人事調(diào)整建議

1、人事調(diào)整建議篇一：企業(yè)人事調(diào)整的主要方法與執(zhí)行技巧企業(yè)人事調(diào)整的主要方法與執(zhí)行技巧作者簡(jiǎn)介：葉迎（1978- ），女，湖南益陽(yáng)人， 講師，經(jīng)濟(jì)學(xué)博士， 研究方向：勞動(dòng)經(jīng)濟(jì)學(xué)與人力資源管理。摘要：企業(yè)內(nèi)部的人力資源結(jié)構(gòu)不合理，將影響人力資源整體效 率的發(fā)揮。人事調(diào)整通過(guò)將現(xiàn)有人員重新安置來(lái)對(duì)組織內(nèi)人力資源的 結(jié)構(gòu)進(jìn)行重新調(diào)整，使企業(yè)人員工作效率得以有效提高。本文將闡述 人事調(diào)整的主要類型、操作方法以及執(zhí)行技巧。關(guān)鍵詞：人事調(diào)整；人力資源管理；人力資源結(jié)構(gòu) 在許多情況下， 企業(yè)生產(chǎn)效率低下并不是因?yàn)槠髽I(yè)在數(shù)量上缺乏 人力資源，而是因?yàn)槠髽I(yè)內(nèi)部的人力資源結(jié)構(gòu)不合理，影響了人力資 源整體效率的發(fā)揮。如

2、果出現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部人事不匹配的情況時(shí)，就需要 考慮人事調(diào)整計(jì)劃了，人事調(diào)整通過(guò)將現(xiàn)有人員重新安置來(lái)對(duì)組織內(nèi) 人力資源的結(jié)構(gòu)進(jìn)行重新調(diào)整，使企業(yè)人力資源整體工作效率得以有 效提高。1 企業(yè)常用人事調(diào)整方式簡(jiǎn)介1.1 平級(jí)調(diào)動(dòng)平級(jí)調(diào)動(dòng)是指組織將員工在職位層次相當(dāng)、 職責(zé)程度相當(dāng)或薪酬 水平相當(dāng)?shù)穆毼簧嫌枰哉{(diào)動(dòng)。其目的一般在于：適應(yīng)組織緊急性的業(yè) 務(wù)需要，配合組織目標(biāo)而將現(xiàn)有人力資源重新配置；解決人員間的沖突，解除組織中的緊張情緒；滿足個(gè)人需要；防止非法舞弊事件發(fā)生的革新防弊。調(diào)動(dòng)一方面可能是基于員工的需要申請(qǐng)，另一方面也有 可能是基于企業(yè)為業(yè)務(wù)需要或人才培養(yǎng)而辦理的。在時(shí)間考慮上，可 以隨時(shí)個(gè)案辦理，

3、也可以定期批量辦理。1.2 崗位輪換崗位輪換和工作調(diào)換有些相似，但又有些不同。如工作調(diào)換從時(shí) 間上來(lái)講往往較長(zhǎng)，而崗位輪換則通常是短期的，有時(shí)間界限的。另 外，工作調(diào)換往往是單獨(dú)的、 臨時(shí)的，而工作輪換往往是兩個(gè)以上的、 有計(jì)劃進(jìn)行的。工作輪換可以增加員工的見(jiàn)識(shí)、經(jīng)驗(yàn)和對(duì)組織的忠誠(chéng)度，使企業(yè) 內(nèi)部的管理人員或普通人員有機(jī)會(huì)了解企業(yè)內(nèi)部的不同工作，與本企 業(yè)更多的人員有深的接觸、 了解，這樣一方面有利于員工今后的提拔， 同時(shí)也可以減少部分人員由于長(zhǎng)期從事某項(xiàng)工作而帶來(lái)的煩躁和厭倦 等感覺(jué)，另一方面可以使上級(jí)對(duì)下級(jí)的能力有更進(jìn)一步的了解，也為 今后的工作安排做好準(zhǔn)備。1.3 晉升 在企業(yè)內(nèi)部選擇合

4、適的人員升職以擔(dān)任更高一級(jí)的空缺崗位， 種作法會(huì)使員工感到有希望、 有發(fā)展的機(jī)會(huì)， 對(duì)于激勵(lì)員工非常有利 內(nèi)部提拔的人員對(duì)本企業(yè)的業(yè)務(wù)工作也比較熟悉，能夠較快適應(yīng)新的 工作。晉升的途徑通常有兩種方式，一種是直線晉升制，即循著單一途 徑由低層到高層。這種單一晉升制度不能兼顧員工廣泛的興趣而受到 很大的限制，只適用于一些小型企業(yè)組織。另外一種就是適用于功能型或混合式組織的多路晉升制， 組織中 的每一位員工均有較多的彈性晉升機(jī)會(huì)。員工若是能夠確切了解其在 組織中的晉升途徑，就能很容易的確定其未來(lái)的發(fā)展方向， 從而擬訂合理的生涯規(guī)劃。晉升的標(biāo)準(zhǔn)隨各組織性質(zhì)的差異而有所不同，如工齡、經(jīng)驗(yàn)、工 作表現(xiàn)、學(xué)

