非財務人員的財務管理培訓(基礎點)ppt課件

1、非財務人員的財務管理培訓u財務管理的重要性u財務報告u全面預算管理u本錢管理u根本稅務常識u融籌資管理u重要財務觀念u創(chuàng)業(yè)之初他不可不知的財務知識u會計學之父帕喬利500年前談財務u 帕喬利以為商業(yè)運營勝利的三大法寶為：u充足的現(xiàn)金或信譽。u優(yōu)良的會計人員。u杰出的會計信息系統(tǒng)。u運營之神-臺塑王永慶：企業(yè)運營的兩大支柱：u計算機系統(tǒng)u會計制度u臺?；麻L辜振甫：以財務管理為中心開展企業(yè)管理。u學會看報表才干深化中心u讓辜成允現(xiàn)臺灣水泥董事長到德勤做三年查賬員u財務管理目的：企業(yè)價值最大化u財務管理內容：籌資管理、投資管理、運營管理和分配管理。u財務管理職能：財務分析、財務決策、財務方案、財

2、務控制。u財務與會計的關系 討論u財務報告u財務報表u財報根本原那么u會計要素u財報分析根本財務比率u財務報告又稱財務會計報告包括財務報表和其他該當在財務報告中披露的相關信息和資料。 u財務報表u其他信息和資料u利潤表u資產(chǎn)負債表u現(xiàn)金流量表u一切者權益變動表u附注u 附注是對資產(chǎn)負債表、利潤表、現(xiàn)金流量表和一切者權益變動表等報附注是對資產(chǎn)負債表、利潤表、現(xiàn)金流量表和一切者權益變動表等報表中列示工程的文字描畫或明細資料，以及對未能在這些報表中列示表中列示工程的文字描畫或明細資料，以及對未能在這些報表中列示工程的闡明等。附注是財務報表的重要組成部分。工程的闡明等。附注是財務報表的重要組成部分。u

3、 一企業(yè)的根本情況一企業(yè)的根本情況u 二財務報表的編制根底二財務報表的編制根底u 三遵照企業(yè)會計準那么的聲明三遵照企業(yè)會計準那么的聲明u 四重要會計政策和會計估計四重要會計政策和會計估計u 五會計政策和會計估計變卦以及過失更正的闡明五會計政策和會計估計變卦以及過失更正的闡明u 六重要報表工程的闡明六重要報表工程的闡明u 七其他需求闡明的重要事項七其他需求闡明的重要事項u資產(chǎn)負債表資產(chǎn)負債表u 了解企業(yè)財務構造的利器。了解企業(yè)財務構造的利器。u利潤表利潤表 u 衡量企業(yè)運營績效最重要的根據(jù)。衡量企業(yè)運營績效最重要的根據(jù)。u現(xiàn)金流量表現(xiàn)金流量表u 評價企業(yè)能否繼續(xù)存活及競爭的評價企業(yè)能否繼續(xù)存活及

4、競爭的最中心工具。最中心工具。u一切者權益變動表一切者權益變動表u 闡明管理階層能否公平對待股東闡明管理階層能否公平對待股東的最重要信息。的最重要信息。u三線安康，三力聚集，優(yōu)質生長。三線安康，三力聚集，優(yōu)質生長。u復式記賬法及對會計的了解復式記賬法及對會計的了解藝術？偽藝術？偽科學？政策產(chǎn)物？討論科學？政策產(chǎn)物？討論u一、會計根本假設一、會計根本假設會計根本假設包括會計主體、繼續(xù)運營、會會計根本假設包括會計主體、繼續(xù)運營、會計分期和貨幣計量。會計前提計分期和貨幣計量。會計前提u二、會計根底二、會計根底企業(yè)會計確實認、計量和報告該當以權責發(fā)企業(yè)會計確實認、計量和報告該當以權責發(fā)生制為根底。生制

