員單位的管理具有“行政化”色彩而無市場化實質。其優(yōu)點主要是：第一，有利于調動下屬成員單位的管理積極性；第二，具有較強的市場應對能力和管理彈性；第三，使總部財務集中精力于戰(zhàn)略規(guī)劃

39、與重大財務決策，從而擺脫日常管控等具體管理事務。而這一體制的不足主要有：第一，不能有效集中資源進行集團內部整合，失去集團財務整合優(yōu)勢；第二， 職能失調，即在一定程度上鼓勵子公司追求自身利益而忽視甚至損害公司整體利益；第三，管理弱化，從而潛在產生集團與子公司層面的經營風險和財務風險。 （3）混合式財務管理體制。這一體制試圖調和“集權”與“分權”兩極，即努力通過必要的集權與適度分權（授權）等來發(fā)揮總部財務戰(zhàn)略、財務決策和財務監(jiān)控功能，同時激發(fā)子公司的積極性和創(chuàng)造性，控制經營風險與財務風險。 企業(yè)集團財務管理實踐證明，大多數情況下，混合式財務管理體制是一種相對可行的財務管理體制，但如何把握“權力劃分

40、”的度，則取決于集團戰(zhàn)略、 總部管理能力、 公司內部信息結構與傳遞速度等一系列因素， 但有一點是明確的， 即從總部擁有子公司控制權這一“產權”源頭出發(fā)，集團內部子公司（或事業(yè)部）的財務管理權力都應被視為總部產權延伸后“授予”的，它可“放”也可“收”。 9 .企業(yè)集團戰(zhàn)略有哪些層次？ 企業(yè)集團戰(zhàn)略是在分析集團內外環(huán)境因素基礎上，設定企業(yè)集團發(fā)展目標并規(guī)劃其實現路徑的總稱。企業(yè)集團戰(zhàn)略可分為三個級次，即集團整體戰(zhàn)略、經營單位級戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。 （1）集團整體戰(zhàn)略 集團整體戰(zhàn)略又稱公司級戰(zhàn)略或總部戰(zhàn)略，其核心是明確集團產業(yè)發(fā)展方向及戰(zhàn)略目標。從管理角度，集團整體戰(zhàn)略的管理涉及的內容有：第一，明確企業(yè)

41、集團未來發(fā)展方向（產業(yè)選擇）和戰(zhàn)略目標；第二，進行集團內的產業(yè)布局，如確定企業(yè)集團種子產業(yè)、成熟產業(yè)、擬調整產業(yè)等，明確產業(yè)發(fā)展順序及產業(yè)進入方式或路徑（如新建或并購）；第三，清 晰定義企業(yè)集團下屬各經營單位（事業(yè)部或子公司等）的業(yè)務線、產品線，并對各業(yè)務的競爭策略進行評估；第四，把控各業(yè)務線、產品線的經營運作體系，謀求相關業(yè)務間的協同優(yōu)勢，并將其轉化為可持續(xù)發(fā)展的競爭優(yōu)勢；第五，集中集團資源（尤其是財務資源），并在各業(yè)務線、產品線進行有效配置（如，在戰(zhàn)略上加大對戰(zhàn)略優(yōu)先發(fā)展的業(yè)務線、產品線等的投資力度）；第六，對經營單位競爭戰(zhàn)略的實施過程和結果進行評價，調整或修正競爭戰(zhàn)略；第七，審核并確定集

42、團總部各職能部門（如人力、財務、研發(fā)、市場等）的職能戰(zhàn)略并進行調整。 （2）經營單位級戰(zhàn)略 經營單位級戰(zhàn)略又稱為事業(yè)部（或子公司）戰(zhàn)略或競爭戰(zhàn)略。其戰(zhàn)略管理重點是：第一，在既定產業(yè)及經營范圍內，選擇保持競爭優(yōu)勢的競爭策略。一般認為，競爭戰(zhàn)略主要有低成本戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略兩種；第二，制定詳細戰(zhàn)略實施方案（行動方案或舉措等），并對外部環(huán)境變化做出快速反應；第三，統(tǒng)籌經營單位內的職能部門戰(zhàn)略。 （3）職能戰(zhàn)略 職能戰(zhàn)略由集團總部主要副總裁提出，并由總部、下屬經營單位相關職能部門經理協同落實。為實現企業(yè)集團整體戰(zhàn)略目標，需要從企業(yè)集團總部、經營單位等不同層面，就其各自的職能部門（如財務、生產、營銷、人事