5、識(shí)、能力等因素都可以成為晉升的依據(jù)。為使晉升制度公 平、公正，一般晉升的方式有如下兩種。 晉升考試。在職位出現(xiàn)空缺的時(shí)候， 可以由公司內(nèi)部表現(xiàn)優(yōu)良 的員工報(bào)名參加晉升考試，以決定誰(shuí)獲得晉升。一般的晉升考試有筆 試和面試兩種方式，筆試在于測(cè)試考試者在專業(yè)知識(shí)方面是否達(dá)到一 定水平，而面試則主要在于了解和判斷考試者的儀態(tài)、反應(yīng)和思考能 力。晉升是組織對(duì)工作努力的員工的一種肯定和回報(bào)，所以晉升考試 應(yīng)將實(shí)際工作表現(xiàn)成績(jī)以不低于 30的比例予以考慮，最后得分最高 者就可以獲得晉升的機(jī)會(huì)。 績(jī)效考核。 以晉升為目的績(jī)效考評(píng)應(yīng)成立評(píng)審委員會(huì)， 其成員 由對(duì)組織內(nèi)業(yè)務(wù)比較了解且立場(chǎng)比較公正的高級(jí)經(jīng)理人和員工

6、代表組 成，一般是從被考評(píng)者的學(xué)歷、 考績(jī)、品德、 工齡、平時(shí)所得的獎(jiǎng)懲、 發(fā)展?jié)摿Φ软?xiàng)目逐項(xiàng)評(píng)分。 晉升是一個(gè)組織中人力資源流動(dòng)的最重要 的功能。不論是采用何種方式， 必須使組織中最成功的人員獲得晉升， 才能保持組織的正常效能。否則，一旦晉升失誤，其補(bǔ)救將是十分困 難的。1.4 降職 降職是指將員工調(diào)整到企業(yè)內(nèi)部比現(xiàn)有職位低的職位上繼續(xù)工 作，一般而言，降職的發(fā)生往往是基于下列原因： 組織壓縮人員。 如組織裁員或合并， 必須減少相應(yīng)人力或一些 部門(mén)，其高、中級(jí)員工不希望離去而自愿就任低層職位的時(shí)候，則需 要對(duì)其降職。 對(duì)員工的懲罰。 員工違規(guī)犯錯(cuò)或工作績(jī)效不佳， 但未致解雇條 件，則可以考慮

7、降職懲罰手段。 彌補(bǔ)以前不當(dāng)?shù)娜斡谩?在員工晉升或調(diào)動(dòng)任用后， 經(jīng)過(guò)一段時(shí) 間的試用，如發(fā)現(xiàn)其能力或資力不能勝任，則以此措施予以補(bǔ)救。 適應(yīng)員工的個(gè)人需要。 基于員工個(gè)人原因如健康狀況或興趣所 在等，員工志愿請(qǐng)求降職，可以應(yīng)用降職變換其工作。考慮到降職的負(fù)面影響較大， 如可能引起被降職員工的不滿而引 起若干防衛(wèi)性、 破壞性及報(bào)復(fù)性的行為， 所以對(duì)于降職應(yīng)該慎重考慮。2 企業(yè)人事調(diào)整的執(zhí)行技巧2.1 做好人事調(diào)整的準(zhǔn)備工作 企業(yè)在進(jìn)行人事調(diào)整前， 最重要的準(zhǔn)備工作就是從員工和組織的 角度了解是否需要進(jìn)行人事調(diào)整。具體來(lái)說(shuō)，需要了解的內(nèi)容有： 員工能否勝任現(xiàn)職工作 ? 員工擔(dān)任現(xiàn)職的成績(jī)是否優(yōu)良

8、? 員工學(xué)用是否一致 ? 員工對(duì)現(xiàn)職工作興趣如何 ? 對(duì)工作是否厭倦 ? 員工任現(xiàn)職已有多久 ? 員工與同事相處是否和諧 ? 員工具有何種特殊才能 ? 員工所具學(xué)識(shí)是否與現(xiàn)職相符 ? 組織從業(yè)務(wù)需求的角度是否需要調(diào)整或壓縮人員？ 組織編制是否允許此項(xiàng)人事變動(dòng) ?在了解是否需要進(jìn)行人事調(diào)整的過(guò)程中， 企業(yè)人力資源部和相關(guān) 高級(jí)經(jīng)理人需要及時(shí)向制定和實(shí)施人事調(diào)整規(guī)劃的相關(guān)人員提供需要進(jìn)行 調(diào)整的信息，并充分聽(tīng)取實(shí)施人事調(diào)整規(guī)劃的相關(guān)人員以及企業(yè)內(nèi)員 工提出的人事調(diào)整建議，使之有機(jī)會(huì)參加討論和制訂，在綜合各方意 見(jiàn)的基礎(chǔ)上制定全面準(zhǔn)確的人事調(diào)整政策和計(jì)劃。2.2 向規(guī)劃執(zhí)行者以及企業(yè)員工說(shuō)明人事調(diào)整

