佳美口腔連鎖的商業(yè)模式——用星巴克模式看牙

1、佳美口腔連鎖的商業(yè)模式用星巴克模式看牙    用星巴克模式看牙 佳美口腔的連鎖商業(yè)模式                                         &

2、#160;                                                 &

3、#160;                                                 &

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10、#160;                                       “牙醫(yī)”制勝術(shù)佳美口腔的商業(yè)模式,簡單地說,就是“星巴克模式”,佳美董事長劉佳在接受本報記者采訪時說,在起步階段就下定了堅守此模式的

11、決心,運用連鎖方式進(jìn)行全國擴(kuò)張。劉佳坦言要做“牙科中的星巴克”。在醫(yī)療改革深入背景下,口腔醫(yī)療連鎖的商業(yè)模式是目前民營醫(yī)療機構(gòu)最受歡迎的模式。連鎖模式應(yīng)用到口腔醫(yī)療服務(wù)業(yè),優(yōu)勢很類似經(jīng)濟(jì)型酒店和家電連鎖賣場廣告費用均攤,品牌影響力,原材料采購優(yōu)勢供應(yīng)商愿意以成本價做生意,事實上,制牙車間供應(yīng)一家診所是供應(yīng),100家診所也是供應(yīng)。佳美借此降低了成本。成本固定了,品牌影響力則方便了連鎖擴(kuò)張,統(tǒng)一經(jīng)營的特點使?fàn)I銷和人力成本降至最低。1、轉(zhuǎn)制縫隙里出現(xiàn)“連鎖模式”既然傳統(tǒng)的醫(yī)院難以滿足需要,那么,“誰最早介入醫(yī)療領(lǐng)域,誰就是最大的獲益者,這是歷史賦予的機遇”佳美口腔的“出生”源于劉佳一次看牙的痛苦經(jīng)歷

12、診四個小時的焦急候診、診治前后的痛苦,醫(yī)護(hù)人員態(tài)度不好時的“傷自尊”、帶“鋼牙”開會當(dāng)眾掉下的尷尬這讓劉佳覺得,“這一行早晚要被市場化?！?993年,佳美口腔的第一家醫(yī)院開在大連口腔醫(yī)院對面。就在劉佳決定放棄大連的房地產(chǎn)行業(yè),到北京專心做口腔醫(yī)療生意的時候,三位大連的房地產(chǎn)老總一起請他吃飯,問為什么要退出這個“穩(wěn)賺”的行業(yè)。劉佳說,要去創(chuàng)造一個品牌。三位老板一致認(rèn)為,劉佳腦子進(jìn)水了,應(yīng)該到北京協(xié)和醫(yī)院去看看“腦子”。最初劉佳只是抱著試試看的心態(tài)開設(shè)了一家牙科診所。結(jié)果在短短5個月后就收回了成本,這讓他開始仔細(xì)研究起了這個行業(yè)。經(jīng)過調(diào)查,他發(fā)現(xiàn),在傳統(tǒng)醫(yī)院里牙科只是一個小科系,而且病人去醫(yī)院排隊

13、麻煩不說,醫(yī)院方面提供的服務(wù)難以到位,其中部分條件好、設(shè)施全的大中型醫(yī)院,也常常無法滿足多數(shù)人的需要,可謂心有余而力不足。我國有近六億人患有不同程度的牙病,面對如此廣大的市場和老百姓日益覺醒的健康意識,既然傳統(tǒng)的醫(yī)院難以滿足需要,那么,“誰最早介入醫(yī)療領(lǐng)域,誰就是最大的獲益者,這是歷史賦予的機遇”,看到了商機的劉佳果斷轉(zhuǎn)向,決定將事業(yè)徹底定位于口腔醫(yī)療?！耙酝鶉鵂I醫(yī)院社會功能不完善,這給民營企業(yè)提供了機會?！眲⒓言?jīng)考察過包括歐美、非洲等國牙科醫(yī)療結(jié)構(gòu),他認(rèn)為,“佳美,就是在中國社會體制轉(zhuǎn)型的這個時間點上造就的。早了,政府還不讓做；晚了,就會有另一家佳美搶在我們前面。”2007年6月,在經(jīng)過了