43、、研發(fā)等）進行戰(zhàn)略定位，并提出各職能戰(zhàn)略目標及實施路徑、規(guī)劃。職能戰(zhàn)略包括：第一，制定職能范圍內的行動計劃，以支持公司戰(zhàn)略或事業(yè)部經營戰(zhàn)略；第二，提出并實現職能部門的業(yè)績目標；第三，與其他職能部門進行管理協調，追求管理一體化；第四，對下屬職能部門的工作方案進行評估或提出建議，協助其工作落實，并在職能部門的范圍內進行管理統(tǒng)籌。 10.企業(yè)集團財務戰(zhàn)略的概念及含義。 企業(yè)集團財務戰(zhàn)略是指為實現企業(yè)集團整體目標而就財務方面（包括投資、融資、集團資金運作等等）所作的總體部署和安排。 在企業(yè)集團戰(zhàn)略管理中，財務戰(zhàn)略既體現為整個企業(yè)集團財務管理風格或者說是財務文化，如財務穩(wěn)健主義或財務激進主義、財務管理“

44、數據”化和財務管理“非數據”化等；也體現為集團總部、集團下屬各經營單位等為實現集團戰(zhàn)略目標而部署的各種具體財務安排和運作策略，包括投資與并購、融資安排與資本結構、財務資源優(yōu)化配置與整合、股利政策等等。具體地說，企業(yè)集團財務戰(zhàn)略包括以下三方面層次（含義）： （1）集團財務理念與財務文化 集團財務理念是公司理念、公司戰(zhàn)略在財務上的體現或反映，它為解決集團戰(zhàn)略中的重大財務問題提供根本性、導向性的價值判斷標準或準則。企業(yè)集團發(fā)展到一定規(guī)模，應有集團獨特的財務理念與管理文化。在財務管理實踐中，集團財務理念主要有：第一，可持續(xù)發(fā)展的增長理念；第二，協同效應最大化的價值理念；第三，數據化的管理文化。 （2）

45、集團總部財務戰(zhàn)略 集團總部財務戰(zhàn)略是在集團戰(zhàn)略與財務理念指導下， 對企業(yè)集團整體發(fā)展所涉及的重大財務決策和管理政策等所進行的規(guī)劃與戰(zhàn)略部署。這些重大財務政策與部署主要有：第一，企業(yè)集團整體財務業(yè)績目標及增長速度安排、規(guī)劃；第二，集團內優(yōu)先發(fā)展產業(yè)及其投資規(guī)模的規(guī)劃、預算；第三，集團投資回報率要求；第四，集團融資規(guī)劃；第五，集團財務資源優(yōu)化配置方式與方法；第六，集團股利政策與規(guī)劃；第七，集團財務管控體系規(guī)劃；第八，集團財務授權規(guī)劃；第九，集團財務人員管理政策與規(guī)劃。 （3）子公司（或事業(yè)部）財務戰(zhàn)略 子公司財務戰(zhàn)略是對集團總部財務戰(zhàn)略的細化， 它是總部財務戰(zhàn)略的實施戰(zhàn)略與行動計劃， 主要解決既定

46、財務授權范圍內的具體財務運行策略問題。 11 .企業(yè)集團財務戰(zhàn)略制定的依據。 作為企業(yè)集團戰(zhàn)略重要組成部分，集團財務戰(zhàn)略的制定并不是孤立的，它是綜合分析、評估集團內外各種因素之后的結果。其制定依據主要有內部因素和外部因素兩個方面： (1)內部因素 企業(yè)集團財務戰(zhàn)略制定依據的內部因素主要包括集團整體戰(zhàn)略；行業(yè)、產品生命周期及集團內各產業(yè)的交替發(fā)展；集團綜合財務能力等內容。 (2)外部因素 企業(yè)集團財務戰(zhàn)略制定依據的外部因素主要包括金融環(huán)境、財稅環(huán)境、業(yè)務經營環(huán)境和法律環(huán)境等。 12 .簡述企業(yè)集團投資戰(zhàn)略的類型。 從投資方向及集團增長速度角度，企業(yè)集團投資戰(zhàn)略大體可分為擴張型投資戰(zhàn)略、收縮型投資