9、政策和計(jì)劃在論證清楚企業(yè)進(jìn)行人事調(diào)整的必要性后， 向調(diào)整規(guī)劃的執(zhí)行人 員相關(guān)人員明確說(shuō)明他們的職責(zé)和任務(wù)是十分重要的。 對(duì)可能影響調(diào)整成功的 “關(guān)鍵人物 ”，一定要加強(qiáng)溝通， 多聽(tīng)他 們的想法和意見(jiàn)，同時(shí)也了解他們自己的個(gè)人發(fā)展期望，這樣在制訂 調(diào)整方案的時(shí)候就比較容易有 “群眾基礎(chǔ) ”，在這一環(huán)節(jié)上， 如何引導(dǎo)和 妥協(xié)是一門(mén)藝術(shù)，沒(méi)有絕對(duì)的標(biāo)準(zhǔn)，因?yàn)檫@是整合各方的利益。 要根據(jù)每個(gè)人的顧慮和關(guān)注點(diǎn)做好關(guān)鍵點(diǎn)的溝通工作， 正確取得大多數(shù)人的支持和任何，關(guān)鍵是老員工，讓他們能夠認(rèn)可首先這是一個(gè)理清工作流程、提高工作效率，降低工作消耗的好事，經(jīng)過(guò)調(diào)整后，是不是可以降低工作負(fù)荷、提高工作效率，進(jìn)而是

10、不是可以出現(xiàn)收入的增加？讓他們多將要做的事情和個(gè)人的利益和企業(yè)發(fā)展結(jié)合起來(lái)，并可以適度的激發(fā)老員工的集體榮譽(yù)感和團(tuán)隊(duì)忠誠(chéng)度，讓這項(xiàng)變 革能夠順利執(zhí)行。2.3 對(duì)被調(diào)整人員提供必須的支持和尊重人事調(diào)整必然伴隨著多方面利益的觸動(dòng)，對(duì)晉升、輪換的員工， 要多支持其新工作，使其盡快在其新崗位上發(fā)揮應(yīng)有的作用。對(duì)調(diào)換 甚至被降職的員工，除了要繼續(xù)支持他們的工作之外，還要有意識(shí)地 給他們以更多的尊重。因此，平時(shí)花點(diǎn)時(shí)間了解員工的心態(tài)和興趣， 以及他們的利益點(diǎn)。 然后多溝通，了解他們的工作心態(tài)，以及他們對(duì)公司 部門(mén)目前的看法 是很重要的，因?yàn)閱T工當(dāng)然希望公司 部門(mén)能良好的發(fā)展的。通過(guò)以上 方法調(diào)動(dòng)他們對(duì)部門(mén)

11、的關(guān)注，并獲得在部門(mén)變動(dòng)中的動(dòng)力。要告訴員 工，變是必然的，在變動(dòng)過(guò)程中我們要從大體去考慮，難免會(huì)傷害一 些人，但相信，是金子到哪里都會(huì)發(fā)光。2.4 注重配套措施以及企業(yè)高層的參與在人事調(diào)整的過(guò)程中，還需要要注意同時(shí)加強(qiáng)職位考核，對(duì)不合 適的人選，逐步地替換。不是淘汰，而是換到他們合適的崗位上。在人事調(diào)整中應(yīng)該秉持如下原則：第一，調(diào)查事實(shí)真相。在做出人事調(diào)整決定之前全面考慮人員個(gè) 人能力、愛(ài)好以及實(shí)際工作狀況，考慮組織的實(shí)際情況。第二，機(jī)會(huì)均等，公正客觀。比如事前做周密的考慮，盡可能使 決定公正；在形式上運(yùn)用書(shū)面規(guī)定，以示公正和客觀；第三，與員工充分溝通，尊重員工個(gè)人隱私。事先通知被調(diào)整員 工

12、，可以考慮先是面對(duì)面口頭溝通，而后是書(shū)面通知。之后還要注意 與被調(diào)整人員之外的其他員工的溝通。企業(yè)的每一次人事調(diào)整過(guò)程離不開(kāi)企業(yè)高層管理者的決心和強(qiáng) 有力的參與。沒(méi)有企業(yè)高層管理者的支持，即使有人力資源部門(mén)的建 議，并且不管這個(gè)建議如何合理，都不可能轉(zhuǎn)化成行動(dòng)。企業(yè)高層管 理者的權(quán)威和決心對(duì)于人事調(diào)整過(guò)程十分重要?？梢哉f(shuō)，企業(yè)高層管 理者的支持對(duì)人事調(diào)整的操作過(guò)程起的作用要遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于在人事調(diào)整計(jì) 劃制定過(guò)程中的作用。參考文獻(xiàn)：1趙曙明 .人力資源戰(zhàn)略與規(guī)劃 .中國(guó)人民大學(xué)出版社 ,2002.2 王璞 .人力資源管理咨詢實(shí)務(wù) .機(jī)械工業(yè)出版社 ,2003.公司進(jìn)行新一輪的崗位調(diào)整，人事變動(dòng)不可避免

