華為集團(tuán)的薪酬體系

1、華為集團(tuán)的薪酬體系華為技術(shù)有限公司是一家總部位于中國廣東省深圳市的生產(chǎn)銷售電信設(shè)備的員工持股的民營科技公司，于 1987 年由任正非創(chuàng)建于中國深圳，是全球最大的電信網(wǎng)絡(luò)解決方案提供。商，全球第二大電信基站設(shè)備供應(yīng)商。 在 2011 年 11 月 8 日公布的 2011 年中國民營500強(qiáng)企業(yè)榜單中， 華為技術(shù)有限公司名列第一。 華為之所以能夠做的如此優(yōu)秀，除了他的產(chǎn)品之外，在管理員工方面，擁有一個良好的薪酬管理體系也是其成功的重要因素之一。1. 華為集團(tuán)的薪酬管理體系理念1.1 基于員工的貢獻(xiàn)、責(zé)任、能力與工作態(tài)度的報(bào)酬認(rèn)可。華為集團(tuán)員工的收入組成包括職能工資、 獎金、 安全退休金及股權(quán)帶來的

2、紅利。采取與能力、貢獻(xiàn)相吻合的職能工資制。華為集團(tuán)按照責(zé)任與貢獻(xiàn)來確定任職資格，按照任職資格確定員工的職能工資。獎金的分配完全與部門的關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）和個人的績效掛鉤。安全退休金等福利的分配， 依賴工作態(tài)度的考評結(jié)果， 醫(yī)療保險按級別和貢獻(xiàn)拉開差距。1.2 建立了員工與公司之間的命運(yùn)共同體。華為集團(tuán)實(shí)施員工普遍持股制。 目前華為集團(tuán)員工持股的基本情況是，30%的優(yōu)秀員工集體控股，40%的員工有比例的持股，10 %20的新員工和低級員工適當(dāng)參股。這種“人人是老板”的員工持股機(jī)制充分體現(xiàn)了知識的價值和價格， 又兼顧了各方的利益， 結(jié)成了員工與集團(tuán)利益和命運(yùn)的共同體。1.3 堅(jiān)持報(bào)酬的合理性與

3、競爭性，確保吸引優(yōu)秀人才。在華為集團(tuán)工作，標(biāo)志著“高額收入” 。華為集團(tuán)的高薪主要是來源于總裁任正非的企業(yè)精神。在華為基本法第六十九條： “華為公司保證在經(jīng)濟(jì)景氣時期和事業(yè)發(fā)展良好的階段， 員工的人均收入高于區(qū)域行業(yè)相應(yīng)的最高水平。 ”正是基于這樣一種剛性政策， 一直以來， 華為集團(tuán)的工資在深圳哪怕是全國所有同行業(yè)公司中都是排在前列的。1.4 ，華為集團(tuán)始終關(guān)注報(bào)酬的三個公平性：1.4.1 對外公平，根據(jù)業(yè)界最佳與市場調(diào)研，與同類人員比，具有社會競爭力；1.4.2 對內(nèi)公平，不同工作崗位的員工，根據(jù)工作分析與職位評估確定薪金結(jié)構(gòu)與政策；1.4.3 員工公平，同性質(zhì)員工，依據(jù)績效考核與資格認(rèn)證確

4、定合理差別。2. 華為集團(tuán)薪酬體系的內(nèi)容華為實(shí)物收入的形式是：工資、獎金、安全退休金、醫(yī)療保障、股權(quán)、紅利，薪酬構(gòu)成如下：2.1 基本工資基本工資根據(jù)員工的職位、 學(xué)歷確定檔次， 但學(xué)歷在其中的影響非常有限，尤其是當(dāng)員工工作12年后，收入基本上就與學(xué)歷沒有關(guān)系了。 從社會上招聘的有工作經(jīng)驗(yàn)的員工實(shí)行協(xié)議工資制， 一般都20。在崗位正式工作半年左右開始加薪，加薪幅度的主要依據(jù)是個人表現(xiàn)、 所在部門以及公司當(dāng)時的盈利情況。 研發(fā)、市場、 客戶服務(wù)等生產(chǎn)部門屬于在投入上首先保證的機(jī)構(gòu)， 原則是向研發(fā)和市場傾斜，向一線傾斜，這些部門的加薪幅度普遍高于行政、后勤、財(cái)務(wù)等服務(wù)性部門。2.2 福利（補(bǔ)貼、社