47、戰(zhàn)略和穩(wěn)固發(fā)展型投資戰(zhàn)略三種。 (1)擴張型投資戰(zhàn)略(并購投資戰(zhàn)略) 擴張型投資戰(zhàn)略也稱為積極型投資戰(zhàn)略， 是一種典型的投資拉動式增長策略。 由于企業(yè)集團快速擴張主要依賴于對外并購方式， 因此，擴張型投資戰(zhàn)略又被稱為并購投資戰(zhàn)略，它是針對企業(yè)集團對外并購事項所進行的一系列規(guī)劃與安排。擴張型投資戰(zhàn)略至少要涵蓋并購投資方向及投資領域的確定和企業(yè)集團對外擴張速度的確定等重大決策事項。 (2)收縮型投資戰(zhàn)略 企業(yè)集團發(fā)展應該做到有張有弛。收縮型投資戰(zhàn)略代表的就是一種調整性的防御或后退戰(zhàn)略。 收縮型投資戰(zhàn)略通常以資產剝離、股份回購和子公司出售等為主要實現形式，而作為一種戰(zhàn)略安排，可能還有其他財務上的表現

48、，如債務償還、減持子公司股份、收縮集團業(yè)務與經營范圍、財務集權控制加強等。 收縮型投資戰(zhàn)略通常以同行轉讓、分立和管理層收購為主要方式。 (3)穩(wěn)固發(fā)展型投資戰(zhàn)略 大多數企業(yè)集團將采用此類戰(zhàn)略。穩(wěn)固發(fā)展型投資戰(zhàn)略要求：第一，集團總部根據集團戰(zhàn)略、自身經營狀況和財務實力等確定可持續(xù)的發(fā)展速度，追求平衡增長，不急于冒進；第二，強調財務穩(wěn)健，控制負債額度與負債比率、強調稅后利潤留存與積累，積極穩(wěn)妥地支持集團投資規(guī)模的增長；第三，慎重從事并購投資，事先確定擬進入并購領域的財務要求、標準，如資本報酬率應達到的“底線”等；第四，慎重進入與集團經營并不相關的領域，走專業(yè)化、規(guī)模化戰(zhàn)略；第五，根據集團發(fā)展與市場

49、變化等需要，對企業(yè)集團組織架構進行微調，而不進行重大組織變革，以保持投資決策與投資管理上的連續(xù)性。 13.簡述企業(yè)集團融資戰(zhàn)略的類型及特點。 集團融資戰(zhàn)略既要體現集團整體戰(zhàn)略，也是體現集團投資戰(zhàn)略對融資戰(zhàn)略的影響。從集團融資與財務風險導向看，集 團融資戰(zhàn)略也可分為三種類型：(1)激進型融資戰(zhàn)略；(2)中庸型融資戰(zhàn)略；(3)保守型融資戰(zhàn)略。 (1)激進型融資戰(zhàn)略 激進型融資戰(zhàn)略(負債與權益相比，負債較高)意味著：第一，集團整體資本結構中“高杠桿化”傾向。一般認為， 高杠桿即高風險，但同時也潛在意味著高收益。第二，杠桿結構“短期化”。所謂結構短期化是指短期債務占全部債務總 額比例較高的一種結構型態(tài)

50、，其典型表現為“利用短期貸款用于長期資產占用”，俗稱“短貸長占”或“短貸長投”。 激進型融資戰(zhàn)略具有低成本、高收益、高風險的特點。 (2)保守型融資戰(zhàn)略 與激進型融資戰(zhàn)略相反，保守型融資戰(zhàn)略(負債與權益相比，負債較低)，在整體資本結構中具有“低杠桿化”、低風 險、杠桿結構長期化的傾向。 保守型融資戰(zhàn)略，具有低杠桿化、杠桿結構長期化等特點。 (3)中庸型融資戰(zhàn)略 這是一種“中間路線”策略。從可持續(xù)增長角度，中間路線也許是可行的戰(zhàn)略選擇。 14.企業(yè)集團并購有哪些主要過程。 并購是兼并和收購的合稱。在兼并活動中被兼并企業(yè)不再具有法人資格，兼并企業(yè)成為其新的所有者和債權債務承擔者；而在收購行為中，目