14、14年的努力爭取之后,佳美獲得了業(yè)內(nèi)第一張口腔醫(yī)療的連鎖經(jīng)營牌照相當(dāng)高的政策門檻,而這正是劉佳看重的“行業(yè)門檻”,也是他決定投身到口腔醫(yī)療行業(yè)的重要原因。劉佳認(rèn)定,國外沒有的“連鎖經(jīng)營”模式可以引入口腔醫(yī)療行業(yè)。在他看來,口腔診所相對簡單,在整體醫(yī)療領(lǐng)域中,口腔醫(yī)療不算太高端的技術(shù),不大需要配合,同時風(fēng)險事故率低、而回報率高,擁有就近的消費群體,根據(jù)牙科的特點,很適宜小規(guī)模大數(shù)量的連鎖式發(fā)展。于是,劉佳剔除了醫(yī)院龐大的架構(gòu),刪減了很多醫(yī)院設(shè)施,將連鎖模式引入口腔醫(yī)療行業(yè)。此外,在連鎖經(jīng)營中的原材料采購優(yōu)勢、品牌效應(yīng)及后臺資源共享、廣告費用均攤等因素,都可以推動口腔連鎖醫(yī)療機構(gòu)可復(fù)制、可持續(xù)發(fā)展

15、。至今,劉佳手里還保存著一張1998年佳美口腔的股東退出時寫的條子:上面寫著“我對佳美的未來看不清楚,自愿退出”等字樣。據(jù)劉佳透露,當(dāng)時佳美口腔的投資一共是2700萬人民幣,其中20%是他人投資,從1993年開業(yè)到1998年,眼看錢就快燒光了,股東心里沒底。而就在那一年,佳美口腔實現(xiàn)了盈利。這張條子上還有這樣兩句話,“劉佳說十年后投資銀行會搶著給他投錢”、“劉佳說十年后口腔醫(yī)療市場的價格會隨著他的心情而波動”。到了今天,劉佳說,自己已經(jīng)基本實現(xiàn)了這兩個目標(biāo)。2國外出設(shè)備+醫(yī)生出技術(shù)+佳美出平臺佳美口腔根據(jù)該行業(yè)就近消費的特點,運用“10萬元裝修+10萬元設(shè)備+10萬元耗材”的佳美連鎖模式進(jìn)行全

16、國擴(kuò)張,通過連鎖經(jīng)營,擁有了統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一的規(guī)范,醫(yī)療質(zhì)量得以保證經(jīng)過調(diào)查,劉佳將目標(biāo)客戶鎖定為自己的同齡人:1970年代左右出生、受過良好教育、對服務(wù)質(zhì)量有更高需求的白領(lǐng)階層,劉佳認(rèn)為,這部分人代表著潛力最大的中端市場,“我們的目標(biāo)客戶和星巴克一模一樣。”為契合這一定位,佳美將業(yè)務(wù)調(diào)整為60%美容,包括洗牙、種植、烤瓷、鑄造、美白等等,40%治療。在劉佳看來,高端市場太小,而且已經(jīng)有了瑞爾這樣比較成熟的品牌,而低端市場充斥著個體診所,利潤不大,中端是佳美切入口腔醫(yī)療最好的角度。佳美口腔根據(jù)該行業(yè)就近消費的特點,運用“10萬元裝修+10萬元設(shè)備+10萬元耗材”的佳美連鎖模式進(jìn)行全國擴(kuò)張,通過

17、連鎖經(jīng)營,擁有了統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)、統(tǒng)一的規(guī)范,醫(yī)療質(zhì)量得以保證。在佳美創(chuàng)業(yè)初期,劉佳挖醫(yī)生的方式,就是把對方在原來醫(yī)院的薪金乘以二,再把其一年的薪水全部付清,他甚至不用支票的方式,而就是把一疊疊的新錢放在桌子上,用他自己的話形容,“像個開煤窯出來的大款”。當(dāng)佳美在大連口腔醫(yī)院對面開第一家門診的時候,劉佳并不諱言自己挖人的做法,即便如此,當(dāng)時要招到醫(yī)生也相當(dāng)困難?！霸陂_第三第四家分部的時候,我們發(fā)現(xiàn)只有小部分的醫(yī)生創(chuàng)造績效,當(dāng)時起作用的主要是醫(yī)生本人的品牌效應(yīng),而當(dāng)佳美分店開到十家以后,我們就發(fā)現(xiàn)佳美的品牌效應(yīng)超過了醫(yī)生。”在劉佳的擴(kuò)張計劃當(dāng)中,“醫(yī)生的儲備已經(jīng)完全不成問題。”目前佳美的薪酬制度采用的