5、?；穑┦紫仁菃T工福利全部貨幣化。 交通補(bǔ)貼、 膳食補(bǔ)助每月都是直接發(fā)給員工，醫(yī)療補(bǔ)貼除辦理社保醫(yī)療卡外， 也打入了個人門診賬戶。 貨幣福利分兩大類。一是補(bǔ)貼： 包括交通補(bǔ)貼和出差補(bǔ)貼。 由于工卡可以在公司餐廳就餐及在基地的所有服務(wù)設(shè)施（超市、理發(fā)廳、健身場所等等）消費(fèi)，因此交通補(bǔ)貼實(shí)際上用途廣泛。交通補(bǔ)貼每月都直接發(fā)到員工的工卡里，不得取現(xiàn)。 在每年年底高于一定數(shù)額或離職時可以一次取現(xiàn)，扣20的個人所得稅。 出差補(bǔ)貼分國內(nèi)出差補(bǔ)貼和海外出差補(bǔ)貼。 根據(jù)職位、出差地的艱苦程度、 危險性等標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算，標(biāo)準(zhǔn)乘以實(shí)際出差的天數(shù)，就是可以拿到的補(bǔ)貼。一般在出差回來后報(bào)銷時領(lǐng)取。其次是公司替員工交納的社會

6、保險基金。 按照每月基本工資15的比例劃撥，員工離職時可一次性提取，扣20個人所得稅。2.3 加班費(fèi)加班費(fèi)的標(biāo)準(zhǔn)基本上是以員工的月基本工資除以每月法定工作日乘以加班天數(shù)。2.4 年終獎年終獎是根據(jù)員工的貢獻(xiàn)、表現(xiàn)、職務(wù)等頒發(fā)，干滿一年，一般員工在1萬3萬元左右。一般來說，市場系統(tǒng)、研發(fā)系統(tǒng)的骨干最 高，秘書、生產(chǎn)線上的工人等做重復(fù)性工作的員工最少。2.5 內(nèi)部股票分紅華為集團(tuán)的內(nèi)部股票分紅成為員工工資和獎金之外的第三種激 勵手段。員工的持股原則是“入股自愿、股權(quán)平等、收益共享、風(fēng)險 共擔(dān)”。員工在入職12年后，公司根據(jù)其職位、表現(xiàn)、工作業(yè)績等分 配給一定數(shù)額的內(nèi)部股票，員工一般用自己的年度獎金

7、購買內(nèi)部股 票。在華為集團(tuán)高速發(fā)展時期，內(nèi)部股票分紅高達(dá)70%,不過這種紅利一般都又轉(zhuǎn)化成了新的股權(quán)，因此，在離職前，員工實(shí)際可支配 的現(xiàn)金并不多?！叭A為”的內(nèi)部股票在員工在職期間不可轉(zhuǎn)讓，員工 離職時，集團(tuán)根據(jù)一定的比率回購，員工一次性兌現(xiàn)。隨著時間的推移，華為集團(tuán)員工個人收入的成分和結(jié)構(gòu)發(fā)生了很 大的變化。創(chuàng)業(yè)初期，華為集團(tuán)員工收入的主要來源是基本工資，在 發(fā)展的低潮期，一度連工資都難以按時發(fā)放；創(chuàng)業(yè)中期，老員工的收 入來源主要是分紅；2001年以后，員工收入來源主要是績效工資。3華為標(biāo)準(zhǔn)崗位工資（2010年）對應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)崗位工資13-C: 5500, B: 6500,A: 750014-C

8、 : 7500, B: 9000, A: 1050015-C : 10500, B: 12500, A: 1450016-C : 14500, B: 17000, A: 1950017-C:19500,B:22500,A:2550018-C:25500,B:29000,A:3250019-C:32500,B:36500,A:4050020-C:40500,B:44500,A:4950021-C:49500,B:54500,A:5950022-C : 59500, B: ?A : ?注：13C以下是3千多名生產(chǎn)線上的操作工的級別。13C應(yīng)屆本科生13C-15B助理工程師15A-16A普通工程師B

