如何控制人力成本

1、如何控制人力成本如何有效的控制人工成本,應(yīng)該說是人力資源管理重大內(nèi)容,因?yàn)槿肆Τ杀静粏问玛P(guān)公司的整體成本。成本過高或影響企業(yè)在其他方面如技術(shù)上的投入,成本太低及人工成本支付不足往往又很難吸引人才的加入而最終形成對企業(yè)發(fā)展的阻礙。我想通過人力成本控制及效績管理兩個方面入手,談一談如何控制人力成本,從而提高企業(yè)工作效率。一、正視人力成本的幾個觀點(diǎn)1.人力成本工資工資總額使用成本企業(yè)的人力成本常常被誤認(rèn)為是工資或是工資福利等支出,其實(shí)不然。首先,人力成本不等于工資。人力成本是指企業(yè)在一定時期內(nèi),在生產(chǎn)、經(jīng)營和提供勞務(wù)活動中,因使用勞動者而支付的所有直接和間接費(fèi)用的總和。如果企業(yè)給員工支付1000塊錢

2、的工資,那么人力成本絕不會是這直接的1000元,而還應(yīng)該有其他的間接費(fèi)用。其次,人力成本不等于工資總額。按照勞動部有關(guān)文件規(guī)定,人力成本包括工資總額、社會保險費(fèi)用、福利費(fèi)用、教育經(jīng)費(fèi)、勞動保障費(fèi)用、住房費(fèi)用、其他人工成本。再次,人力成本不等于使用成本。從人力成本的分類來看,人力成本可分為取得成本、使用成本、開發(fā)成本、離職成本,可見“使用成本”只是人力成本的一部分而已。2.人力成本不是勞資雙方的博弈人力成本管控可以用以下三個不等式表述:管控人力成本減少人力成本管控人力成本減少員工收入職工收入較高人力成本很高簡單來說,人力成本的管控不是要減少人力成本的絕對額,因?yàn)榻^對值必然隨著社會的進(jìn)步而逐步提高

3、。因此,對人力成本的管控是要降低人力成本在總體成本中的比重,增強(qiáng)產(chǎn)品的競爭力;對人力成本的管控是要降低人力成本在銷售收入中的比重,增強(qiáng)人工成本的支付能力;對人力成本的管控還是要降低人力成本在企業(yè)增加值中的比重,即降低勞動分配率,增強(qiáng)人力資源的開發(fā)能力。3.守法成本是正常經(jīng)營成本對企業(yè)來說,可以直觀看得到的守法成本主要包括以下四個方面:一是勞動合同期滿終止的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償。勞動合同法第四十六條規(guī)定,除用人單位維持或者提高勞動合同約定條件續(xù)訂勞動合同,勞動者不同意續(xù)訂的情形外,固定勞動合同期滿終止的,用人單位應(yīng)當(dāng)向勞動者支付經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償。二是關(guān)于“勞務(wù)派遣”的規(guī)定。勞動合同法第六十三條規(guī)定,被派遣勞動者享有

4、與用工單位的勞動者同工同酬的權(quán)利。三是關(guān)于工資標(biāo)準(zhǔn)的限制。勞動合同法第十一條規(guī)定,用人單位未在用工的同時訂立書面勞動合同,與勞動者約定的勞動報酬不明確的,新招用的勞動者的勞動報酬按照集體合同規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行;沒有集體合同或者集體合同未規(guī)定的,實(shí)行同工同酬。第十八條規(guī)定,勞動合同對勞動報酬和勞動條件等標(biāo)準(zhǔn)約定不明確,引發(fā)爭議的,用人單位與勞動者可以重新協(xié)商;協(xié)商不成的,適用集體合同規(guī)定;沒有集體合同或者集體合同未規(guī)定勞動報酬的,實(shí)行同工同酬。四是試用期規(guī)定的變化。勞動合同法第二十條規(guī)定,勞動者在試用期的工資不得低于本單位相同崗位最低檔工資或者勞動合同約定工資的百分之八十,并不得低于用人單位所在地的

5、最低工資標(biāo)準(zhǔn)。深入分析不難發(fā)現(xiàn),這四個層面的守法成本實(shí)際上都是正常的運(yùn)營成本,是用人單位必須要支付的。比如,勞動合同到期后用人單位如不想與員工續(xù)訂合同則需支付經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償,其實(shí)這樣的規(guī)定對于企業(yè)來說看似增加了成本,但是這往小處說是一個企業(yè)對為自己奉獻(xiàn)了才智和汗水的員工給予的合情合理的補(bǔ)償或獎賞,往大了說則是企業(yè)承擔(dān)社會責(zé)任的良好表現(xiàn)。這樣的舉措與其說是支出了成本,不如說是對企業(yè)未來的投資,因?yàn)樗鼤蛊髽I(yè)在吸引和保留人才方面獲得更多的籌碼。再比如同工同酬的規(guī)定,企業(yè)支付人工成本一定是建立在公正公平的基礎(chǔ)上的,靠不公平的薪酬待遇來節(jié)省人力成本而獲取的競爭優(yōu)勢是不長久也不道德的。如果一個企業(yè)甚至想靠試用