18、是無底薪、20%提成歸醫(yī)生的做法,醫(yī)生有服務(wù)態(tài)度等五項考核指標(biāo)和客戶打分參照,以此為依據(jù),每個醫(yī)生可以拿到18%-22%左右的收入提成。此外,也有醫(yī)生承包的做法,借助佳美的品牌效應(yīng),在達(dá)到一定收入指標(biāo)的情況下,醫(yī)生與佳美總部五五分成?！岸傮w來說,我們就是這種國外出設(shè)備、醫(yī)生出技術(shù)、佳美出平臺的模式。”據(jù)了解,佳美80%的產(chǎn)品都采用進(jìn)口材料,而從國外采購高價的醫(yī)療設(shè)備時,連鎖經(jīng)營可以通過集中采購、分散使用的方式把成本降低下來。同時,佳美也在努力建立醫(yī)生對企業(yè)的歸屬感,佳美規(guī)定,獎給在佳美工作7年的醫(yī)生一臺北京現(xiàn)代轎車,獎給工作15年以上醫(yī)生一套房子,“而根據(jù)醫(yī)生實際貢獻(xiàn)和創(chuàng)造利潤、有沒有投訴、

19、以及為佳美帶來多少新醫(yī)生等指標(biāo),可縮短考核醫(yī)生的獲獎時間?！倍鴱尼t(yī)生角度來看,佳美的投資人海納亞洲創(chuàng)投基金合伙人張浩認(rèn)為,在每個門診當(dāng)中,主任醫(yī)生相當(dāng)于“店長”這樣的分部管理者,而“店長”是在連鎖行業(yè)中,僅次于選址因素的第二重要因素,所以需要這些主任醫(yī)生既有口腔醫(yī)學(xué)的背景,又有商業(yè)背景。在劉佳看來,中國牙醫(yī)的技術(shù)并不低于外國,在佳美口腔,一個醫(yī)生一年接觸的案子相當(dāng)于國外一個診所醫(yī)生一輩子的案例,醫(yī)生的熟練程度與所服務(wù)過的病人數(shù)量相關(guān)。與國外牙醫(yī)相比,國內(nèi)醫(yī)生最缺的不是技術(shù),而是服務(wù)意識和服務(wù)態(tài)度。因此劉佳更傾向于把合格的口腔醫(yī)師定義為服務(wù)意識高的醫(yī)師。對于招聘的醫(yī)生,在佳美,無論資歷多深、學(xué)歷

20、多高,都要接受佳美口腔為期36個月的操作規(guī)范培訓(xùn),嚴(yán)格的培訓(xùn)往往只能留下1/3的應(yīng)聘者。3“標(biāo)準(zhǔn)化”一統(tǒng)天下采取加盟方式拓展市場無非有兩個,一個是缺錢需要大量資金迅速占領(lǐng)市場的時候；另一個是當(dāng)一個公司對品牌控制能力很強的時候。而目前的佳美口腔,正處于這兩個階段的中間階段,在這一階段,管理一個加盟店的成本是管理一個直營店的三倍。標(biāo)準(zhǔn)化也就是可復(fù)制性,為保證醫(yī)療質(zhì)量,佳美放棄了加盟店,制定了統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)和規(guī)范來維護(hù)品牌形象。佳美口腔采取比傳統(tǒng)醫(yī)院更為靈活的治療程序,延長診所營業(yè)時間,采用果味藥品實施無痛苦治療。為了保障安全,佳美給顧客的每一顆牙投保4000元,承諾發(fā)生事故后免費為顧客進(jìn)行替換。由于牙

21、齒的可復(fù)制性,這一舉措大大消除了就醫(yī)者的“后顧之憂”。佳美對醫(yī)護(hù)人員的規(guī)定,包括顧客進(jìn)門時如何問好、如何介紹服務(wù)和產(chǎn)品、治療過程如何操作、爭議如何處理。并規(guī)定治療前一定要拍片；對可做可不做的病齒,醫(yī)師要從患者角度出發(fā),勸其觀察一段時間后再處理；若需馬上治療,必須告訴患者治療時間、是否疼痛和相關(guān)費用,并提出多種解決方案。標(biāo)準(zhǔn)的規(guī)定,甚至細(xì)致到要求護(hù)士必須采取跪式服務(wù),身體位置低于患者的心臟；在備牙或洗牙時,在經(jīng)過患者同意的情況下為患者戴上耳機,讓患者聽音樂。而能不能用“標(biāo)準(zhǔn)化”一統(tǒng)天下,是佳美這種“中國式治牙”的連鎖經(jīng)營方式成功與否的關(guān)鍵。劉佳認(rèn)為,“我們團(tuán)隊一百多人花了三百多萬的資金,用七年時

