IT運(yùn)維外包的幾點注意事項

1、IT運(yùn)維外包的幾點注意事項信息系統(tǒng)承載并支撐著企業(yè)的運(yùn)行,保證企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的安全、連續(xù)、可用運(yùn)行是IT 運(yùn)維管理追求的目標(biāo)。實踐中,IT運(yùn)維外包管理常見的兩種模式以及IT運(yùn)維管理普遍存在的四大“黑盒”常常困擾著企業(yè)。使很多企業(yè)陷入進(jìn)退兩難的困境。IT外包管理的兩種模式企業(yè)信息化系統(tǒng)建設(shè)按生命周期可分為IT規(guī)劃階段、IT建設(shè)階段和IT運(yùn)維階段,其中,IT運(yùn)維階段的時間最長。因此,IT運(yùn)維管理關(guān)乎著IT運(yùn)維的質(zhì)量、成本和速度,更關(guān)乎著IT系統(tǒng)的安全、連續(xù)和可用。近些年來,企業(yè)在IT運(yùn)維階段較多地采用外包模式。在IT運(yùn)維外包管理上,存在兩種管理模式1. 結(jié)果導(dǎo)向模式按照這種模式甲方只管理和考核外包商

2、的服務(wù)結(jié)果,而把服務(wù)過程管理放給乙方實施。這是普遍存在的甲方外包管理模式。結(jié)果導(dǎo)向的外包管理模式的好處是甲方節(jié)省人員,管理簡單,乙方可以發(fā)揮其管理作用。從專業(yè)分工來看,這似乎是一種理想的模式?，F(xiàn)實是,乙方因自身原因,其管理水平參差不齊,管理辦法和流程各不相同。一些大公司患上了“大企業(yè)脖,人浮于事,責(zé)任不清,響應(yīng)速度慢;小公司響應(yīng)速度較快,服務(wù)態(tài)度較好,但因老板背景不同,管理能力和方法不同,人員流動較大,甚至出現(xiàn)甲方主管人員要教乙方如何做計劃,如何做管理的情況。問題在于,甲方外包了服務(wù)但卻沒有外包責(zé)任,甲方的信息中心仍然要對其信息系統(tǒng)的安全、連續(xù)和可用承擔(dān)全責(zé)!出了問題,領(lǐng)導(dǎo)追究的首先是IT部門

3、的責(zé)任,其次才是外包商的責(zé)任。按照結(jié)果導(dǎo)向進(jìn)行管理的甲方責(zé)任部門,實際上是無法放心和安心的。真正出現(xiàn)問題的時候,一切已成定局,處于失控狀態(tài)。結(jié)果導(dǎo)向的管理模式很容易造成結(jié)果失控,因此,在IT運(yùn)維外包管理上它并不是一個有效的解決方案。2. 管理過程和結(jié)果導(dǎo)向模式按照這種管理模式甲方既管理乙方服務(wù)過程,又管理乙方服務(wù)結(jié)果。管理過程和結(jié)果導(dǎo)向的外包管理模式的好處是責(zé)任與控制目標(biāo)相對應(yīng),管理更加具體、細(xì)致。它似乎可以克服上述模式的局限?，F(xiàn)實是,甲方的管理能力以及管理支撐工具不足,造成好的管理思想沒有產(chǎn)生好的管理結(jié)果,很多過程管理或流于形式或半途而廢,甲、乙雙方玩“貓捉老鼠”的游戲,最終痛苦的還是甲方。

