供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)：制勝的法寶

1、供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)：制勝的法寶 美國(guó)麻省理工學(xué)院（MIT）斯隆管理學(xué)院開(kāi)發(fā)了著名的“啤酒游戲”，通過(guò)模擬一條啤酒供應(yīng)鏈上五個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)的決策情況來(lái)真實(shí)地再現(xiàn)信息不暢對(duì)供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)的巨大影響。雖然說(shuō)在整個(gè)游戲過(guò)程中（一般是模擬36周或者52周的時(shí)間），終端客戶的需求可能只發(fā)生一次波動(dòng)（例如終端客戶只有一次將訂貨數(shù)量是從4個(gè)單位變成了8個(gè)單位，在此前后都保持4個(gè)單位和8個(gè)單位不變），但是由于各個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)都是根據(jù)自身的經(jīng)營(yíng)狀況進(jìn)行決策，加之上下游企業(yè)之間信息不暢，從而導(dǎo)致啤酒零售商、批發(fā)商、分銷商、制造商的存貨數(shù)量發(fā)生巨大波動(dòng)。在某些周內(nèi)這些供應(yīng)鏈上的節(jié)點(diǎn)企業(yè)的缺貨量和存貨量分別都會(huì)高達(dá)100單位以上，有些甚至

2、還會(huì)攀升到不可思議的200單位以上。這種現(xiàn)象非常類似于一個(gè)牧童拿著鞭子的一頭輕輕抖動(dòng)，結(jié)果導(dǎo)致整條鞭子的各個(gè)組成部分都發(fā)生劇烈的上下波動(dòng)，供應(yīng)鏈管理理論研究中稱之為牛鞭效應(yīng)?，F(xiàn)在每年秋季開(kāi)學(xué)時(shí)，斯隆管理學(xué)院都在校園內(nèi)的Marriott酒店二樓上擺開(kāi)50張左右的長(zhǎng)條桌做“啤酒游戲”，300多名MBA學(xué)生濟(jì)濟(jì)一堂，蔚為壯觀。 這一游戲揭示了現(xiàn)代管理理論中的一個(gè)重要觀點(diǎn)，即整條供應(yīng)鏈的協(xié)調(diào)狀況會(huì)影響到各個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)績(jī)效。這就意味著企業(yè)在提升自身管理能力的同時(shí)，還必須要密切關(guān)注整條供應(yīng)鏈中各個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理狀況，并通過(guò)有效的手段來(lái)保證整個(gè)供應(yīng)鏈的平穩(wěn)運(yùn)行。在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，供應(yīng)鏈成員在追求自

3、身利潤(rùn)最大化的時(shí)候，往往會(huì)單獨(dú)采取行動(dòng)，從而與系統(tǒng)的整體目標(biāo)產(chǎn)生沖突。在一個(gè)缺乏協(xié)調(diào)的供應(yīng)鏈中，甚至?xí)霈F(xiàn)“個(gè)體理性與集體非理性惡性共生”的現(xiàn)象。當(dāng)一個(gè)企業(yè)處于一個(gè)嚴(yán)重失調(diào)、缺乏信息共享的供應(yīng)鏈之中時(shí)，哪怕它具有再?gòu)?qiáng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，其經(jīng)營(yíng)績(jī)效也難免平庸。 一般來(lái)說(shuō)，供應(yīng)鏈?zhǔn)д{(diào)會(huì)導(dǎo)致以下四個(gè)方面的典型問(wèn)題： 第一，生產(chǎn)成本增加。供應(yīng)鏈?zhǔn)д{(diào)使得各個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)把主要的精力都放在如何盡力滿足訂單流上，不合理的產(chǎn)能使用和無(wú)謂的物流運(yùn)輸都會(huì)導(dǎo)致單位產(chǎn)品的生產(chǎn)成本增加。 第二，庫(kù)存成本增加。在一個(gè)缺乏協(xié)調(diào)的供應(yīng)鏈中，各個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)為了應(yīng)付下游企業(yè)的需求變動(dòng)，必須保有比“牛鞭效應(yīng)”不存在時(shí)還要高的庫(kù)存水平，從而進(jìn)一