9、17C-17A普通工程師A18B-19B高級工程師B19B-20A高工A或技術(shù)專家 （華為技術(shù)專家的技術(shù)等級和待遇 等同于三級部門主管，若高級專家最高可達(dá)到一級部門正職的技 術(shù)等級21A-22B）19B,A三級部門主管 20A二級部門主管21B,A-22B 一級部門主管 22A最高等級。4華為集團(tuán)薪酬體系制定的特點(diǎn)4.1 以崗位價值為向?qū)?998年時“華為”建立了以崗位價值為向?qū)У男匠牦w系。這種薪酬體系的最大特點(diǎn)是堅(jiān)持“人與職位分開”原則，也就是三要素評估法，即按照知識能力（投入）、解決問題（做事）、應(yīng)負(fù)責(zé)任（產(chǎn)出）三個要素進(jìn)行評估。經(jīng)過這樣的評估后，把計(jì)算出的每個職位的分?jǐn)?shù)制成職位系列表，從

10、而得出哪些職位等級是平行的，哪些職位是重疊的，在平行職位上的就可以實(shí)行薪酬相等制度。 有職位重疊的就合并， 以便于節(jié)約成本， 壓縮管理層級， 這一些將有效地解決企業(yè)的內(nèi)部公平性問題。4.2 公平的考核制度是薪酬管理的基礎(chǔ)績效考核優(yōu)劣分明， 持續(xù)改進(jìn)高薪和股權(quán)使華為的薪酬對外具有極大優(yōu)勢。但要保證內(nèi)部的公平性，考核不可缺少，它是重要的報(bào)酬決定因素之一。 集團(tuán)絕不因?yàn)榭己说某绦蛟黾恿四承┎块T或崗位的工作量而放棄績效考核， 這也是華為集團(tuán)為什么績效管理能成功的秘密之一。在薪酬考核部，績效考核和報(bào)酬管理二位一體，他們的信念是：“決不讓雷鋒吃虧” 。 “華為”對學(xué)雷鋒的文化假設(shè)是：雷鋒精神的核心本質(zhì)就是

11、奉獻(xiàn)，做好本職工作就是奉獻(xiàn)，踏踏實(shí)實(shí)地做好了本職工作的精神， 就是雷鋒精神。 而績效考核與報(bào)酬分配系統(tǒng)要保證使這種奉獻(xiàn)得到合理的回報(bào)和彰顯。另一個信念則是： “通過5%的落后分子促進(jìn)全體員工努力前進(jìn)”跑得慢的一定會被吃掉！4.3 市場領(lǐng)先的薪酬策略和調(diào)和型薪酬模式華為集團(tuán)在上個世紀(jì)的 90 年代初期就采用的是市場領(lǐng)先的薪酬策略， 因?yàn)楫?dāng)時的通訊行業(yè)正處于高速成長期， 同時華為集團(tuán)也處于飛速發(fā)展期。 采用領(lǐng)先薪酬策略主要基于以下幾點(diǎn)考慮： 市場處于擴(kuò)張期，有很多的市場機(jī)會和成長空間，對高素質(zhì)人才需求迫切；企業(yè) 自身處于高速成長期，薪酬的支付能力比較強(qiáng)。調(diào)和型薪酬模式是一種既有激勵性又有穩(wěn)定性的薪酬模型， 績效薪酬和基本薪酬各占一定的比例。 華為集團(tuán)在工資水平處于行業(yè)領(lǐng)先的基礎(chǔ)上，通過股票、福利、獎金等方式激勵員工，挖掘其工作潛力及積極性。華為集團(tuán)員工的獎金計(jì)劃與員工業(yè)績密切相關(guān)。 員工獎金支付根據(jù)員工個人季度工作所負(fù)的責(zé)任、 工作績效及主要完成項(xiàng)目的情況而定，并且還會根據(jù)薪酬政策，每年對薪酬計(jì)劃進(jìn)行審查和修改，以保證該項(xiàng)計(jì)劃能在市場競爭和成本方面保持平衡。4.4 薪酬管理制度的外向性華為集團(tuán)通過全面構(gòu)建、 打造富有活力的人力資源管理體系， 使華為集團(tuán)的管理更富有效率。在這個過程中，借用“他山之石，可以攻玉” 的策略更讓華為加速了成長和