4、問題在于,甲方既缺乏對IT運(yùn)維外包管理體系的系統(tǒng)化的設(shè)計,又缺乏管理工具的支持,流程設(shè)計發(fā)布后,執(zhí)行走樣,或是工具太理想化,沒有考慮到一體化結(jié)構(gòu)設(shè)計和實際需求,造成使用過程中不是這個功能不好使用,就是缺少那個必需功能,最終造成甲方好的愿望沒有好的結(jié)果。因此,目前的兩大主流外包管理模式都不能完全解決企業(yè)現(xiàn)有的問題外包管理四大“黑盒”通過大量調(diào)研,我們還發(fā)現(xiàn),不論是結(jié)果導(dǎo)向的外包模式,還是管理過程和結(jié)果導(dǎo)向的外包模式,大量的IT運(yùn)維服務(wù)外包管理都存在四大“黑盒”:IT資產(chǎn)黑盒、IT外包管理黑盒、運(yùn)維成本黑盒、運(yùn)維技術(shù)黑盒。1. IT資產(chǎn)黑盒很多企業(yè)的IT資產(chǎn)管理方式是,信息中心負(fù)責(zé)IT資產(chǎn)的購買請

5、求、分發(fā)、維修以及年度預(yù)算,設(shè)備部門負(fù)責(zé)IT資產(chǎn)的采購,各使用部門負(fù)責(zé)IT物理資產(chǎn)的保管、使用、內(nèi)部調(diào)配以及IT資產(chǎn)部門預(yù)算,財務(wù)部門負(fù)責(zé)IT資產(chǎn)的價值管理。當(dāng)不同的IT資產(chǎn)運(yùn)維被外包之后,責(zé)任人增加了,維護(hù)及更新升級改造造成IT資產(chǎn)的價值變化,也造成IT資產(chǎn)的使用年限和配置信息的變化,導(dǎo)致賬實不符、物理位置與實際不符、人機(jī)不符、安全責(zé)任無落腳等問題。當(dāng)前的IT資產(chǎn)管理無法給相關(guān)管理人員和服務(wù)人員提供清晰的結(jié)構(gòu)和脈絡(luò)地圖,這些分散的、動態(tài)的、有特性的IT資產(chǎn)管理,就是信息化管理部門的一個黑盒。2. IT外包管理黑盒完善的IT外包管理是一個閉環(huán),即:選擇外包商-使用外包商-考核評價外包商-優(yōu)化外

6、包商?，F(xiàn)行的被廣泛應(yīng)用的信息技術(shù)基礎(chǔ)構(gòu)架庫標(biāo)準(zhǔn)體系,主要是對外包服務(wù)過程進(jìn)行了流程管理。但是,如何選擇外包商?如何考核評價外包商?如何優(yōu)化外包商?這些與服務(wù)合同有什么關(guān)聯(lián)?ITIL標(biāo)準(zhǔn)中都沒有實質(zhì)性的涉及。也就是說,對一個運(yùn)維外包閉環(huán)管理來說,有三個重要環(huán)節(jié)未納入到ITIL標(biāo)準(zhǔn)之中。因此,按照ITIL標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行管理的企業(yè),就算做好了流程管理,還會感覺外包管理沒有到位。對決策者和信息管理部來說,IT外包管理實際上就是一個黑盒。3. 成本黑盒確定IT運(yùn)維外包費用是一個既容易又困難的事情。甲方通過招標(biāo)或者議標(biāo)很容易確定外包價格,但價格的合理性很難界定,確定價格涵蓋的服務(wù)項目有時更難。司空見慣的是,一些

7、服務(wù)商一年就上門服務(wù)二三次,甲方遇到突發(fā)緊急故障時,往往得不到快速響應(yīng),不是人員不在本地,就是超出服務(wù)范圍要追加費用等等。乙方實質(zhì)性的貢獻(xiàn)很小,服務(wù)費用卻很高。另一些服務(wù)商,每天都有很多人員駐場服務(wù),遇到緊急問題可以立刻解決,服務(wù)費用也不高。這些公司付出高,回報低,未來生存都可能因此出現(xiàn)問題,何談長期保持良好的服務(wù)呢?甲方財務(wù)部門對于審批增加費用的預(yù)算也非常頭疼,缺乏數(shù)據(jù)說明其合理性,往往造成該花錢的得不到預(yù)算,IT部門深感困惑。到底如何衡量服務(wù)成本,從而確定服務(wù)價格,是IT運(yùn)維外包管理中的又一黑盒。4. 技術(shù)黑盒由于IT運(yùn)維服務(wù)的對象不同,其技術(shù)方法也不同。通常購買了乙方的服務(wù),本身就包含購