6、期的低工資來節(jié)省成本,那它永遠(yuǎn)也招不到優(yōu)秀人才,永遠(yuǎn)也做不到基業(yè)常青。二、樹立合理的人才觀念是關(guān)鍵1.人才要合理使用我們一直在抱怨缺乏人才,但實(shí)際上人才就在企業(yè)內(nèi)部。按照海爾總裁張瑞敏的說法,“企業(yè)沒有無用之人,只有把人才用在錯誤的地方”。還有許多領(lǐng)導(dǎo)一提人才就是高精尖人才,但實(shí)際上大多數(shù)企業(yè)大量需要的是適用人才。只要符合崗位的需求,能勝任工作崗位的需要并具有創(chuàng)新能力,就是適用性人才。2.學(xué)歷不是選才標(biāo)準(zhǔn)我們在選拔人才上要重能力而不是重學(xué)歷,學(xué)歷在一定程度上反映了一個人專業(yè)知識上的能力,但不能代表整體素質(zhì)。而在人才市場上,高學(xué)歷的人才要價一定比低學(xué)歷人才高,如果企業(yè)唯學(xué)歷選聘人才,人力成本就會

7、相對增加。日本松下公司在選才上就不唯學(xué)歷、唯能力,甚至取消人員檔案。而且松下幸之助主張吸收中上等人才,不選擇頂尖人才,也不選用太平庸的人。他認(rèn)為頂尖人才自負(fù)心強(qiáng),不安心工作,中上等人才會踏踏實(shí)實(shí)、兢兢業(yè)業(yè)地努力工作。3.防止人才湊合使用與人才使用的高消費(fèi)相對應(yīng)的是人才的湊合,表現(xiàn)在需要用高素質(zhì)、高能力才能完成的工作崗位,如工程、財務(wù)、人事等部門的一些對知識、能力要求較高的崗位,采取湊合的辦法,從社會隨意招聘,這無疑會影響工作的質(zhì)量,對企業(yè)長遠(yuǎn)的發(fā)展及高級管理人員的培養(yǎng)是非常不利的,并且最終回影響到企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。4.保證員工隊伍穩(wěn)定在市場經(jīng)濟(jì)條件下,人員的穩(wěn)定是相對的,流動是絕對的。但流動應(yīng)在

8、一個合理的范圍內(nèi)。企業(yè)員工的異常流失,不僅會帶走技術(shù)、市場及其它資源,甚至可以影響到其它員工的士氣和整個組織的氣氛。對企業(yè)來講,人才隊伍的穩(wěn)定是相對必要的,過于快速的流動不利于工作的延續(xù)和事業(yè)的發(fā)展。企業(yè)持續(xù)不斷地在招聘人員上花費(fèi)時間和精力,其成本可想而知,而且匆忙從社會上招聘來的人不一定能夠馬上勝任工作。5.加強(qiáng)培養(yǎng)人才觀念企業(yè)需要的大多數(shù)人才要自己培養(yǎng),高薪招聘特殊人才只能是少數(shù)。尤其國有企業(yè),受外部環(huán)境的制約,又無法高薪聘請高級人才,必須立足自己培養(yǎng),企業(yè)在培養(yǎng)人才上要舍得投入,要下大力氣,通過建立學(xué)習(xí)型組織,周而復(fù)始培訓(xùn)與考核,鼓勵員工間、不同工作崗位相互學(xué)習(xí),培養(yǎng)自己的人才。三、降低

9、人力成本控制的技術(shù)關(guān)于人力成本管控,正如經(jīng)濟(jì)學(xué)家吳敬璉所說“成本控制是一門花錢的藝術(shù),而不是節(jié)約的藝術(shù)。以節(jié)約為成本控制基本理念的企業(yè)只是土財主式的企業(yè),他們除了盤剝工人和在原材料上大打折扣以外,沒有什么過人之處”?？梢?最好的節(jié)約就是學(xué)會花錢,即通過精細(xì)化、集約化管理來提高勞動生產(chǎn)率,走內(nèi)涵式、可持續(xù)發(fā)展之路,當(dāng)然這其中離不開創(chuàng)新。這才應(yīng)該是我們管控人力成本的主導(dǎo)思想。1.圍繞核心能力,優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)控制人力成本的關(guān)鍵之一是要合理管控人員編制,把“總?cè)藬?shù)”的分子做小。舉個例子,在沃爾瑪,一個有340名員工的普通賣場,往往會配臵1名店長、1名常務(wù)副總,4名副總,每名副總下轄25名經(jīng)理,每名經(jīng)理再