51、標企業(yè)仍可能以法人實體存在，收購企業(yè)成為被收購企業(yè)的新股東，并以收購出資的股本為限承擔風險。 在現實經濟活動中，企業(yè)并購是一個非常復雜的交易過程，主要包括： (1)根據企業(yè)集團既定的并購戰(zhàn)略，尋找和確定潛在的并購目標； (2)對并購目標的發(fā)展前景以及技術經濟效益等情況進行戰(zhàn)略性調查和綜合論證； (3)評估目標企業(yè)的價值； (4)策劃融資方案，確保企業(yè)并購戰(zhàn)略目標的實現。 15.簡述并購中審慎性調查的概念及作用。 審慎性調查是對目標公司的財務、稅務、商業(yè)、技術、法律、環(huán)保、人力資源及其他潛在的風險進行調查分析。 審慎性調查的作用主要有： (1)提供可靠信息。這些信息包括：戰(zhàn)略、經營與營銷、財務與

52、風險、法律等方方面面，從而為并購估值、并購交易完成提供充分依據。 (2)價值分析。通過審慎調查，發(fā)現與公司現有業(yè)務價值鏈間的協同性，為未來并購后的業(yè)務整合提供指南。 (3)風險規(guī)避。審慎調查可以發(fā)現并購交易中可能存在的各種風險，如稅務風險、財務方面的風險、法律風險、人力資本及勞資關系風險，從而為并購交易是否達成及達成后的并購整合提供管理依據。 16 .簡述企業(yè)集團并購審慎性調查中財務風險的核心問題。 財務風險是審慎性調查中需要重點考慮的風險。財務風險所涉及的核心問題包括： (1)資產質量風險。包括存貨、應收賬款、固定資產等質量風險。資產質量風險越大(如應收賬款收賬風險越高)資產價值越低。 (2

53、)資產的權屬風險。這主要涉及賬實不符問題，有些資產并沒有在被并方賬面上體現，而在賬面體現的資產，其權屬可能并不清楚(如資產已抵押給銀行、土地沒有權屬等)，這些都加大了資產的權屬不確定性及未來使用風險。 (3)債務風險。主要是針對表外負債、或有債務及可能的擔保損失。 (4)凈資產的權益風險。這主要是指被并企業(yè)股東間的權益不清、股權質押等問題，它會影響并購交易及所有權過戶問題。 (5)財務收支虛假風險。它主要涉及企業(yè)利潤表各項目的真實可靠性，它直接影響交易定價及權益估值。 通過審慎性調查可以一定程度上減少并購風險，但并不能消除風險。 17 .企業(yè)并購支付方式的種類有哪些？ 并購支付方式是指并購活動

54、中并購公司和目標公司之間的交易形式。不同的支付方式會影響而這得控制權關系和法律 地位，甚至影響并購的成敗，因此并購支付方式選擇是并購決策的重要環(huán)節(jié)。 并購融資方式是多種多樣的，企業(yè)集團在融資規(guī)劃時首先要對可以利用的方式進行全面研究分析，作為融資決策的基礎。？并購支付方式主要包括以下幾種。 ?(1)現金支付方式 用現金支付并購價款，是一種最簡捷、最迅速的方式，且最為那些現金拮據的目標公司所歡迎。但是對于大宗的并購交易，采用現金支付方式，無疑會給主并企業(yè)集團造成巨大的現金壓力，甚至無法承受。短期內大量的現金支付還會引起并購公司的流動性問題，而如果尋求外部融資，又會受到公司融資能力閑置。同時依據國外

55、稅法，如果目標公司接受的是現金價款，必須交納所得稅。因此，對于巨額并購的交易，現金支付的比率一般都比較低。 ?企業(yè)集團取得現金的來源，通常由增資擴股、向金融機構借款、發(fā)行債券等，也可以通過出售部分原有資產換取現金等。 (2)股票對價方式？ 采用股票對價方式，即企業(yè)集團通過增發(fā)新股換取目標公司的股權，這種方式可以避免企業(yè)集團現金的大量流出，從 而并購后能夠保持良好的現金支付能力，減少財務風險。但這種方式可能會稀釋企業(yè)集團原有的股權控制結構與每股收益水平，倘若企業(yè)集團原有資本結構比較脆弱，極易導致企業(yè)集團控制權的稀釋、喪失以致為他人并購。此外，股票支付處理程序復雜，可能會延誤并購時機，增大并購成本