4、步增加了倉(cāng)儲(chǔ)空間和運(yùn)輸壓力，使整條供應(yīng)鏈顯得越發(fā)笨重。 第三，缺貨現(xiàn)象增多。在面對(duì)快速變化的市場(chǎng)需求時(shí)，缺乏協(xié)調(diào)的供應(yīng)鏈中的節(jié)點(diǎn)企業(yè)往往難以安排其生產(chǎn)計(jì)劃，導(dǎo)致整條供應(yīng)鏈的補(bǔ)給供貨期延長(zhǎng)和在市場(chǎng)終端缺貨，引起零售商和消費(fèi)者的抱怨。 第四，供應(yīng)鏈中各節(jié)點(diǎn)企業(yè)關(guān)系惡化。供應(yīng)鏈?zhǔn)д{(diào)會(huì)導(dǎo)致供應(yīng)鏈各節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間互相埋怨、互不信任，稍有風(fēng)吹草動(dòng)就會(huì)產(chǎn)生過(guò)激反應(yīng)，從而使?jié)撛诘膮f(xié)調(diào)努力變得更加困難。 那么，如何進(jìn)行供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)呢？這是一件典型的“說(shuō)起來(lái)很重要，做起來(lái)很困難”的事情，它不僅需要每一個(gè)節(jié)點(diǎn)企業(yè)都具有信息共享的意識(shí)，還需要它們?cè)诤侠淼钠跫s安排下通力合作。我們以戴爾公司與其客戶和供應(yīng)商的信息共享為例，來(lái)

5、看看它是如何通過(guò)協(xié)調(diào)供應(yīng)鏈來(lái)做到令世人刮目相看的“直銷”奇跡的。在戴爾公司的德克薩斯州總部建有一個(gè)OptiPlex工廠，占地約200000平方英尺，足有23個(gè)橄欖球場(chǎng)那么大，但其指揮中心的員工在任何時(shí)候都不超過(guò)6人。他們處理一宗幾百臺(tái)計(jì)算機(jī)的訂單，包括計(jì)算機(jī)組裝、客戶化配置、運(yùn)送出廠等所有活動(dòng)在內(nèi)，一般只需要8小時(shí)就可以完成。那么，是不是該工廠擁有大量的庫(kù)存，以備不時(shí)之需呢？答案是否定的，而且恰恰相反， OptiPlex工廠在任何時(shí)候都僅僅持有2小時(shí)的零部件庫(kù)存，而成品庫(kù)存一般為零！整個(gè)工廠用于存儲(chǔ)零部件的空間只有100平方英尺，也就是一張床那么大的位置。該工廠建成1年后的生產(chǎn)率就達(dá)到了戴爾公

6、司以往高效率工廠的1.6倍，從而將整個(gè)公司范圍的平均成品庫(kù)存時(shí)間從業(yè)已令人稱羨的6天降至5天。公司掌門人Michael Dell甚至還相信可以將庫(kù)存進(jìn)一步降至2天甚至1天半，這實(shí)在令其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手艷羨不已。 那么，OptiPlex工廠是如何實(shí)現(xiàn)這一被稱之為“無(wú)摩擦貿(mào)易”奇跡的呢？這得益于戴爾公司與其客戶和供應(yīng)商之間建立了高度的信息共享。2000年，戴爾公司從著名的B2B軟件制造商WebMethods那里購(gòu)進(jìn)了一套軟件，并基于該軟件創(chuàng)建了一個(gè)網(wǎng)絡(luò)中心，以實(shí)現(xiàn)公司內(nèi)部系統(tǒng)與客戶之間的即時(shí)通訊和信息共享，真正實(shí)現(xiàn)了電子采購(gòu)。運(yùn)作過(guò)程為：客戶直接從戴爾公司的服務(wù)器下載產(chǎn)品信息到自己的采購(gòu)系統(tǒng)中，生成一個(gè)電

7、子采購(gòu)請(qǐng)求?？蛻艄镜闹鞴芘鷾?zhǔn)電子采購(gòu)請(qǐng)求后，通過(guò)互聯(lián)網(wǎng)向戴爾發(fā)回一個(gè)計(jì)算機(jī)自動(dòng)生成的采購(gòu)訂單，整個(gè)過(guò)程僅需60秒鐘。一家名為L(zhǎng)itton PRC的公司在接入了該系統(tǒng)以后，采購(gòu)一臺(tái)戴爾個(gè)人電腦的時(shí)間從16天降為2天，令該公司的副總裁David Capizzi大為吃驚。據(jù)戴爾公司聲稱，自2000年春引入該系統(tǒng)以來(lái)，采購(gòu)過(guò)程的出錯(cuò)率由每百萬(wàn)交易200次降至10次，每筆訂單的訂單處理成本也降低了4050美元。不過(guò)在最初吸引客戶加入該系統(tǒng)時(shí)，戴爾公司也遇到了挫折，許多客戶對(duì)該系統(tǒng)持懷疑態(tài)度，也不愿意自己花費(fèi)上萬(wàn)美元來(lái)進(jìn)行技術(shù)投資。為了消除客戶的疑慮，戴爾公司對(duì)客戶開(kāi)展了大量的勸說(shuō)工作，并且采取了完全免