5、為根底。u三、會計信息質量要求三、會計信息質量要求 u它包括可靠性、相關性、可了解性、可比性、它包括可靠性、相關性、可了解性、可比性、本質重于方式、重要性、謹慎性和及時性等。本質重于方式、重要性、謹慎性和及時性等。u會計要素計量屬性的運用原那么會計要素計量屬性的運用原那么普通情況下，歷史本錢計量；普通情況下，歷史本錢計量；u 在某些情況下，為了提高會計信息質量，在某些情況下，為了提高會計信息質量，實現(xiàn)財務報告目的，企業(yè)會計準那么允許采用重實現(xiàn)財務報告目的，企業(yè)會計準那么允許采用重置本錢、可變現(xiàn)凈值、現(xiàn)值、公允價值計量。置本錢、可變現(xiàn)凈值、現(xiàn)值、公允價值計量。u重置本錢在重置本錢計量下，資產(chǎn)按照

6、如今購買一樣或者類似資產(chǎn)所需支付的現(xiàn)金或者現(xiàn)金等價物的金額計量；負債按照如今償付該項債務所需支付的現(xiàn)金或者現(xiàn)金等價物的金額計量。u可變現(xiàn)凈值在可變現(xiàn)凈值計量下，資產(chǎn)按照其正常對外銷售所能收到現(xiàn)金或者現(xiàn)金等價物的金額扣減該資產(chǎn)至完工時估計將要發(fā)生的本錢、估計的銷售費用以及相關稅費后的金額計量。u現(xiàn)值在現(xiàn)值計量下，資產(chǎn)按照估計從其繼續(xù)運用和最終處置中所產(chǎn)生的未來凈現(xiàn)金流入量的折現(xiàn)金額計量；負債按照估計期限內需求歸還的未來凈現(xiàn)金流出量的折現(xiàn)金額計量。u公允價值在公允價值計量下，資產(chǎn)和負債按照在公平買賣中，熟習情況的買賣雙方自愿進展資產(chǎn)交換或者債務清償?shù)慕痤I計量。u資產(chǎn)資產(chǎn)資產(chǎn)，是指企業(yè)過去的買賣或者

7、事項構資產(chǎn)，是指企業(yè)過去的買賣或者事項構成的、由企業(yè)擁有或者控制的、預期會給企業(yè)帶成的、由企業(yè)擁有或者控制的、預期會給企業(yè)帶來經(jīng)濟利益的資源。來經(jīng)濟利益的資源。 u負債負債負債，是指企業(yè)過去的買賣或者事項構負債，是指企業(yè)過去的買賣或者事項構成的、預期會導致經(jīng)濟利益流出企業(yè)的現(xiàn)時義務。成的、預期會導致經(jīng)濟利益流出企業(yè)的現(xiàn)時義務。 u一切者權益一切者權益一切者權益，是指企業(yè)資產(chǎn)扣除一切者權益，是指企業(yè)資產(chǎn)扣除負債后，由一切者享有的剩余權益。負債后，由一切者享有的剩余權益。 u收入收入收入，是指企業(yè)在日?；顒又袠嫵傻?、收入，是指企業(yè)在日?；顒又袠嫵傻?、會導致一切者權益添加的、與一切者投入資本無會導致

8、一切者權益添加的、與一切者投入資本無關的經(jīng)濟利益的總流入。關的經(jīng)濟利益的總流入。 u費用費用費用，是指企業(yè)在日?；顒又邪l(fā)生的、費用，是指企業(yè)在日?；顒又邪l(fā)生的、會導致一切者權益減少的、與向一切者分配利潤會導致一切者權益減少的、與向一切者分配利潤無關的經(jīng)濟利益的總流出。無關的經(jīng)濟利益的總流出。 u利潤利潤利潤，是指企業(yè)在一定會計期間的運營利潤，是指企業(yè)在一定會計期間的運營成果。成果。 u短期償債才干比率u長期償債才干比率u資產(chǎn)管理比率u盈利才干比率。 u營運資本=流動資產(chǎn)-流動負債u流動比率=流動資產(chǎn)流動負債u速動比率=速動資產(chǎn)流動負債u現(xiàn)金流量比率=運營現(xiàn)金凈流量流動負債u資產(chǎn)負債率=負債總額