13、。于是，便涉及到如何和被調(diào)整人員的面談問(wèn)題。一般認(rèn)為，面談應(yīng)該是HR的事情，所以應(yīng)該由HR來(lái)主導(dǎo)。事實(shí)上不然。因?yàn)?，最了解員工工作情況的, 肯定是部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)。所以，如果要進(jìn)行面談，首先應(yīng)該由部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)主導(dǎo)。面談的主要內(nèi)容是有說(shuō)服力的評(píng)估該員工的工作表現(xiàn)， 最好是配合績(jī)效考核的成績(jī)，由此引出崗位調(diào)整的結(jié)果。如果只是武斷地告知被面談?wù)撸汗疽呀?jīng)沒(méi)有適合你的崗位，所以你必須要走；或者說(shuō)人力資源只給我這么多編制，我也沒(méi)辦法；還有甚者，會(huì)說(shuō)，其實(shí)你的工作真的很不錯(cuò)，但是有比你更不錯(cuò) 的人，所以這樣的面談無(wú)疑是很失敗的，但事實(shí)上，有很多部門(mén)的領(lǐng)導(dǎo)都是這么處理的，既破壞公司文化又容易引起員工的反感。那么，恰當(dāng)

14、的方法應(yīng)該是怎樣的呢？個(gè)人認(rèn)為，在進(jìn)行調(diào)整前，人力資源部門(mén)的準(zhǔn)備工作要做得很到位。比如說(shuō)，事前進(jìn)行績(jī)效文化的倡導(dǎo)是必不可少的。在全公司營(yíng)造講績(jī)效，講結(jié)果的文化，對(duì)績(jī)效好的員工進(jìn)行嘉獎(jiǎng)，同時(shí)對(duì)績(jī)效差的員工提出建議和警告, 只要真正做到賞罰分明，這種績(jī)效文化很快就會(huì)立桿見(jiàn)影。其次，要有一個(gè)符合 SMART 原則的績(jī)效考核指標(biāo)來(lái)支持你的調(diào)即：具體的、可衡量的、可達(dá)到的、和其他目標(biāo)具有相關(guān)性的和 有明確截止期限的 KPI 指標(biāo)。 這些都是你進(jìn)行崗位調(diào)整和人事變動(dòng)的 依據(jù)。也只有根據(jù)考核成績(jī)做出的判斷才更令人信服， 否則就有打擊報(bào)復(fù)，私人恩怨之嫌了。 在文化和標(biāo)準(zhǔn)都建立起來(lái)后， 你要做的，還要培訓(xùn)部門(mén)領(lǐng)

15、導(dǎo)如何做面談的準(zhǔn)備和技巧演練， 最大可能地將員工的各種反應(yīng)都羅列出來(lái)， 并告訴他們應(yīng)對(duì)的正 確辦法。面談最忌諱的，就是推卸責(zé)任。 為了做老好人而不愿意指出員工的不足， 反而將責(zé)任推給 HR 或公司是絕對(duì)不可以被接受的。 這樣的部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)首先要被重新評(píng)估。篇二：人事結(jié)構(gòu)優(yōu)化調(diào)整方案人事結(jié)構(gòu)優(yōu)化調(diào)整方案一、目的 為科學(xué)核定人事崗位的設(shè)置、有效挖掘員工潛能，精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu)、節(jié) 約成本、提高人員工作效率、優(yōu)化人員結(jié)構(gòu)、有效提高人事工作的專 業(yè)水平，特制訂本方案。二、適用范圍深圳市萬(wàn)科物業(yè)服務(wù)有限公司（不含分公司）三、人員現(xiàn)狀分析 部門(mén)人事管理員日常工作如下： 每月固定工作階段性工作 計(jì)劃生育工作資料管理（含新

16、人資料整理、跟進(jìn)；勞動(dòng)合同發(fā)放、簽收等）勞動(dòng)合同續(xù)簽SAP系統(tǒng)；商保、等）職員請(qǐng)假、銷假SAP數(shù)據(jù)管理（含新人資料錄入社保、公積金、部門(mén)培訓(xùn)組織 勞動(dòng)合同數(shù)據(jù)錄入等）福利管理（含商業(yè)保險(xiǎn)、社保、 公積金日常數(shù)據(jù)申報(bào)、意外理賠員工活動(dòng)策劃 工資數(shù)據(jù)管理（含考勤、考核、 加班、調(diào)薪等）考勤數(shù)據(jù)提供目前深圳物業(yè)人事編制：入離職突發(fā)性工作入職及生活引導(dǎo) 部門(mén)信息反饋 離職辦理 職員信息變動(dòng)收 集轉(zhuǎn)正手續(xù)轉(zhuǎn)正、離職、績(jī)效面談目前公司人事管理員編制為 33 人，管理比例為 1:85，與廣州物 業(yè)存在一定差距。典型部門(mén)分析：小部門(mén)類（ 2060 人）： 分析：1. 部門(mén)人數(shù)較少， 且流動(dòng)情況相對(duì)穩(wěn)定， 單純