8、買了乙方為此產(chǎn)生的服務(wù)方案。實際上,技術(shù)服務(wù)方案都是掌握在乙方技術(shù)人員頭腦中,隨著人員的離開而丟失。因此很多IT服務(wù)公司把對技術(shù)的管理轉(zhuǎn)為對技術(shù)人員的管理,但收效并不大。該走的人照樣走,該留的人也留不祝由此帶來的結(jié)果是技術(shù)的規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化幾乎成了禁區(qū),制約IT運(yùn)維服務(wù)發(fā)展速度和質(zhì)量的提高。因此,對于合作雙方,技術(shù)方案都是一個管理難題。對于甲方來說,這是一個技術(shù)黑盒。很多時候這一技術(shù)黑盒也成為甲乙雙方博弈的黑盒。上述四大黑盒,雖然不是IT運(yùn)維問題的全部,但卻是主要問題,也是關(guān)鍵所在。多步驟破解外包管理“黑盒”要解決IT運(yùn)維外包管理中存在的諸多問題,必須從根本上理清IT運(yùn)維外包的管理流程,建立一整

9、套的從組織體系建設(shè)、資產(chǎn)管理、外包商管理、成本管理,到技術(shù)方案管理的完善的管理體系。IT運(yùn)維外包管理系統(tǒng)是構(gòu)建優(yōu)秀管理的基賜藍(lán)圖。外包管理系統(tǒng)由兩大部分組成:一是管理體系,二是支撐工具,二者相輔相成。管理體系是根本,它決定管什么,誰來管,以及如何管,即管理的對象和內(nèi)容、套路和方法規(guī)則。支撐工具是載體,承載著管理內(nèi)容、責(zé)權(quán)和管理方法的落地執(zhí)行,是一個共享的、透明的、動態(tài)的、實時的系統(tǒng)平臺,集資產(chǎn)、合同、外包服務(wù)過程、外包服務(wù)結(jié)果、技術(shù)方案、成本、質(zhì)量等服務(wù)信息于一體。按照不同的特性和管理視角,管理對象又可分為對硬環(huán)境監(jiān)控和軟環(huán)境監(jiān)控兩部分。硬環(huán)境主要指IT運(yùn)維服務(wù)的對象,軟環(huán)境主要指服務(wù)的提供者

10、和服務(wù)流程。建立完善的IT管理體系后,即可從以下幾個方面采取措施,多步驟破解外包管理“黑盒”。1. 構(gòu)建責(zé)權(quán)清晰的組織體系IT部門承擔(dān)著組織的信息化管理職責(zé),對IT規(guī)劃、IT建設(shè)、IT運(yùn)維全面負(fù)責(zé)。信息化組織分工有的企業(yè)按照項目來設(shè)置,有的按照技術(shù)分類來設(shè)置,也有的按項目與技術(shù)混合來設(shè)置。其中,網(wǎng)絡(luò)運(yùn)維科僅僅負(fù)責(zé)“網(wǎng)絡(luò)的運(yùn)行維護(hù)”,不負(fù)責(zé)軟件和網(wǎng)站的運(yùn)維服務(wù)。IT應(yīng)用科負(fù)責(zé)IT業(yè)務(wù)系統(tǒng)的建設(shè)和運(yùn)維;網(wǎng)站科負(fù)責(zé)網(wǎng)站的建設(shè)和運(yùn)維。很顯然,IT建設(shè)工作和IT運(yùn)維外包管理工作的責(zé)任分散在各個科室,各行其是。造成該單位的IT運(yùn)維管理處于無序、無標(biāo)準(zhǔn)狀態(tài)。該企業(yè)根據(jù)信息化建設(shè)的進(jìn)度和需要,重新調(diào)整了信息管