56、。 (3)杠桿收購方式 杠桿收購(LB。是指企業(yè)集團通過借款的方式購買目標公司的股權，取得控制權后，？再以目標公司未來創(chuàng)造的現金 流量償付借款。通常有兩種情況：一是企業(yè)集團以目標公司的資產為抵押取得貸款購買目標公司股權；二是由風險資本家或投資銀行先行借給企業(yè)集團一筆“過渡性貸款”去購買目標公司的股權，取得控制權后，企業(yè)集團再安排目標公司發(fā)行債務或用目標公司未來的現金流量償付借款。 杠桿并購需要目標公司具備如下條件：第一，有較高而穩(wěn)定的盈利歷史和可預見的未來現金流量；第二，公司的利潤與現金流量有明顯的增長潛力；第三，具有良好抵押價值的固定資產和流動資產；第四，有一支富有經驗和穩(wěn)定的管理隊伍等。因

57、此，管理層收購中多采用杠桿收購方式。 (4)賣方融資方式 ?賣方融資是指作為并購公司的企業(yè)集團暫不向目標公司支付全額價款，而是作為對目標公司所有者的負債，承諾在未來一定市場內分期、分批支付并購價款的方式。這種付款方式，通常用于目標公司獲利不佳，急于脫手的情況下。在簽約時，企業(yè)集團還可以向目標公司提出按照未來業(yè)績的一定比率確定并購的價格，并分期付款。這樣既可以拉近雙方在并購價格認定上的差距，建立起對目標公司原所有者的獎勵機制，同時又可以使企業(yè)集團避免陷入并購前未曾預料的并購“陷阱”，而且由于減少了并購當時的現金負擔，從而使企業(yè)集團在并購后能夠保持正常的運轉。此外，這種方式還可以使企 業(yè)集團獲得稅

58、收遞延支付的好處。但需要注意的是，作為一種未來債務的承諾，采用賣方融資方式的前提是，企業(yè)集團有著良好的資本結構和風險承荷能力。 上述并購支付方式各有優(yōu)劣，可單獨使用，也可以組合使用。在支付方式的選擇上，必須審慎地考慮并購價格及不同的支付方式對未來資本結構與財務風險的影響。 18 .簡述融資戰(zhàn)略的概念及企業(yè)集團融資戰(zhàn)略包括的內容。 融資戰(zhàn)略是企業(yè)為滿足投資所需資本而制定的未來籌資規(guī)劃及相關制度安排。 企業(yè)集團融資戰(zhàn)略包括的內容與單一組織不同，企業(yè)集團融資戰(zhàn)略及融資管理需要從集團整體財務資源優(yōu)化配置入手，通過合理規(guī)劃融資需要量、明確融資決策權限、安排資本結構、落實融資主體、選擇融資方式等等，以提高

59、集團融資效率、降低融資成本并控制融資風險。 19 .簡述融資渠道的概念及直接融資與間接融資的區(qū)別。 融資渠道是企業(yè)融入資本的通道，如資本市場、銀行等各類金融機構。融資方式是企業(yè)融入資本所采用的具體形式，如銀行借款方式、股票或債券發(fā)行方式等。一般認為，企業(yè)集團及其下屬成員企業(yè)通過外部資本市場的融資，稱為直接融資；而通過銀行等金融機構進行的融資則稱為間接融資。與單一企業(yè)不同的是，企業(yè)集團還可以通過內部資本市場來為其成員企業(yè)提供融資服務。 （1）直接融資 在直接融資方式下，企業(yè)集團總部及下屬各成員企業(yè)都可以金融中間人（如投資銀行、券商等），通過發(fā)行股票、債 券等金融工具從資本市場直接融入資本。 （2

60、）間接融資 在間接融資下，資本融通是通過金融中介機構的“這一橋梁”來實現，作為資本需求方的企業(yè)集團及其下屬成員企業(yè)， 并不與資本提供方進行直接金融交易，金融交易的主體是金融中介機構一商業(yè)銀行或非銀行金融機構等。 不論是直接融資還是間接融資，其目的都是實現資本在社會上合理流動和配置。不同的國家因金融管制、法律法規(guī)等不同，會采取不同的交易模式。 多數國家的企業(yè)融資都包含上述兩種交易模式， 只不過有的以直接交易為主 （如美國） 而有的以間接交易為主 （如德國） 。目前，中國企業(yè)集團融資主要以商業(yè)銀行貸款為主，部分企業(yè)集團（及其下屬成員企業(yè)）也積極利用資本市場，通過股票、公司債券、短期融資券等多種融資