17、人事工作飽和度不 足 100%。2. 部門(mén)人事身兼多職（環(huán)境、人事、后勤、信息管理） ；3此類情況在中部管理中心較為普遍?？@1拖N、荔景1拖N、 城花溫馨均為此類情況。4.5.中、大型部門(mén)分析： 分析：1. 人數(shù)約 80250 人不等，培訓(xùn)與人事行政工作相分離， 部門(mén)培 訓(xùn)工作多由部門(mén)客服或安全線條職員兼任。2、人事工作單純，獨(dú)立編制3、部分人數(shù)較少但滾動(dòng)開(kāi)發(fā)部門(mén)，如金域華府、千林山居等部門(mén)也采取此種模式。特殊類分析：人數(shù)約 100 以上，培訓(xùn)與人事行政工作相結(jié)合，同時(shí)兼任財(cái)務(wù)工 作總結(jié)：從人事管理員編制結(jié)合其工作內(nèi)容分析， 目前公司部門(mén)人事方面 存在下列問(wèn)題：1）、人事專員身兼多職，工作效

18、率不高，缺乏專業(yè)性，容易引發(fā)一系列后遺癥：a）、人事工作任務(wù)不能按時(shí)完成，承擔(dān)人事工作之余 肩負(fù)著其他工作，如客服、財(cái)務(wù)、后勤等；b）、人員流失率高，人員需求居高不下，與員工缺少溝通，無(wú)法 充分發(fā)揮部門(mén)人事的作用存在一定聯(lián)系。2）、工作崗位安排合理性不足，部分人員工作量不飽和：a）、部分崗位人員可進(jìn)行合并為1拖N人事，但仍編制多人，如 沁園、福景萬(wàn)景等；b）、部分工作流程不合理，工作效率受制約；c）、工作計(jì)劃無(wú)序，生產(chǎn)缺乏有效調(diào)配機(jī)制，人員不能充分利用；d）、人力資源工作缺乏有效管控?？傮w來(lái)說(shuō)，目前公司部門(mén)人事工作總體效率不高，流程合理性不 足，各部門(mén)負(fù)責(zé)人對(duì)人力管控未有足夠重視。因此，實(shí)施人

19、力資源優(yōu) 化勢(shì)在必行。四、人力資源優(yōu)化的主要目標(biāo)： 1、保證公司人力資源與公司發(fā)展相適應(yīng)； 為規(guī)避勞務(wù)糾紛風(fēng)險(xiǎn)， 加強(qiáng)公司人力資源管控，擬從現(xiàn)部門(mén)人事工作中剝離福利管理（含商 業(yè)保險(xiǎn)、社保、公積金日常數(shù)據(jù)申報(bào)）、SAP數(shù)據(jù)管理（含新人資料錄 入SAP系統(tǒng)、商保、勞動(dòng)合同等）、轉(zhuǎn)正手續(xù)等、工資數(shù)據(jù)管理（含考 勤、考核、加班、調(diào)薪等） 、資料管理（含新人資料整理、跟進(jìn)；勞動(dòng) 合同發(fā)放、簽收等）四項(xiàng)工作；同時(shí)人力資源部新增編制 2 人，1 名專 項(xiàng)負(fù)責(zé)福利管理、SAP數(shù)據(jù)管理、工資數(shù)據(jù)管理；1名專項(xiàng)負(fù)責(zé)部門(mén)培 訓(xùn)組織工作及轉(zhuǎn)正、績(jī)效、離職面談及資料管理。部門(mén)人事工作保留 離職辦理、入職及生活引導(dǎo)、職

20、員信息變動(dòng)收集、員工活動(dòng)策劃、部 門(mén)培訓(xùn)、考勤數(shù)據(jù)提供等工作。2、做到編制科學(xué)，工作高效；參考廣州物業(yè)經(jīng)驗(yàn)，再結(jié)合深圳 物業(yè)的實(shí)際情況，綜合考慮每 150200 名員工配置 1 名人事專員為宜， 調(diào)整后人事專員薪酬由管理部門(mén)人數(shù)進(jìn)行分?jǐn)偅ㄒ跃幹茷闇?zhǔn)）3、成立新人事工作平臺(tái)，供人事專員上傳人事資料及交流信息用途，作為SAP錄入的一個(gè)緩沖，每月由部門(mén)人事將相關(guān)人事數(shù)據(jù)報(bào) 部門(mén)經(jīng)理審批后于固定時(shí)間節(jié)點(diǎn)上傳至平臺(tái)，再由人力資源部專人進(jìn) 行數(shù)據(jù)處理。人事結(jié)構(gòu)優(yōu)化調(diào)整后工作分?jǐn)側(cè)缦拢?部門(mén)人事新增崗位 1新增崗位 2部門(mén)分擔(dān)員工活動(dòng)策劃福利管理（含商業(yè)保險(xiǎn)、社保、公積金日常數(shù)據(jù)申轉(zhuǎn)正手續(xù) 報(bào)）SAP數(shù)據(jù)管