11、理部門的組織結(jié)構(gòu),IT建設(shè)科負(fù)責(zé)信息化建設(shè)項目從立項到驗收的全過程管理。其中常設(shè)組織是項目管理組,臨時性組織是各個建設(shè)項目組,如ERP組、SCM組等。各個項目組隨著項目的驗收,轉(zhuǎn)入IT運(yùn)維階段。隨著該建設(shè)項目的結(jié)束,建設(shè)科中的臨時項目組織就會發(fā)生變化。IT運(yùn)維科負(fù)責(zé)單位所有軟件、硬件和信息的運(yùn)行維護(hù)。按照專業(yè)進(jìn)行分工,分安全運(yùn)維組、基礎(chǔ)硬件運(yùn)維組、業(yè)務(wù)系統(tǒng)運(yùn)維組。這三個部門會按照專業(yè)分工,規(guī)范管理所有IT 資產(chǎn)的生命周期和狀態(tài),管理外包成本和技術(shù)積累等等。IT規(guī)劃/綜合科負(fù)責(zé)信息的對內(nèi)和對外的服務(wù)支持。對內(nèi)統(tǒng)一資產(chǎn)管理、采購/合同管理、規(guī)范管理、規(guī)劃和預(yù)算的編制與考核、制度和流程的發(fā)布,以及對

12、上級和有關(guān)部門提供統(tǒng)計分析報表;對外統(tǒng)一接口,與外單位信息部門或主管單位信息化業(yè)務(wù)的接口等。同時,該企業(yè)還對每個崗位的職責(zé)設(shè)計進(jìn)行了必要的細(xì)化和優(yōu)化,明確了崗位所涉及的流程和權(quán)力等等。2. 建立IT資產(chǎn)管理體系建立IT資產(chǎn)管理體系需要從五個方面開展工作。第一步,建立IT資產(chǎn)信息模型。IT資產(chǎn)一直以來被分割在財務(wù)部門、信息部門、使用部門、辦公室等,實物資產(chǎn)與財務(wù)資產(chǎn)一直以來很難做到信息一致。解決問題的辦法是建立IT資產(chǎn)分類管理,即“IT資產(chǎn)信息模型”。按IT資產(chǎn)屬性進(jìn)行分組是IT資產(chǎn)管理的一種方式。IT資產(chǎn)的屬性反映了不同IT資產(chǎn)的特性,按不同屬性進(jìn)行記錄匯總統(tǒng)計分析,可以實現(xiàn)多視角、多部門的管

13、理。很多企業(yè)都是按照兩個功能管理的要求對IT資產(chǎn)的屬性進(jìn)行的定義,一個是財務(wù)管理,如資產(chǎn)的原值、折舊方法等,便于會計核算;另一個是IT設(shè)備管理,如采購時間、供應(yīng)商、地址、電話、設(shè)備清單、價格、數(shù)量、領(lǐng)用部門、位置等基礎(chǔ)信息,用以管理實物資產(chǎn)。當(dāng)IT資產(chǎn)成為IT運(yùn)維的對象和內(nèi)容時,運(yùn)維管理需要了解資產(chǎn)的關(guān)聯(lián)關(guān)系、資產(chǎn)的配置、資產(chǎn)及其配件的損壞和事故次數(shù)、資產(chǎn)維修的成本、資產(chǎn)的狀態(tài)等內(nèi)容,僅僅靠基本信息和財務(wù)信息不能滿足其運(yùn)維需求,因此就需要增加IT資產(chǎn)的“運(yùn)維屬性”。此外,IT資產(chǎn)成為企業(yè)的“生產(chǎn)系統(tǒng)”后,其安全性是第一位的。IT資產(chǎn)的安全屬性也成為一個新增加的屬性內(nèi)容即“安全屬性”。IT資產(chǎn)的