9、資產(chǎn)總額u產(chǎn)權比率=負債/股東權益 u權益乘數(shù)=總資產(chǎn)/股東權益 u長期資本負債率=非流動負債非流動負債+股東權益u利息保證倍數(shù)=息稅前利潤利息費用u現(xiàn)金流量利息保證倍數(shù)=運營現(xiàn)金凈流量/利息費用u運營現(xiàn)金流量與債務比=運營現(xiàn)金凈流量/債務總額u應收賬款周轉率=銷售收入應收賬款 u存貨周轉率 =銷售收入存貨 u流動資產(chǎn)周轉率=銷售收入流動資產(chǎn) u非流動資產(chǎn)周轉率=銷售收入非流動資產(chǎn) u總資產(chǎn)周轉率=銷售收入總資產(chǎn) u銷售利潤率=凈利潤銷售收入u資產(chǎn)利潤率=凈利潤總資產(chǎn)u權益凈利率=凈利潤股東權益u留意股價利多下跌的警訊u留意公司董監(jiān)事等內部人大舉出脫股票的警訊u留意董監(jiān)事或大股東占用公司資金的

10、警訊u留意公司改換會計師事務所的警訊u留意公司頻繁改換高級經(jīng)理人或敏感職位干部的警訊u留意集團企業(yè)內復雜的相互擔保借款、質押等行為的警訊u留意損益工程中非營業(yè)利潤百分比大幅上升的警訊u留意應收賬款、存貨、固定資產(chǎn)異常變動的警訊u留意具有批判才干的新聞媒體對問題公司質疑的警訊u預算編制目的u預算編制內容與方法u預算編制程序u預算編制的組織指點與運轉體制u預算的有效執(zhí)行u兩廠預算編制的重點 u預算編制中的幾個誤區(qū) u首先是培育公司的預測才干，提升公司的戰(zhàn)略管理程度，合理分配資源，控制風險，在激列的商業(yè)競爭中更早采取行動，攫取時機，使企業(yè)順利前行。u第二個目的是培育人才，讓全體員工來預測本人所在部門

11、的開展，分月預測，不斷地預測，結果會越來越準確，企業(yè)的才干會因此被培育出來，人才也培育出來了。u預算的第三個目的是維護利潤控制本錢，在強調前兩個目的的根底上，以預算為手段降低本錢，維護利潤，也就是說預算可以用來控制本錢，但并不是純粹以本錢控制為目的而進展的本錢控制。u銷售預算u消費預算u消費量預算u直接資料預算采購u人工預算u制造費用u產(chǎn)品消費本錢預算u費用預算稅金u資本支出預算u現(xiàn)金預算u估計資產(chǎn)負債表、估計損益表、估計現(xiàn)金流量表u固定預算u彈性預算u零基預算u滾動預算 又叫靜態(tài)預算，是根據(jù)預算內正常的、可實現(xiàn)的某一業(yè)務量(如銷售量、消費量)程度作為獨一根底來編制的預算。傳統(tǒng)預算大多采用固定

12、預算的方法。固定預算的特點是不思索預算期內業(yè)務量程度能夠發(fā)生的變動，只以某一確定的業(yè)務量程度為根底制定有關的預算，在預算執(zhí)行期末，將預算的實踐執(zhí)行結果與固定的預算程度加以比較，并據(jù)此進展效績評價和業(yè)績考評。 對預算收支以零為基點，對預算期內各項支出的必要性、合理性或者各項收入的可行性以及預算數(shù)額的大小，逐項審議決策從而予以確定收支程度的預算。普通運用于不經(jīng)常發(fā)生的或者預算編制根底變化較大的預算工程，如對外投資、對外捐贈等，也可用于產(chǎn)出較難識別的效力性部門費用預算的編制。零基預算缺乏之處：任務量大，本錢較高，加之對企業(yè)資源的分配帶有一定的客觀性，容易引起部門之間的矛盾。又叫變動預算或滑動預算，是