21、理（含新人資料錄入SAP系統(tǒng)、商保、離職辦理勞動(dòng) 合同等）部門(mén)信息反饋入職及生活引導(dǎo)部門(mén)培訓(xùn)組織工資數(shù)據(jù)管理（含考勤、轉(zhuǎn)正、離職、績(jī)效面談考核、加班、調(diào)薪等）資料管理（含新人資料整理、跟進(jìn)；勞動(dòng)合同發(fā)放、簽收等）職員信息變動(dòng)收集考勤數(shù)據(jù)提供4. 人事調(diào)整原則 .針對(duì)人事管理效率較低部門(mén)進(jìn)行調(diào)整。 較大部門(mén)，建議保留獨(dú)立 人事，如龍坂 4 部門(mén)規(guī)模適中，但目前正在滾動(dòng)開(kāi)發(fā)或未來(lái)有新項(xiàng)目人事并入的部門(mén) 建議保留獨(dú)立人事。 較小區(qū)域建議就近合并人事或組成片區(qū)人事組， 由原來(lái)的各部門(mén)人事轉(zhuǎn)變?yōu)?12 名人事專員負(fù)責(zé)一個(gè)區(qū)域內(nèi)的人事工 作。偏遠(yuǎn)部門(mén)，如金域東郡、雙城水岸，建議獨(dú)立設(shè)置人事崗位 1 人 經(jīng)

22、營(yíng)管理中心建議合并為 4 名人事 擬初步調(diào)整如下：調(diào)整后深圳物業(yè)人事專員由 33 人減少至 23人，比例調(diào)整為 1:120，較調(diào)整前增加 75%，考慮到部分人事兼任部門(mén)或財(cái)務(wù)工作，實(shí)際減編為 7 人。如不考慮跨片區(qū)問(wèn)題，可最終壓縮人事至 15 人，管理比例可達(dá) 1:187，較調(diào)整前增加 120%，但考慮部分部門(mén)路途遙遠(yuǎn)且不屬同一片區(qū)， 故不建議采用下列方式5、初步成本核算：減少人數(shù) 7 增加人數(shù) 2注：隱形成本含社保、公積金、意外險(xiǎn)、餐補(bǔ)、服裝、年底福利 等，未算法定節(jié)假日加班費(fèi)，增加人數(shù)無(wú)加班費(fèi)五、人力資源優(yōu)化的實(shí)施步驟： 第一階段：調(diào)研 成立人員優(yōu)化 小組：為達(dá)成以上目標(biāo)，保證切實(shí)有效的進(jìn)

23、行后續(xù)工作，須成立人力資 源優(yōu)化小組，按如下步驟分配任務(wù)，開(kāi)展工作。檢討現(xiàn)有人員編制；1）、由人力資源部安排對(duì)各項(xiàng)目的現(xiàn)場(chǎng)崗位制訂工作標(biāo)準(zhǔn)； 2）、 跟進(jìn)人事專員工作性質(zhì)和具體產(chǎn)能評(píng)估確定各人事專員編制；3）、檢討人力資源手冊(cè)的崗位說(shuō)明書(shū)或工作內(nèi)容；4）、根據(jù)崗位說(shuō)明書(shū)和崗位工作內(nèi)容檢討目需配置的人事專員；5）、由部門(mén)負(fù)責(zé)人對(duì)人事工作量進(jìn)行評(píng)估，確定需配備人事專員。根據(jù)檢討后的人員編制，詳細(xì)對(duì)比現(xiàn)有人員信息：保證少而精原則，可合并的崗位必須合并， 可由 1 人負(fù)責(zé)的崗位， 絕對(duì)不能配置 2 人。做到因事?lián)袢?，人盡其才，才盡其用。第二階段：調(diào)整顯性成本 3500 顯性成本 4000隱形成本 15

24、00 隱形成本 1700合計(jì) 3500011400 總計(jì)全年合計(jì) 420000136800 283200篇三：關(guān)于人事管理的一些意見(jiàn)和建議關(guān)于公司加強(qiáng)人事管理一些意見(jiàn)和建議在公司兩個(gè)月以來(lái)，總體感覺(jué)員工對(duì)公司的忠誠(chéng)感越來(lái)越弱，員 工離職率居高不下，幾位跟江總一起打拼多年的家族忠誠(chéng)感似乎也有 減弱。這增加了公司的人力成本支出，影響公司正常的工作秩序，門(mén) 店離職人員傳播公司的負(fù)面影響，影響公司的企業(yè)形象。還有可能隨 著人員的流失帶走公司的商業(yè)機(jī)密、核心產(chǎn)品等重要資源。人員的問(wèn) 題是目前影響公司發(fā)展的一個(gè)最大的 “瓶頸 ”。以下是我從人事方面總結(jié) 的一些意見(jiàn)和建議，供公司參考，也是最后時(shí)間為公司出自