14、信息模型不是簡單的梳理IT資產(chǎn)清單,而是要把管理這些信息的視角結(jié)合進(jìn)來,立體地建立每個資產(chǎn)的信息模型。這樣才能找到信息的起點和終點,通過建模對數(shù)據(jù)進(jìn)行抽取分析,成為決策的依據(jù)。第二步,建立IT資產(chǎn)生命周期管理模型。IT資產(chǎn)的管理一定要考慮其生命周期各個階段的狀態(tài)和變化,要整體而不能局部和割裂地考慮解決方案。IT資產(chǎn)包含三個階段。采購階段:包括采購、登記、分配、領(lǐng)用以及施工建設(shè)、安裝調(diào)配等工作內(nèi)容。使用階段:包括資產(chǎn)使用、調(diào)撥、維修保養(yǎng)、升級改造等。此時資產(chǎn)價值會發(fā)生變化,維修和費用是關(guān)注重點。報廢階段:包括報廢、報廢處理、報廢后再使用。這是IT資產(chǎn)管理更易產(chǎn)生混亂之處第三步,建立IT資產(chǎn)狀態(tài)管

15、理。IT資產(chǎn)的狀態(tài)分布在其生命周期的三大階段,所有狀態(tài)都與IT資產(chǎn)目錄、屬性和生命周期有關(guān)聯(lián)。采購階段有登記、入庫、領(lǐng)用的狀態(tài),使用階段有在用、在租、閑置、停機(jī)維修、不停機(jī)維修、升級改造等狀態(tài),報廢階段有報廢后再用、報廢后閑置、報廢后清理等狀態(tài)。在IT資產(chǎn)的運(yùn)維服務(wù)過程中,需要關(guān)注其狀態(tài)。很多時候,IT資產(chǎn)的運(yùn)行狀態(tài)決定了資產(chǎn)是否需要修理,是否需要更換,是否需要投資等。第四步,建立IT資產(chǎn)關(guān)聯(lián)圖。IT資產(chǎn)的關(guān)聯(lián)關(guān)系可以通過關(guān)聯(lián)圖表現(xiàn),從主圖分解到各個支點關(guān)聯(lián)圖,層層分解層層展現(xiàn)。例如,某服務(wù)器連著哪些外設(shè),連接哪臺交換機(jī),哪臺路由器?通過哪道防火墻?通過什么網(wǎng)連接到外面?服務(wù)器上有哪些硬件,儲

16、存了什么東西?和哪個服務(wù)器連接?等等。通過圖形化,把所有關(guān)聯(lián)關(guān)系羅列清楚。第五步,確定IT資產(chǎn)的服務(wù)級別。在企業(yè)與外包商之間,可以依據(jù)ITIL建立IT運(yùn)維服務(wù)級別協(xié)議,這是甲乙雙方對IT 資產(chǎn)運(yùn)維服務(wù)達(dá)成的響應(yīng)時間、服務(wù)成本、服務(wù)質(zhì)量要求的約定,通常以合同或協(xié)議的方式簽訂,作為雙方考核的依據(jù)。在企業(yè)內(nèi)部,也可將信息管理部門作為甲方,內(nèi)部服務(wù)人員作為乙方,就所服務(wù)的IT 資產(chǎn)達(dá)成響應(yīng)時間、服務(wù)成本、服務(wù)質(zhì)量要求的約定,通常以簽訂責(zé)任書的方式,作為雙方考核的依據(jù)。3. 建立外包商管理體系對外包商的管理是一個管理循環(huán)過程,如。第一,外包商選擇。選擇外包商的關(guān)鍵是做好招標(biāo)書,明確服務(wù)內(nèi)容、服務(wù)時間、服

17、務(wù)質(zhì)量、服務(wù)成本、績效考核指標(biāo)、安全要求以及獎罰內(nèi)容等等。在評標(biāo)時,要對招標(biāo)內(nèi)容進(jìn)行細(xì)化對比,還要對投標(biāo)商的服務(wù)進(jìn)行走訪調(diào)查,合同應(yīng)包含招標(biāo)評標(biāo)內(nèi)容和所有承諾。第二,外包商使用。甲方使用外包商,就是對外包服務(wù)進(jìn)行過程和結(jié)果管控。服務(wù)過程按照ITIL規(guī)范流程,從服務(wù)臺到事件管理、問題管理、變更管理、發(fā)布管理,是一個覆蓋所有外包人員和內(nèi)部服務(wù)人員的公共管理過程,這個過程需要用信息化手段來支撐,否則流程會走樣,過程不可控。在IT運(yùn)維服務(wù)過程中,外包商不僅是按照流程規(guī)范來進(jìn)行服務(wù)就合格了,更重要的是要將以救火式維護(hù)為主的運(yùn)維模式,逐步改善為以預(yù)防性維護(hù)為主的運(yùn)維模式,把事故消滅在萌芽狀態(tài)。第三,外包商

