員工工資加薪薪酬管理的種方法

1、能力定薪已經(jīng)過時，現(xiàn)在是價值量薪、寬帶薪酬的舞臺;人口紅利一去不返，現(xiàn)在是人效紅利的世界。從發(fā)錢到分錢、從獨贏到共贏，給員工一份產(chǎn)值價值導向的加薪計劃，給企業(yè)管理薪酬一套快效變革的績效改善方案。一、固定加薪法1、加薪方式：年末或年初，根據(jù)公司經(jīng)營狀況及員工綜合表現(xiàn)，按比率、預算為員工增加固定收入。利：員工有一定安全感。弊端：平衡難度大，企業(yè)用工成本高，缺乏激勵性，員工收入增長緩慢。2、年功工資：根據(jù)員工服務年限，以年為單位增加固定收入。利：肯定員工的忠誠度貢獻，留住一些老員工。弊端：留人但不激勵，增加成本，新老員工收入與價值的失衡。3、提升等級：通過考核、考試，結(jié)合員工入職時間、表現(xiàn)，在薪酬等

2、級、技術(shù)等級上給予升級，從而增加固定收入。利：鼓勵員工有更好的表現(xiàn)，學習技術(shù)提升能力，增加員工提升個人收入的機會。弊端：持續(xù)增加企業(yè)人工成本?？己嗽u定難度大，可能造成公平性問題。4、職位晉升：設置不同的職位級別，讓員工有豐富的職業(yè)上升通道。利：做職業(yè)規(guī)劃，留住核心人才。弊端：若職位等級過多，不利于扁平化設計，造成管理臃腫。5、評優(yōu)加薪：通過月季年的評比，給表現(xiàn)優(yōu)秀的員工固定加薪。利：鼓勵員工有更為優(yōu)秀、突出的表現(xiàn)。弊端：總是給優(yōu)秀的員工加薪，容易打擊表現(xiàn)不太優(yōu)秀的員工。6、達標加薪：對于達到業(yè)績或能力標準的員工給予固定加薪。利：給員工及時的認可與鼓勵，進一步提升與穩(wěn)定員工收入。弊端：增加企業(yè)固

3、定成本。加薪達到一定高度，反而影響員工的創(chuàng)造力與工作熱情。點評：固定加薪，只會增加企業(yè)固定性成本。因為與企業(yè)的共同利益粘合度不夠，所以通常加薪幅度不大、頻次少、不可持續(xù)。企業(yè)主動為員工加薪的意愿低，員工固定薪資水平越高，創(chuàng)造力就會降得越低。二、特別加薪法7、私發(fā)紅包：企業(yè)主為保持公平或留住員工，私人為員工發(fā)一些收入。利：具有一定的隱秘性，能吸引到一些對收入有特別需求的人才。最新可編輯word 文檔弊端：雖然隱秘但遲早會暴露，帶來一系列的平衡性隱患。8、增進補助：例如增設午餐補貼、交通補貼、加班補貼等提升員工收入。利：豐富員工的收入，解決工作中遇到的福利、費用承擔等問題。弊端：福利畢竟是剛性的，

4、員工未必認為補助是收入的一部分。9、目標獎勵：公司或部門達到某個業(yè)績目標，給團隊或個人發(fā)放獎金或福利。利：建立共同目標感，鼓勵團隊達成目標，豐富價值型收入。弊端：內(nèi)部二次分配的公平衡量。如果目標定得過高或?qū)嶋H分配太少，反而會打擊團隊士氣。10 、單項獎勵：比如全勤獎、進步獎、節(jié)約獎、貢獻獎、完成獎。利：給員工創(chuàng)造更多的獎勵方式與正激勵，引導員工的創(chuàng)造和付出。弊端：做好篩選與規(guī)則，避免產(chǎn)生漏洞。點評：豐富員工的收入是一件好事，但要分主次;獎勵是獎勵，福利是福利。將獎勵與員工價值貢獻相關聯(lián)，才能讓員工為自己創(chuàng)造更多的獎勵與福利。三、彈性加薪法11、考核分類：通過評價，將員工分為ABCDE等級，依據(jù)

5、不同的等級發(fā)放薪酬或獎金。利：激勵員工有更好的創(chuàng)造力與表現(xiàn)貢獻。弊端：由于評價機制與績效文化不佳，常常會造成平均主義。12 、KPI考核：將員工工資的一部分挖出來作為彈性的績效工資，或公司填一部分進去組成所謂的績效工資。利：衡量員工的表現(xiàn)。要求員工達到更高的標準，統(tǒng)一目標與標準的管控。弊端：由于“獎少罰多、激勵力度有限、目標訂立過高、員工參與度越來越低”等原因，常常遭致員工反感、抵制。點評：一切不以加工資為導向的績效考核都是失敗的。四、大薪酬包法13 、年薪制：將員工的月薪與年薪進行分離，月薪基本固定，年薪則依據(jù)考核結(jié)果進行核算。利：留人，讓員工關注整體績效，薪酬的結(jié)構(gòu)性平衡。弊端：只能留人一

6、年，激勵周期太長，激勵性不強。14 、年終分紅：給管理層訂立利潤目標，并依據(jù)該目標達成情況給予利潤分享。利：留人，讓員工關注公司利潤，節(jié)約經(jīng)營與管理成本。弊端：作為條件干股，刺激性不強。員工投入無損失，參與度低。15 、股權(quán)激勵：通過實股、期權(quán)、虛擬股份等方式，讓員工逐步成為企業(yè)所有者。利：員工有歸屬感、凝聚力，能留住核心人才。弊端：能留人但激勵人的力度不夠，容易引發(fā)股權(quán)風險、稅務問題、誠信問題、坐享其成等系列狀況。點評：薪酬激勵的兩化趨勢：一是短期化;二是中長期。年度薪酬不長不短，可以作為過渡性方式，但無法形成系統(tǒng)性模式。五、增值加薪法16 、KSF:企業(yè)管理者通過增加產(chǎn)值、價值的方式，實現(xiàn)

7、為自己加薪。由于加薪但不增加企業(yè)成本，倍受中小企業(yè)推崇。利：極大挖掘員工的創(chuàng)造力、潛能，快速改善企業(yè)績效，鼓勵員工自愿創(chuàng)造價值。弊端：屬于短期激勵。需要掌握相應的設計技巧，每年要進行指標調(diào)整。17 、PPV:操作層員工通過多勞多得、一專多能、復合定位等，以個人產(chǎn)值、價值提升自己，增加收入。利：減少企業(yè)人力浪費，不增加企業(yè)成本，靈活設計員工的加薪，挖掘員工的多種能力。弊端：屬于短期激勵，設計難度大，對整體平衡性要求高。18、合伙人：讓管理層投入合伙金，共享企業(yè)超值增重利益，實現(xiàn)先從打工者到經(jīng)營者，再逐步成為企業(yè)所有者。利：雙向驅(qū)動、增量價值。克服股權(quán)激勵的諸多缺陷與漏洞。更加簡單易行。退出靈活，經(jīng)營性價值高。弊端：屬于中長期激勵。設計時需要以KSF作為增值貢獻的衡量標準。點評：讓員工為自己干，