25、己一份綿 薄之力！一、強(qiáng)化企業(yè)文化建設(shè)所謂企業(yè)文化， 是指組織在長(zhǎng)期的生存和發(fā)展中所形成的為組織 多數(shù)成員所共同遵循的基本信念、價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)和行為規(guī)范。簡(jiǎn)單說(shuō)就是 公司的一種氛圍。我對(duì)員工也曾經(jīng)加強(qiáng)培訓(xùn)過(guò)，想過(guò)從形式和內(nèi)容方 面加強(qiáng)文化建設(shè)，隨之發(fā)現(xiàn)很難改變。因?yàn)槠髽I(yè)文化建設(shè)是一個(gè)長(zhǎng)期 漫長(zhǎng)的過(guò)程，需要多年的積淀和潛移默化，要通過(guò)各種方法和機(jī)制， 需要各項(xiàng)規(guī)章制度的完善，而這以前都是空白的。在公司內(nèi)部建立一 種有利于企業(yè)發(fā)展、增進(jìn)員工忠誠(chéng)感的主導(dǎo)價(jià)值觀則刻不容緩。希望 公司注重這方面的建設(shè)，不要覺(jué)得那是很遙遠(yuǎn)的事情。1、強(qiáng)化公司的經(jīng)營(yíng)理念理念對(duì)人有凝聚作用，并使人產(chǎn)生一種歸屬感。經(jīng)營(yíng)理念關(guān)系到 公

26、司將是什么樣的組織，公司的遠(yuǎn)景目標(biāo)是什么，以及公司在員工心 里上樹(shù)立怎樣的形象？也關(guān)系到員工對(duì)公司的根本看法，決定著員工 個(gè)人的發(fā)展前景。理念有指導(dǎo)人的行動(dòng)的作用，公司如果擁有完善而 正確的經(jīng)營(yíng)理念，就可以在這個(gè)理念的指引下，通過(guò)培訓(xùn)、教育、開(kāi) 發(fā)，引導(dǎo)公司內(nèi)部員工的行為，有意識(shí)的調(diào)整員工的個(gè)人需求使之與 企業(yè)的遠(yuǎn)景目標(biāo)相一致，讓員工分享公司發(fā)展的成果，形成公司發(fā)展 的強(qiáng)大推力。2、樹(shù)立“以人為本 ”的企業(yè)價(jià)值觀 公司在生存和發(fā)展的每一過(guò)程中，都需要人、財(cái)、物等資源，在 這里人力資源是處于首位的。公司應(yīng)清楚地認(rèn)識(shí)到人才是公司最重要 的能不斷開(kāi)發(fā)的資源， 在實(shí)際中應(yīng)改變過(guò)去那種視人力為成本的觀點(diǎn)

27、， 忽視員工的核心訴求。特別是店長(zhǎng)這一關(guān)鍵職位，將人力看著是公司 資本，科學(xué)的開(kāi)發(fā)、使用這種具有創(chuàng)造性的資源，為公司創(chuàng)造財(cái)富。因此，對(duì)待員工應(yīng)象麥格雷戈的“ Y理論所描述的那樣：他們是值得信賴和尊重的，是愿意工作的，受到成就感、自尊感和自我實(shí)現(xiàn)等 高層次需求的激勵(lì)，是有進(jìn)取心和創(chuàng)造性的。需要加強(qiáng)正面激勵(lì)。 “以 人為本 ”不能是公司掛在口邊的一句空話，而應(yīng)下工夫去擇人、用人、 知人、培養(yǎng)人，要把 “以人為本 ”的價(jià)值觀真正體現(xiàn)在企業(yè)的各項(xiàng)制度和 文件之中。3、以誠(chéng)信為凝聚力人們常說(shuō)： “人無(wú)信則不立。 ”可見(jiàn)人之立于社會(huì)，誠(chéng)信是何等重 要。在商業(yè)社會(huì)中，這句話同樣對(duì)企業(yè)具有現(xiàn)實(shí)意義。公司以后對(duì)