10、配備12名主管,最后是理貨員,管理層共計約30人;而在家樂福,一家300多員工的門店,會配臵1名店長,4名處長,每名處長配45名科長,管理層共計約20人。家樂福比沃爾瑪少了一個層級,就減少了近10名管理人員,效率自然高一些,這可能就是中國零售市場上家樂福比沃爾瑪略勝一籌的原因之一。對于國有企業(yè)來說,就是要打掉中間層,精簡機(jī)關(guān),提高效能,實(shí)現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)從“橄欖型”到“啞鈴式”的轉(zhuǎn)變。所謂“橄欖型”,即中間層臃腫、高層和基層明顯不足的企業(yè),從人力成本管控的角度看,“橄欖型”企業(yè)必然會導(dǎo)致人員臃腫。這樣的企業(yè)“大腦”不夠發(fā)達(dá),“手腳”沒有力量,組織沒有競爭力;而“啞鈴式”組織結(jié)構(gòu)則是打掉了中間層,使得

11、“大腦”高度發(fā)達(dá),信息很快傳達(dá)到基層,管理動作效率很高,有效做大了人事費(fèi)用率的分母。2.優(yōu)化流程,去掉不增值的環(huán)節(jié)在現(xiàn)在的社會環(huán)境下,大多數(shù)的企業(yè)都面臨著很大的成本壓力,不過控制成本如果沒有優(yōu)化流程,僅靠管控編制其效果還是極有限的。例如,我們以前去稅務(wù)部門交稅費(fèi)時,我們要多次單獨(dú)提交各項申請、稅收管理員分次調(diào)查、局內(nèi)多次審批,而如今稅務(wù)部門實(shí)行流程再造,用一站式服務(wù)甚至是網(wǎng)上自助申報取代了原有的流程,在大大提高了辦稅效率的同時,也節(jié)約了人力成本。做為國有企業(yè),我們應(yīng)在職位與崗位設(shè)計時進(jìn)行認(rèn)真仔細(xì)的分析,對每個作業(yè)流程必須做到時時優(yōu)化。比如對每個工程的每一道程序、每一個具體操作都要制定嚴(yán)格的作業(yè)

12、手則。在此基礎(chǔ)上進(jìn)行崗位編制,以減少不必要的冗員。當(dāng)然,這樣可能造成管理成本的增加,但相對于人力成本,應(yīng)該說企業(yè)總成本還是有下降的。3.部分工作外包,把控核心能力在當(dāng)前的環(huán)境下,國有企業(yè)不能再有包打天下的想法了,要有所為,有所不為,識別核心能力。把以一部分低技術(shù)含量的工程、非核心能力的環(huán)節(jié)交由低廉的勞動力進(jìn)行,從而有效控制人工成本。目前,社保費(fèi)等費(fèi)金的強(qiáng)制性交納,對企業(yè)來說已經(jīng)形成居高不下的人力成本的增加。那么用工外抱顯然就可以為企業(yè)解決這樣的困境,具體作法就是企業(yè)實(shí)行差異化用工,對于負(fù)有指導(dǎo)責(zé)任的員工或關(guān)鍵員工由公司管理,并支付和享受企業(yè)所有的薪資待遇和福利措施,而一般員工關(guān)系掛在人力資源服

13、務(wù)機(jī)構(gòu)或個體戶,不享受公司福利,這樣的服務(wù)目前在各大城市都有出現(xiàn)。另外,與此相同的還有小時工制、臨時租賃等。4.加強(qiáng)工時管理,降低無效成本要想降低人工成本,還有一個變量必須控制,即工時。加強(qiáng)時間管理,堅守把80%的時間用在20%的關(guān)鍵事務(wù)上,保證效果的同時兼顧效率。例如可以由機(jī)關(guān)開始,由上至下,制訂每周工作計劃,把每天要做的事情列出清單,有效授權(quán)并高效溝通。要重點(diǎn)消除三大“時間殺手”電話、會議、文件。同時,嚴(yán)格加班審批程序。勞動合同法第三十一條規(guī)定,用人單位應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格地執(zhí)行勞動定額標(biāo)準(zhǔn),不得強(qiáng)迫或者變相強(qiáng)迫勞動者加班。用人單位安排加班的,應(yīng)當(dāng)按照國家有關(guān)規(guī)定向勞動者支付加班費(fèi)。既然說“用人單位安