18、考核。根據(jù)合同約定和管理目標(biāo),對外包商從服務(wù)內(nèi)容、服務(wù)時間、成本、質(zhì)量、客戶滿意度等方面進(jìn)行周期性考核。考核的前提是要進(jìn)行實時的服務(wù)過程和結(jié)果的動態(tài)記錄和統(tǒng)計,這些需要信息化工具支撐才能完成,避免人為印象打分和灰色地帶。管理者可以通過信息系統(tǒng)監(jiān)控考核過程和結(jié)果,服務(wù)提供商可以隨時查詢考核結(jié)果,及時糾偏,優(yōu)化服務(wù)。第四,外包商優(yōu)化。根據(jù)運(yùn)維績效考核的結(jié)果,淘汰不合格的外包服務(wù)商,優(yōu)化外包資源。4. 建立服務(wù)流程體系IT服務(wù)流程主要有:服務(wù)臺流程、事件管理流程、問題管理流程、變更管理流程、發(fā)布管理流程。在服務(wù)過程中,有些服務(wù)請求是立即恢復(fù)類型,比如網(wǎng)絡(luò)不通、系統(tǒng)中斷,這類事故需要馬上恢復(fù)正常。這類

19、服務(wù)管理的關(guān)鍵點不是流程是否規(guī)范,而是快速恢復(fù)!有些服務(wù)需要嚴(yán)格控制,比如修改密碼、打補(bǔ)丁等等。這類服務(wù)需要經(jīng)過規(guī)范的審批來實現(xiàn),服務(wù)流程相對比較固定。流程不能孤立化建立,需要將流程與組織崗責(zé)關(guān)聯(lián),與制度關(guān)聯(lián),與考核關(guān)聯(lián)。5. 建立服務(wù)成本體系IT運(yùn)維服務(wù)成本既是服務(wù)價格的定價依據(jù),又是IT運(yùn)維預(yù)算的依據(jù)。IT資產(chǎn)服務(wù)成本分為直接成本和間接成本,直接成本是累計每次服務(wù)的配件費、材料費、人工勞務(wù)費、差旅費等費用的總和,間接成本是服務(wù)企業(yè)公共費用分?jǐn)偟某杀?。在沒有信息化手段支持的情況下,無論是直接成本還是間接成本都難以及時統(tǒng)計、匯總、分配,更不能實現(xiàn)對每次運(yùn)維服務(wù)成本、每臺IT資產(chǎn)運(yùn)維成本、每個部門的IT設(shè)備運(yùn)維成本、每種類型服務(wù)的運(yùn)維成本、每個合同的服務(wù)成本進(jìn)行分別統(tǒng)計分析,也無法實現(xiàn)將統(tǒng)計結(jié)果與合同中的服務(wù)內(nèi)容、服務(wù)級別協(xié)議、服務(wù)質(zhì)量、服務(wù)成本等因素進(jìn)行實時比較分析,為決策提供支持。而建立起有效的信息化服務(wù)平臺后,可以按需求進(jìn)行細(xì)致的定量分析,有針對性地杜絕成本“黑盒”現(xiàn)象。6. 建立技術(shù)方案知識管理體系按照不同專業(yè)、不同類型對IT服務(wù)方案進(jìn)行結(jié)構(gòu)梳理,建立知識庫,把一些有效的服務(wù)方案進(jìn)行整理,及時發(fā)布、共享,對使用者、各級各類工