28、外 參與競(jìng)爭(zhēng)需要誠(chéng)信，對(duì)內(nèi)吸引人才、增強(qiáng)員工對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)感更加需 要誠(chéng)信。誠(chéng)信是企業(yè)生存、發(fā)展之根本，企業(yè)內(nèi)部良好的人際關(guān)系必須基 于誠(chéng)信來(lái)建立。這種價(jià)值觀一但形成，就會(huì)在企業(yè)中產(chǎn)生強(qiáng)大的聚合 力。能夠促進(jìn)員工大膽地去創(chuàng)新、 奮進(jìn)，使他們?cè)诟镄轮袩o(wú)后顧之憂， 給他們犯錯(cuò)誤的機(jī)會(huì)，在不斷的實(shí)驗(yàn)、實(shí)踐中為企業(yè)提供最新的銷售 技術(shù)、管理方法等，從而持續(xù)地增強(qiáng)企業(yè)參與競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)。二、合理授權(quán)（1）擇人授權(quán)。 即根據(jù)下級(jí)的能力大小和其他個(gè)性特征等區(qū)別 授權(quán)。對(duì)于能力相對(duì)較強(qiáng)的人，宜授予重權(quán)，這樣既可將事辦好，又 能鍛煉人；但對(duì)于能力相對(duì)較弱的人，不宜授予重權(quán)，否則就可能出 現(xiàn)失誤。2）當(dāng)眾授權(quán)。 當(dāng)眾授

29、權(quán)有利于使其他與被授權(quán)者相關(guān)的部門(mén) 和個(gè)人清楚，老板授予了誰(shuí)什么權(quán)、權(quán)力大小和權(quán)力范圍等，從而避 免在今后處理授權(quán)范圍內(nèi)的事時(shí)出現(xiàn)程序混亂及其它部門(mén)和個(gè)人 " 不 買帳"的現(xiàn)象。（3）授權(quán)有根據(jù)。 老板以文件、授權(quán)書(shū)、委托書(shū)等到書(shū)面形式 授權(quán)具有三大好處：一是當(dāng)別人不服時(shí)，可藉此為證；二是明確了其 授權(quán)范圍后，既限制下級(jí)作超越權(quán)限的事，又避免下級(jí)將其處理范圍 內(nèi)的事上交，以請(qǐng)示為由，貌似尊重，實(shí)則用麻煩老板的辦法討好老 板；三是避免老板將授權(quán)之事置于腦后，又去處理其熟悉但并不重要 的事。（4）授權(quán)后要保持一段時(shí)間的穩(wěn)定，不要稍有偏差就將權(quán)力收 回。如果授予一定權(quán)力后立即變更

30、會(huì)產(chǎn)生三不利：一是等于向其他人 宣布了自己在授權(quán)上有失誤；二是權(quán)力收回后，自己負(fù)責(zé)處理此事的 效果如果更差，則更產(chǎn)生副作用；三是容易使下級(jí)產(chǎn)生老板放權(quán)卻又 不放心的感覺(jué)，覺(jué)得自己并不受老板信任，有一種被欺騙感。因此， 在授權(quán)后一段時(shí)間，即使被授權(quán)者表現(xiàn)欠佳，也應(yīng)通過(guò)適當(dāng)指導(dǎo)或創(chuàng) 造一些有利條件讓人以功補(bǔ)過(guò)，不必馬上收權(quán)力。三、建立平等對(duì)待機(jī)制公平對(duì)待是企業(yè)人力資源管理中最令人頭疼的問(wèn)題。 員工認(rèn)為是 否公平由主觀判斷形成的，這要受其自身價(jià)值觀影響，往往高估自己 的貢獻(xiàn)，看低別人的付出，即使客觀上公平，也會(huì)認(rèn)為不公平。一旦 他們認(rèn)為不公，就會(huì)產(chǎn)生消極抵抗心理，改變對(duì)公司的看法，從而不利于公司內(nèi)部

31、良好人際關(guān)系的建立。因此，必須培養(yǎng)員工對(duì)公平的正 確看法，通過(guò)相應(yīng)的措施來(lái)完成。1、公平的績(jī)效考評(píng)機(jī)制績(jī)效考評(píng)在人力資源管理中占有重要地位， 它不僅是對(duì)員工完成 工作任務(wù)的確認(rèn)，員工使用情況的評(píng)定。而且，涉及到薪金確定、晉 升機(jī)會(huì)等方面，總之影響每一員工將來(lái)在公司中的發(fā)展前景。因此， 績(jī)效考評(píng)應(yīng)充分把握公平、公開(kāi)、公正、面向未來(lái)的原則，既要考評(píng) 其現(xiàn)實(shí)能力，也要考評(píng)其發(fā)展?jié)摿Α?、完善的培訓(xùn)機(jī)制企業(yè)培訓(xùn)具有傳遞信息、 改變觀念、更新知識(shí)、發(fā)展能力的作用， 是為公司培養(yǎng)人才的有利手段。公司在發(fā)展過(guò)程中總要淘汰一些不合 格的人員，引進(jìn)一些人員，由于每一企業(yè)自身的獨(dú)特性，不可能總是能聘用到符合公司發(fā)展需要的人才，大 部分人才還需靠長(zhǎng)期不斷的培訓(xùn)來(lái)提供。因此，應(yīng)把握公司發(fā)展需