比特麗公司的分權(quán)管理

1、知識(shí)就堤力量比特麗公司的分權(quán)管理比特麗公司是美國(guó)一家大型聯(lián)合公司， 總部設(shè)在芝加哥，下屬有450 個(gè)分公司，經(jīng)營(yíng)著9000多種產(chǎn)品，其中許多產(chǎn)品，如克拉克捧糖，喬 氏中國(guó)食品等，都是名牌產(chǎn)品。公司每年的銷售額達(dá)90多億美元。多年來(lái)，比特麗公司都采用購(gòu)買其他公司來(lái)發(fā)展自己的積極進(jìn)取戰(zhàn) 略，因而取得了迅速的發(fā)展。公司的傳統(tǒng)做法是：每當(dāng)購(gòu)買一家公司或 廠家以后，一般都保持其原來(lái)的產(chǎn)品，使其成為聯(lián)合公司一個(gè)新產(chǎn)品的市場(chǎng)；另一方面是對(duì)下屬各分公司都采用分權(quán)的形式。允許新購(gòu)買的分公司或工廠保持其原來(lái)的生產(chǎn)管理結(jié)構(gòu)，這些都不受聯(lián)合公司的限制和約束。由于實(shí)行了這種戰(zhàn)略，公司變成由許多沒(méi)有統(tǒng)一目標(biāo)，彼此又沒(méi) 有

2、什么聯(lián)系的分公司組成的聯(lián)合公司。1976年，負(fù)責(zé)這個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略的董事長(zhǎng)退休以后，德姆就是在這種情 況下被任命為董事長(zhǎng)。新董事長(zhǎng)德姆的意圖是要使公司朝著他新制定的方向發(fā)展。根據(jù)他 新制定的戰(zhàn)略，德姆賣掉了下屬 56個(gè)分公司，但同時(shí)又買下了西北飲 料工業(yè)公司。據(jù)德姆的說(shuō)法，公司除了面臨發(fā)展方向方面的問(wèn)題外，還面臨著另 外兩個(gè)主要問(wèn)題：一個(gè)是下屬各分公司都面臨著向社會(huì)介紹并推銷新產(chǎn) 品的問(wèn)題，為了刺激各分公司的工作，德姆決定采用獎(jiǎng)金制，對(duì)下屬干 得出色的分公司經(jīng)理每年獎(jiǎng)勵(lì) 1萬(wàn)美元。但是，對(duì)于這些收入遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò) 1萬(wàn)元的分公司經(jīng)理人員來(lái)說(shuō)，1萬(wàn)元獎(jiǎng)金恐怕起不了多大的刺激作用。另一個(gè)面臨的更嚴(yán)重的問(wèn)題是，

3、在維持原來(lái)的分權(quán)制度下，應(yīng)如何提高知識(shí)就堤力量對(duì)增派參謀人員必要性的認(rèn)識(shí)，應(yīng)如何發(fā)揮直線與參謀人員的作用問(wèn) 題。德姆決定要給下屬每個(gè)部門增派參謀人員，以更好地幫助各個(gè)小組 開(kāi)展工作。但是，有些管理人員則認(rèn)為只增派參謀人員是不夠的，有的 人則認(rèn)為，沒(méi)有必要增派參謀人員，可以采用單一聯(lián)絡(luò)人聯(lián)系幾個(gè)單位 的方法，即集權(quán)管理的方法。公司專門設(shè)有一個(gè)財(cái)務(wù)部門，但是這個(gè)財(cái)務(wù)部門根本就無(wú)法控制這 么多分公司的財(cái)務(wù)活動(dòng)，因此造成聯(lián)合公司總部甚至無(wú)法了解并掌握下 屬部門支付支票的情況等等。相關(guān)知識(shí)連接集權(quán)與分權(quán)集權(quán)與分權(quán)是一個(gè)與授權(quán)密切相關(guān)的內(nèi)容，如果授權(quán)較少，那么就意味 著較高程度的集權(quán)；如果授權(quán)較多，那么就

4、意味著較高程度的分權(quán)。集權(quán)意味著職權(quán)集中到較高的管理層次， 分權(quán)則表示職權(quán)分散到整個(gè)組 織中，不過(guò)，集權(quán)與分權(quán)都是相對(duì)概念，并不是絕對(duì)的。集權(quán)與分權(quán)的程度 可根據(jù)各管理層次所擁有的決策權(quán)的情況來(lái)衡量。按照集權(quán)與分權(quán)的程度不同，可形成兩種領(lǐng)導(dǎo)方式：集權(quán)制與分權(quán)制。 集權(quán)制指管理權(quán)限較多的集中在組織最高層，1、集權(quán)制的特點(diǎn)是：（1）經(jīng)營(yíng)決策權(quán)較多的集中于上層主管，中下層只有日常業(yè)務(wù)的決策 權(quán)。（2）對(duì)下級(jí)的控制較多，下級(jí)的決策前后都要經(jīng)過(guò)上級(jí)的審核。（3）統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)。（4）統(tǒng)一核算。2、分權(quán)就是把管理權(quán)限適當(dāng)分散在組織中下層，分權(quán)制的特點(diǎn)是：（1）中下層有較多的決策權(quán)。（2）上級(jí)的控制較少，往往以完