13、在按照本錢費用習性分類的根底上，根據(jù)量、本、利之間的依存關系編制的可以順應多種情況的預算。從實際上講適用于編制全面預算中一切與業(yè)務量有關的各種預算，但從適用角度看，主要用于編制彈性本錢費用預算和彈性利潤預算等。彈性預算可以反映預算期內與一定相關范圍內的，可預見的多種業(yè)務量程度相對應的不同預算額，從而擴展了預算的適用范圍，便于預算目的的調整。 又叫延續(xù)預算或永續(xù)預算，隨時間的推移和市場條件的變化而自行延伸并進展同步伐整的預算，普通運用于季度預算的編制。其詳細做法是：每過一個季度(或月份)，立刻根據(jù)前一個季度(或月份)的預算執(zhí)行情況，對以后季度(或月份)進展修訂，并添加一個季度(或月份)的預算。以

14、逐期向后滾動、延續(xù)不斷地預算方式規(guī)劃企業(yè)未來的運營活動。滾動預算按其預算編制和滾動的時間單位不同可分為逐月滾動、逐季滾動和混合滾動三種方式。實行滾動預算有助于企業(yè)管理層從動態(tài)中把握企業(yè)的未來，明確企業(yè)的運營目的。u編制程序是采取自上而下、自下而上、上下結合、逐級分解的方法。u預算管理指點小組根據(jù)公司開展戰(zhàn)略和預期經(jīng)濟開展情勢，提出公司年度運營總目的。u各職能部門根據(jù)分級管理的原那么提出本部門的預算方案，上報預算管理指點小組辦公室。u公司財務部對上報的預算進展匯總，并根據(jù)公司總體目的進展綜合平衡，提出預算總體方案，上報預算管理指點小組審定。u預算管理指點小組對上報的預算進展審查后，再反響各部門征

15、求意見，進展總體調整，根本達成一致意見后構成預算報告，報指點班子及集團公司，集團同意后下到達各部門執(zhí)行。u各單位應將同意的財務預算按分解成月份、季度預算，以便執(zhí)行。 總體：一把手工程集團工業(yè)事業(yè)部設立預算管理委員會，由工業(yè)事業(yè)部副總裁擔任委員長，總體協(xié)調預算編制中的艱苦問題。工業(yè)中心財務總監(jiān)任副委員長，審查下屬公司編制的各項預算并監(jiān)視其執(zhí)行。集團企管、審計、采購等中心總監(jiān)任預算管理委員會委員。企管總監(jiān)主要擔任審查各下屬公司人力資源預算。采購總監(jiān)主要擔任審查各下屬公司采購預算。審計總監(jiān)全程參與，監(jiān)視預算執(zhí)行情況。集團預算管理委員會的主要職能是審查、同意下屬公司的年度預算及其調整。各公司設立預算委

16、員會，由總經(jīng)理任預算委員會主任，擔任公司預算的總體任務。分管副總與公司財務經(jīng)理為預算委員會委員，其中分管副總主管其所分管任務的預算編制。財務經(jīng)理為預算委員會常務擔任人，職責為組織指點各部門編制預算，并組織相關人員對預算的執(zhí)行情況進展分析。各子公司可據(jù)需求適當添加相關部門擔任人為預算委員會委員如人力、技術。預算委員會下設預算控制小組，各本錢、費用中心行政正職擔任預算控制小組組長，小組其他成員由各子公司根據(jù)實踐情況決議。各子公司可據(jù)實踐情況在預算控制小組下設班組，以進一步細化預算管控體制。u與管理改善相結合u加大績效考核力度既是重點又是難點u留意調整與修正 u鋁廠u消費預算u人力資源預算u技術開發(fā)