8、費(fèi)接入的策略。經(jīng)過(guò)四年多時(shí)間的磨合，戴爾公司的主要客戶都接入了該系統(tǒng)，公司和客戶都在品嘗著這種信息共享所帶來(lái)的甜頭。 與此同時(shí)，戴爾公司也在其供應(yīng)鏈的上游極力推動(dòng)信息共享。在設(shè)計(jì)OptiPlex工廠之初，戴爾公司就打定主意不要倉(cāng)庫(kù)，極力降低庫(kù)存。為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)，戴爾公司采用了供應(yīng)鏈管理專家i2 Technologies公司設(shè)計(jì)的軟件包，實(shí)現(xiàn)了客戶訂單與原材料、零部件供應(yīng)的高精度對(duì)接。在線訂單每一小時(shí)下載一次，由名為Factory Planner 的i2軟件應(yīng)用程序每?jī)尚r(shí)生成一個(gè)新的生產(chǎn)計(jì)劃，并實(shí)時(shí)向供應(yīng)商通告戴爾公司的原材料需求情況。系統(tǒng)還可以根據(jù)原材料的可獲得性對(duì)訂單進(jìn)行優(yōu)先順序排序，并

9、明確知道某一訂單所需的零部件是否已經(jīng)從供應(yīng)商的倉(cāng)庫(kù)中運(yùn)出，何時(shí)能夠到達(dá)，是否會(huì)影響到整個(gè)產(chǎn)品的順利組裝。對(duì)于任何一個(gè)訂單要求，供應(yīng)商最遲必須在15分鐘時(shí)間內(nèi)確認(rèn)其倉(cāng)庫(kù)內(nèi)是否有所要求的元件，在1小時(shí)15分鐘內(nèi)送到Dell工廠。未能滿足這一時(shí)間要求的供應(yīng)商將會(huì)立刻得到一份戴爾公司發(fā)出的書面批評(píng)，如果在一個(gè)季度內(nèi)連續(xù)幾次受到這種批評(píng)的話，那么該供應(yīng)商的地位就會(huì)不保了。通過(guò)運(yùn)用這種先進(jìn)的管理信息系統(tǒng)，戴爾公司與供應(yīng)商緊密捆綁在一起，共同分享信息共享的好處。比如，2000年4月的某一天，戴爾公司急需2000件手提電腦的掌上支架用于奧斯丁工廠的產(chǎn)品組裝。采用i2軟件，戴爾公司詳查自己的供應(yīng)鏈狀況，發(fā)現(xiàn)其供

10、應(yīng)商N(yùn)ypro公司設(shè)在愛(ài)爾蘭的工廠有剩余生產(chǎn)能力。因此，戴爾公司直接向它下訂單，Nypro履行訂單后將產(chǎn)品由愛(ài)爾蘭直接運(yùn)往奧斯丁。在評(píng)價(jià)信息共享所帶來(lái)的好處時(shí)，Nypro的供應(yīng)鏈主管如此說(shuō)到：“這個(gè)系統(tǒng)與我們自己的基于互聯(lián)網(wǎng)的戰(zhàn)略相匹配。他們有需求，我們有供應(yīng)能力。10分鐘就決定了，幾乎是同步的！” 由此可以看出，基于信息共享的供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)為戴爾公司神奇的“直銷”模式提供了強(qiáng)有力的支持，而且供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)所帶來(lái)的好處不是由戴爾公司一家所獨(dú)享，而是由整個(gè)供應(yīng)鏈中的參與企業(yè)共同受益。事實(shí)上，戴爾公司的做法代表了供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)模式中的一種，即由一家具有強(qiáng)勢(shì)地位的“核心企業(yè)”主動(dòng)出面來(lái)組織各節(jié)點(diǎn)企業(yè)的信息共享和供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)活動(dòng)。另外一種供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)模式是各節(jié)點(diǎn)企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中進(jìn)行不斷的協(xié)商均衡和重復(fù)博弈，最后以一定的契約安排來(lái)規(guī)范各節(jié)點(diǎn)企業(yè)的行為，如訂立質(zhì)量擔(dān)保契約、備貨契約、數(shù)量折扣契約、數(shù)量柔性契約、最低購(gòu)買數(shù)量契約、時(shí)間柔性契約、退貨契約、定量供應(yīng)契約等。相比較而言，后一種供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)模式的動(dòng)態(tài)調(diào)整性更強(qiáng)。但無(wú)論采取哪一種模式，協(xié)調(diào)的目的都在于使整個(gè)供應(yīng)鏈獲得的利益大于各成員企業(yè)單獨(dú)獲得的利益之和，避免出現(xiàn)失調(diào)所引發(fā)的各種惡果。 近些年來(lái)，我國(guó)許多企業(yè)都發(fā)現(xiàn)難以與上下游企業(yè)處理好關(guān)系，各種關(guān)于制造型企業(yè)與供應(yīng)商、分銷商發(fā)生矛盾糾紛的報(bào)道屢見(jiàn)