14、排加班的”,就有員工自愿加班的,因此,一定加強(qiáng)員工加班的審批工作,控制加班費(fèi)用。同時,還可以通過申請利用綜合工時制和不定時工時制的辦法,盡量規(guī)避加班的問題。另外,工時管理還要防止“出工不出力”。可以推行目標(biāo)管理,嚴(yán)格考核,并兌現(xiàn)獎罰;實(shí)行“滿負(fù)荷工作”。當(dāng)然,目標(biāo)管理(績效管理也不是萬能的,三個和尚“喝水”的故事就是最好的例子。故事中,老和尚先是采用科學(xué)管理技術(shù),引入排班制度,雖然開始時效果不錯,但時間一長,有的和尚偷奸?；?挑的水少,其他和尚當(dāng)然會有意見。于是再次引入績效考核技術(shù),誰挑水挑得好,老和尚就給他一些獎勵,但獎勵的效用總是遞減的。在企業(yè)中也存在類似的問題,下面我想重點(diǎn)談一談發(fā)揮好績

15、效管理的作用。三、通過績效管理降低人力成本績效簡單地說就是利潤,通過績效管理實(shí)現(xiàn)人力成本控制,我認(rèn)為就是要實(shí)現(xiàn)工資的彈性制度,做到能者多得。對于工程施工企業(yè)來說,目標(biāo)管理是最適合的績效管理工具。我們的目標(biāo)管理主要包括工程完成時間、工程成本控制、工程質(zhì)量情況及客戶滿意程度。成功的績效管理注重與企業(yè)實(shí)際情況的緊密結(jié)合,是一個系統(tǒng)性工作,強(qiáng)調(diào)持續(xù)不斷的溝通,不僅強(qiáng)調(diào)工作結(jié)果,而且重視達(dá)成目標(biāo)的過程。績效管理做為一種工具如何使用對實(shí)施績效管理的主體尤其關(guān)鍵,成功實(shí)施績效管理要把握四個關(guān)鍵點(diǎn)。1.實(shí)行績效管理的前提?？冃Ч芾碜鰹楣芾砉ぞ哂衅溥m用性。對于國有企業(yè)來說,組成人員各異,員工共同價值觀的區(qū)別,不

16、宜盲目實(shí)施績效管理。實(shí)施效績管理有一個大前提,就要在要共同文化和價值觀的影響下,員工自身的奮斗目標(biāo)自覺與企業(yè)目標(biāo)保持一致。結(jié)合我公司的實(shí)際情況,我認(rèn)為此時改善績效的方法是加強(qiáng)對員工的培訓(xùn)和職業(yè)引導(dǎo),循序漸進(jìn)地介入實(shí)施績效管理工作。2.合理制定薪資與福利。合理制定獎金數(shù)額,是實(shí)行效績管理的關(guān)鍵。同時,我們也要注意到注意的是每一個員工的薪酬都是由多個部分組成的,應(yīng)當(dāng)在事前通過協(xié)議將其具體區(qū)分,不僅可以讓員工清楚了解自己的薪酬有哪些部分組成,各部分的薪酬是如何計算的,而且即使遇到績效考核的問題,往往也不會發(fā)生爭議。切忌存有獎金發(fā)放公司說了算的想法,要保障協(xié)議的公開、公正。3.提供有力的組織保障。目前

17、,我公司的各項績效措施還不能夠順利推進(jìn)。這其中的主要原因之一就是績效管理沒能得到管理層持續(xù)的支持。由于歷史原因,我公司還保留著全民國有企業(yè)的組織模式,績效管理工作由辦公室及人事部門負(fù)責(zé),職責(zé)不清。建議以人事部門為主導(dǎo)成立績效管理領(lǐng)導(dǎo)小組,吸納各經(jīng)理和相關(guān)副總加入,直接向“一把手”負(fù)責(zé),以便獲得領(lǐng)導(dǎo)持續(xù)的支持。4.要建立與員工的互信。績效管理工作不是對員工個體或個別部門的管控,是合作的、共同的持續(xù)改進(jìn),是員工個體和組織發(fā)展的共同要求。這就要求在實(shí)施績效管理時,要與員工之間建立相互信任的關(guān)系,一是要加大績效管理目的的宣傳,以獲得全體員工的支持;二是在績效標(biāo)準(zhǔn)和考評內(nèi)容上要與員工做充分的溝通,達(dá)成績效管理的協(xié)議;三是在績效管理過程中,進(jìn)行持續(xù)的問題反饋;四是分階段總結(jié)后,做好績效面談工作;五是加強(qiáng)績效改進(jìn)反饋工作。5. 加強(qiáng)與領(lǐng)導(dǎo)與員工的互動。借助面對面交流的形式,可以營造和諧的氣氛,更能