17、費預算u銅廠u主料銷售利潤預算u巴菲特談中國企業(yè)預算的缺陷 討論u“預算就是應該表達公司投資者與運營層的想法，從上往下地推進編制任務。短少互動，執(zhí)行者難以了解到位。u“預算編制任務只需在年初的時候開場就可以了，完成之后可以用來指點整個年度的任務。僵化的機械的預算。u“預算編制主要是財務部的任務，其他部門只需求了解和知曉，必要時給予財務部一定的協(xié)助就可以了。閉門造，車缺乏可操作性。u“全面預算就是指一套涵蓋一切會計科目的表格，最終得出公司明年的損益表、資產(chǎn)負債表和現(xiàn)金流量表的詳細預測結果極片面了解。全面預算貫穿整個消費運營過程，更重要的是過程控制，而不是預算結果，更重要的是各部門還需求根據(jù)公司預

18、算編制相應的運作方案。u了解本錢u本錢分類u本錢管理思緒u財務會計、管理睬計與經(jīng)濟學中對本錢有不同的了解。u財務會計中本錢消費運營本錢是指獲得資產(chǎn)或勞務的支出，是特定對象的耗費，是正常消費運營活動的耗費。u管理本錢比財務本錢的含義更廣泛，它們不一定需求支付貨幣如時機本錢、目的本錢。u經(jīng)濟本錢：價值范疇C+Vu固定本錢u變動本錢u混合本錢u直接本錢u間接本錢u本錢支出涉及企業(yè)的全體員工，本錢管理是每個人的職責，而非一部分人的專門職責u會計部門的職責是提供本錢信息而不是全部本錢管理。u企業(yè)管理的中心就是財務管理，財務管理中最重要的是本錢管理。u本錢管理的原那么就是劃小核算單位，建制一個由績效目的所

19、組成的機制，使得組織內的每一個人在運用組織的資源的時候就好似運用到本人口袋里的錢一樣的覺得。 u經(jīng)過優(yōu)化資源配置與技術提高來降低本錢三砍：砍掉不賺錢的產(chǎn)品，砍掉不賺錢的客戶，砍掉沒有奉獻的經(jīng)理。u經(jīng)過砍掉資源來降低本錢的做法是得不償失的，本錢控制是一門花錢的藝術，而不是節(jié)約的藝術 。 u以人為本、以利潤為中心，創(chuàng)建本錢對話機制 ，開展企業(yè)理財文化建立。u 將降低本錢的中心放在“人身上，改動員任務業(yè)活動的方法、態(tài)度和習慣，利用人力資源管理的方法來降低本錢。人力資源對本錢管理有“三不的自創(chuàng)：l 第一，不鼓勵的不做。除了物質利益外，更重要的是采用鼓勵、協(xié)助個人生長的方式鼓勵員工，讓員工自動地努力任務

20、，好像對待本人的事業(yè)普通。l 第二，不考核的不做。制定詳細的績效考核制度，將個人收入與所耗費的資源嚴密聯(lián)絡起來，本錢降低了，員工收入添加了，反之那么減。同時讓員工和企業(yè)共享新利潤和節(jié)省的本錢。假設沒有考核制度，本錢降低只能是紙上談兵。l 第三，不懂的不做。對某方面的任務不懂、不會、不熟練，不要去做。先培訓，掌握了相關技藝再上崗。例如，不懂本錢如何發(fā)生，員工就無法降低本錢。u因此，要讓財務部門與人力資源部門結合，由財務細化數(shù)字，將數(shù)字放到員工身上，讓他們更清楚本人的作業(yè)活動耗費了多少資源，任務時間是多少，并交給員工降低本錢的方法。再用人力資源的方法，進展鼓勵和考核，讓每個人每一天的任務都好似在做