5、成規(guī)定的目標(biāo)為限。（3）再統(tǒng)一規(guī)劃下可獨(dú)立經(jīng)營(yíng)。（4）實(shí)行獨(dú)立核算，有一定的財(cái)務(wù)支配權(quán)。公司管理到底是采用集權(quán)還是分權(quán)要視具體情況而定。下面是影響集權(quán)或分權(quán)的因素，集權(quán)和分權(quán)的程度要依據(jù)下列條件的變化而知識(shí)就堤力量變化。在實(shí)施激勵(lì)手法時(shí)要注意秉持以下幾點(diǎn)原則：倡導(dǎo)正確的事業(yè)觀、價(jià)值觀。激勵(lì)的方式要以物質(zhì)和精神方式相結(jié)合或交替使用， 并針對(duì)不同的時(shí)期、不 同的人而有所側(cè)重。物資的激勵(lì)必須以量化的工作效益與貢獻(xiàn)為基礎(chǔ)。激勵(lì)的方式要適當(dāng)滿足員工的真正意愿與想法，避免出現(xiàn)反效果。應(yīng)以現(xiàn)代心理學(xué)為指導(dǎo)，正確應(yīng)用激勵(lì)的理論方法，處罰的尺度應(yīng)輕于獎(jiǎng)勵(lì) 的尺度。隨時(shí)注意收集資訊，及時(shí)修正 KPI指標(biāo)，使得績(jī)效

6、考核具有持續(xù)性。一個(gè)企業(yè)現(xiàn)在擁有什么資源并不重要，重要的是有無(wú)一套能持續(xù)提升生產(chǎn)要 素質(zhì)量的機(jī)制，這才是企業(yè)保持持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵。 所以，紙箱企業(yè)的管理人 員應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)自身的人文環(huán)境、 經(jīng)營(yíng)方式，在管理中導(dǎo)入有效的績(jī)效考核與激 勵(lì)機(jī)制，挖掘企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，為員工創(chuàng)造創(chuàng)新的機(jī)會(huì)并保持相應(yīng)的壓力， 營(yíng) 創(chuàng)一個(gè)有活力充滿生機(jī)的公司。直線與參謀直線與參謀主要是兩類不同的職權(quán)關(guān)系。 直線關(guān)系是一種指揮和命令的關(guān) 系，授予直線人員的是決策和行動(dòng)的權(quán)力； 而參謀關(guān)系則是一種服務(wù)和協(xié) 助的關(guān)系，授予參謀人員的是思考、籌劃和建議的權(quán)利。區(qū)分直線和參謀的另一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)是分析不同管理部門和管理人員在組織目 標(biāo)實(shí)現(xiàn)

7、中的作用。問(wèn)題:（1）比特麗公司可以在分權(quán)方面做得更好嗎？比特麗公司可以在分權(quán)方面做得更好。 現(xiàn)在的比特麗公司分權(quán)程度非常高， 各下屬分公 司基本上是分而治之， 這樣的管理架構(gòu)使得組織十分松散， 總部也缺乏控制力。 在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng) 日趨激烈的今天，組織需要形成整體的力量， 這好比拳頭打出去比每一根手指更有力。 比特 麗公司需要平衡集權(quán)與分權(quán)，只有在現(xiàn)在的基礎(chǔ)上適度集權(quán)才能形成更大的整體合力。（2）你對(duì)德姆的激勵(lì)方法有何看法？德姆的激勵(lì)方法可能難以達(dá)到理想的結(jié)果，微薄的獎(jiǎng)勵(lì)起不到足夠的激勵(lì)作用。要取得更好的激勵(lì)效果，可以從兩方面改進(jìn)， 一是提高物質(zhì)的額度， 這樣對(duì)分公司經(jīng)理這樣高收入 階層才會(huì)起到刺

8、激作用；二是物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合，獎(jiǎng)勵(lì)能否起到激勵(lì)作用取決于人們?nèi)〉玫某煽?jī)和他們對(duì)不同需要的追求程度而定，物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)和精神獎(jiǎng)勵(lì)結(jié)合起來(lái)才能發(fā)揮最大的作用。（3）參謀人員有何作用？如何協(xié)調(diào)直線和參謀人員之間的關(guān)系?參謀人員的作用：知識(shí)就堤力量1）明確職權(quán)關(guān)系2）授予必要的職能權(quán)力3） 組織中參謀人員發(fā)揮作用的方式主要有以下四種：參謀專家向他們的直線上司提出意見(jiàn)或建議，由后者把建議或意見(jiàn)作為指示傳達(dá)到下屬 直線機(jī)構(gòu)。直線上司授權(quán)參謀直接向自己的下級(jí)傳達(dá)建議和意見(jiàn)，取消自己的中介作用，以減少自 己不必要的時(shí)間和精力消耗，并加快信息傳遞的速度。參謀不僅向直線下屬傳達(dá)信息、提出建議，并告訴后者如何利用這些信息，應(yīng)采取何種 活動(dòng)。上級(jí)直線主管把某些方面的決策權(quán)和命令權(quán)直接授予參謀部門，即參謀部門不僅建議下 級(jí)直線主管應(yīng)該怎么做，而且要求他們?cè)谀承┓矫姹仨氃趺醋?。在協(xié)調(diào)直線和參謀人員之間的關(guān)系時(shí)很有講究：首先，直線主管不能為參謀左右。參謀人員所擁有的只是輔助性職權(quán)，比如