22、間打造出了中國口腔服務(wù)的國際標(biāo)準(zhǔn)?！边@包括16大項的標(biāo)準(zhǔn):規(guī)范行醫(yī)標(biāo)準(zhǔn)、培訓(xùn)標(biāo)準(zhǔn)、裝修標(biāo)準(zhǔn)、操作標(biāo)準(zhǔn)、收購標(biāo)準(zhǔn)、選址標(biāo)準(zhǔn)等。劉佳開玩笑說,佳美不僅希望提供標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)、標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品、標(biāo)準(zhǔn)化裝修,“甚至希望護(hù)士的長相都一樣”。“我們連鎖店的選址標(biāo)準(zhǔn),包括38項142條,比如我們會讓五個評委,分5天給某個地點的人流、居民、停車狀況、租金高低、附近人流的速度、廣告位的大小等打分,低于80分不予考慮。同時,如果一家店虧損,負(fù)責(zé)拓展的評委也要負(fù)連帶責(zé)任。”而在風(fēng)險投資的眼中,除了服務(wù)流程的標(biāo)準(zhǔn)化之外,佳美有中央化的品質(zhì)管理系統(tǒng),能保證產(chǎn)品材料、工藝的標(biāo)準(zhǔn)化,而且佳美在建設(shè)的信息平臺也可以有效地加強管理。“比

23、如,一顆牙要不要拔?以前在佳美三家店可能有三個說法,但是現(xiàn)在統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)之后,實現(xiàn)細(xì)化、科學(xué)化就不會有類似的問題了。“有熟人第一次來,會對我說,幫我找個老醫(yī)生,但其實在設(shè)備、材料、流程、服務(wù)都標(biāo)準(zhǔn)化的醫(yī)療機構(gòu)中,是不是老醫(yī)生并不重要。在我們看來、那些學(xué)歷背景比較好、善于學(xué)習(xí)并掌握最新技術(shù)的醫(yī)生,多是平均年齡32歲左右,而相反,有時違反規(guī)定,比如忘帶手套之類的錯誤,通常出現(xiàn)在老醫(yī)生身上。”此外,以往兩家加盟店失敗的經(jīng)歷也使得劉佳堅持直營店管理,不接受加盟。“星巴克倒閉過700多家,70%都是加盟店,事實上,加盟店在美國也行不通?！卑凑談⒓训恼f法,采取加盟方式拓展市場無非有兩個,一個是缺錢需要大量資金

24、迅速占領(lǐng)市場的時候；一個是當(dāng)一個公司對品牌控制能力很強的時候,如麥當(dāng)勞、肯德基、星巴克等品牌。而目前的佳美口腔,正處于這兩個階段的中間階段,相對于別人不缺乏資金,管理上靠自己,品牌朝著深度和廣度來做。在這一階段,管理一個加盟店的成本是管理一個直營店的三倍。正是這樣的選擇標(biāo)準(zhǔn)和培訓(xùn)流程在佳美快速擴(kuò)張的過程中起到了關(guān)鍵作用,通過標(biāo)準(zhǔn)的操作培訓(xùn)來復(fù)制一家又一家的醫(yī)院,佳美口腔從中收益很大,開設(shè)一個分店的時間也從半年縮短到了兩個月。4、風(fēng)投來了：放慢擴(kuò)張節(jié)奏“管理資源一旦被稀釋是一件很有害的事情,”而在張浩看來,現(xiàn)階段的佳美需要平衡擴(kuò)張速度和公司管理資源之間的關(guān)系?！叭绻鹃_店速度過快,可能會稀釋公

25、司的管理資源,導(dǎo)致原來的管理服務(wù)水平下降,或者是影響相互之間的配合。”2007年8月6日,在佳美獲得連鎖醫(yī)療牌照之后不久,對外公布了獲得英國馬丁可利投資管理公司與美國海納亞洲創(chuàng)投基金投資1000萬美元的消息。海納亞洲創(chuàng)投基金合伙人張浩接受記者采訪時表示,佳美的模式依舊反映了連鎖的規(guī)律與共通性,而并非“異類”,“從本質(zhì)上來說,它依舊是連鎖行業(yè)的形式之一,當(dāng)管理平臺搭建好之后,就可以服務(wù)于企業(yè)內(nèi)部的各個角落?！痹趶埡瓶磥?風(fēng)投與企業(yè)家關(guān)注的重點不同,而風(fēng)投所做的最主要的事情,就是希望以以往連鎖企業(yè)的經(jīng)驗來幫助佳美,“比如其他連鎖企業(yè)在快速擴(kuò)張中碰到的問題,在未來的發(fā)展中,佳美也可能遇到同樣的問題,我們希望能給佳美提醒?！薄肮芾碣Y源一旦被稀釋是一件很有害的事情,”而在張浩看來,現(xiàn)階段的佳美需要平衡擴(kuò)張速度和公司管理資源之間的關(guān)系?！叭绻鹃_店速度過快,可能會稀釋公司的管理資源,導(dǎo)致原來的管理服務(wù)水平下降,或者是影響相互之間的配合?！眲⒓延X得風(fēng)投這個提議有道理,“因為擴(kuò)張要考慮到邊際成本與沉沒