21、本人的事業(yè)。u懂得本錢才干管理本錢，部門與個人企業(yè)應該讓財務部門深化到職能部門內容，深化了解每項作業(yè)活動，這樣才知道哪些作業(yè)活動可以改善，哪些可以取消。降低本錢不是一味的砍資源，是引導作業(yè)活動，某一項活動多做，某一項無效益的活動少做乃至不做，效益便出來了，相對性的本錢也就被管理住了。u認識稅務發(fā)票u采購時為什么要發(fā)票u固定資產(chǎn)抵稅有限定條件u不要偏離行業(yè)稅負u商業(yè)信譽u短期借款u長期借款u發(fā)行債券u股權融資u上市u私募股權u租賃u無形資產(chǎn)決議長期競爭力u資產(chǎn)比負債更危險：資產(chǎn)通常只會變壞，不會變好；負債通常不會變壞，只會變好。u管理資產(chǎn)減損才是重點：u控制存貨跌價風險u控制應收賬款倒賬風險u本

22、錢控制是一門花錢的藝術，而不是節(jié)約的藝術。u u財務管理任務中挑選最重要的數(shù)字ROE股東權益報酬率。u財務報表的中心價值：忠于所托、反映現(xiàn)實。u也是發(fā)明企業(yè)長期競爭力的根本條件之一不做假賬u財務管理的中心職能：以決策效力為導向。u杰出管理而不是盈余管理，延伸中心競爭力發(fā)明盈余質量。u企業(yè)運營的磐石不是財務報表上的土地、廠房設備而是企業(yè)家精神和良好的管理制度，分開這些，有形資產(chǎn)便容易變成“流沙 盈余質量五方面： 繼續(xù)性 可預測性 穩(wěn)定性 轉變成現(xiàn)金的能夠性 人為支配的約束性u量化運營目的量化運營目的u留意到管理報表比稅務報表重要留意到管理報表比稅務報表重要u本錢效益原那么開展本錢管理本錢效益原那

23、么開展本錢管理u利用管理睬計思想劃小核算單位利用管理睬計思想劃小核算單位u關注報答率關注報答率u關注作業(yè)本錢關注作業(yè)本錢u注重預算注重預算u確定企業(yè)的盈虧平衡點確定企業(yè)的盈虧平衡點 用公司層級績效目的架構圖，把每個月運營的結果表示出來，并用“比率/比率來檢查。所以才干了解數(shù)字運營的構造：公司目的、實力比起競爭對手來說是高還是低，比起公司過去的運營結果是高還是低。 稅務報表是給稅務局看的，稅務局不關懷公司運營得怎樣樣，只關懷每個月交多少稅。所以應該分開對稅務報表的注重轉入到管理報表，需求明白資源投入跟產(chǎn)出的效益，他還需求了解眾多的客戶當中，哪一個客戶最賺錢；眾多的銷售對象中，哪一個銷售最賺錢；眾多的產(chǎn)品當中，哪一個產(chǎn)品最賺錢；眾多的銷售渠道，哪一個渠道最賺錢；眾多的經(jīng)理人當中，哪一個經(jīng)理人最賺錢。 只需導致本錢下降的管理活動或者銷售任務，才干經(jīng)過并付諸實際。由于管理一定產(chǎn)生本錢，本錢就要帶來效益，本錢跟效益的比較就是利潤的添加，所以采取的管理睬帶來利潤的添加或者本錢的下降才算數(shù)。 公司里面應該有小的報表，所以才看得出來產(chǎn)品奉獻的利潤、客戶奉獻的利潤、訂單的利潤、工程的利潤，才干產(chǎn)生運營效益的三把刀，砍掉不賺錢的產(chǎn)品、砍掉不賺錢的客戶、砍掉