最佳薪酬體系設計示例

1、最佳薪酬體系設計示例現(xiàn)在很少有人懷疑薪酬是一種有效的激勵手段， 至于說企業(yè)在實際運用過程中如何發(fā)揮薪酬的激勵作用對員工產生激勵，以提升員工能力和業(yè)績，最終促進企業(yè)經營業(yè)績成長，一直是企業(yè)心中一塊難以治愈的心病。俗話說心病還需“薪藥 ”醫(yī)，回避即不能解決問題，也難以應對企業(yè)現(xiàn)今所處的商業(yè)競爭環(huán)境。面對問題，勇于探索，康貝思公司通過對薪酬的變革以提升企業(yè)經營業(yè)績的做法可能會對處于同樣遭遇的公司具有借鑒意義?？地愃脊境砷L之痛康貝思公司是一家在上世紀九十年代中期創(chuàng)辦成立的集研發(fā)、生產和銷售為一體的民營家電企業(yè)。主要產品為燃氣用具、廚房電器、家用電器等家電產品。經過10 余年發(fā)展，公司現(xiàn)有員工1000

2、 多人，總資產8 億元，凈資產3 億元，年銷售額達到10 多億元。近年來，由于燃具行業(yè)競爭的不斷加劇、技術的快速更新、政府法規(guī)的嚴格管制，以及不斷變化的多樣性的客戶需求等因素，康貝思公司是所處的經營環(huán)境發(fā)生了巨大的變化。近一年多以來，公司出現(xiàn)產品開發(fā)跟不上消費者需求變化和開發(fā)周期過長、向客戶提供產品不及時、生產成本與競爭對手相比居高不下、銷售業(yè)績停止不前等現(xiàn)象。為了應對新環(huán)境對公司產生的影響， 康貝思公司和當前大多數企業(yè)一樣，也推行了戰(zhàn)略重組、流程優(yōu)化、組織精簡等變革措施，以期提升企業(yè)的經營業(yè)績。然而，迄今為止，令人遺憾的是公司付出的這些努力都沒有取得預期的成果。最后，公司在內部進行了一次員工

3、民意調查，調查結果清晰的反映出幾個主要問題：除了高層外，員工大多不清楚公司的戰(zhàn)略和目標，更不知公司如何有效實施戰(zhàn)略，以及公司戰(zhàn)略和自己有什么關系；公司在實施變革后，員工工作責任發(fā)生變化，但薪酬還是老樣子；員工薪酬的升降只以職務等級說話；員工的薪酬獲取雖說以績效考核確定，但績效考核又缺乏相應的客觀標準， 基本上全由上級說了算等。 雖然，調查結果不能令管理層滿意， 可管理層非常高興看到了問題所在，這有利于他們采取有針對性的措施來改變現(xiàn)狀。探 “薪 ”究源，公司薪酬現(xiàn)狀分析康貝思公司以前的薪酬制度是以管理職務等級標準建立的，公司薪酬項目主要包括三部分：基本工資、績效工資和福利； 這種基于管理職務等級

4、標準為基礎來確定薪酬的內部等級體系，主要考慮的是崗位的職務高低、管轄范圍、決策權力等?？地愃脊舅袓徫话凑展芾砺殑盏燃墑澐譃?12 個等級，一個職務等級對應一個薪酬級別 一崗一薪?；竟べY和績效工資總額水平由管理職務等級確定 ;工資等級要得到晉升必須要在管理職務上獲得提升， 一旦員工職務上得不到升級，其工資水平基本上不會發(fā)生變化，除非公司進行員工工資普調。實際上，公司在前幾年由于效率很好，也曾對全員工資進行過一次普調。康貝思公司每個月進行員工績效考核來決定員工的績效工資，主要集中對生產和銷售人員的考核，考核是由員工的直接上級進行，人力資源部進行復核和歸總?？己酥饕菑墓ぷ鲬B(tài)度、工作任務和出勤

5、方面進行， 以確定員工的績效等級?？冃Э己私Y果共分為三級：一等（優(yōu)秀） 、二等（稱職）、三等（不稱職），其相應等級的考核系數為 1.1： 0.9： 0.7；并采取強制分布法將員工考核一、二、三等的比例控制在10% ：60% ：30% 范圍內。每年年底公司會對員工一年的績效進行一次歸總性評估， 以評選出具有卓越貢獻的員工給予特別獎勵，自實施以來，最多的一次獲得特別獎勵的員工也沒有超過 5人。康貝思公司的薪酬策略薪酬項目組合為：基本工資 +績效工資 +福利狀態(tài)：固定+浮動 +固定比例：60%+40%+ （福利占工資總額20% ）支付：月月月基本工資：以職務等級標準進行確定，等級越高工資水平越高；反

6、映職務高低、管轄權、預算決策權的職位等級標準是工資等級體系建立的基礎；工資水平是基于內部職務高低，而不考慮外部工資水平；每一等只有一級， 共有 12 個等級， 其平均差距為 25% 左右，最高與最低工資相差 14 倍多；工資增長依據職務晉升實現(xiàn)；基本工資每月固定發(fā)放，與員工的出勤相關；績效工資：績效工資占基本工資的11% 左右；績效工資獲取依據員工的績效考核結果對應的等級系數決定；績效認可：績效考核由上級依據員工工作態(tài)度、 工作任務和出勤進行考核；考核結果等級的系數按等級分為： 一等（優(yōu)秀） 1.1、二等（稱職） 0.9、三等（不稱職） 0.7；考核等級得到嚴格控制：員工考核一、二、三等的比例

7、控制在 10% ： 60% ： 30% 范圍內；在年底對于特別優(yōu)秀的極個別員工給予特殊獎勵；公司對表現(xiàn)優(yōu)異的員工頒發(fā)總經理獎；對該公司進行薪酬分析公司總經理為了調動員工的積極性， 在薪酬之外實施了總經理獎勵制度， 由總經理依據公司階段性工作任務安排進行獎勵，獎勵方式是以現(xiàn)金進行，額度為 200 元至 1000 元不等，其實施對象主要是面對部門負責人以上級別人員。通過對康貝思公司所有薪酬數據和政策文件的收集、整理，進行分析如下：1、薪酬項目組合分析?？地愃脊镜男匠觏椖恐械墓べY部分由基本工資和績效工資組成， 所有員工不論崗位高低都一樣是90/10 的比例，沒有反映出不同崗位（職務）對企業(yè)經營業(yè)績

8、產生的影響；這樣的分布對于所有員工來講，即使其績效考核位于最末位，也能得到其對應工資（基本工資和績效）總額的 95% 以上，績效工資部分對員工已經失去了激勵作用；而且，基于績效的激勵性工資不管對于高層或低層員工都是短期性的，使員工特別是高層很難去關注企業(yè)的經營前景，也難以體會到企業(yè)成長給他們帶來的好處。由于公司目前正處于變革時期，要求員工不斷地提升能力、對企業(yè)忠誠、承擔責任、勇于進取等，但在公司薪酬組合項目中沒有得到體現(xiàn)，使員工看不到自己付出能夠得到何種收益。2、薪酬結構分析（ 1）康貝思公司薪酬等級很單一。公司薪酬等級共分12 等，一等對應一級，在薪酬實際運行中缺乏靈活性，難于使薪酬隨著員工

9、的業(yè)績和能力進行動態(tài)變化，如：業(yè)績或能力提升薪酬缺乏彈性，即沒有上升空間。（ 2）薪酬等級的級差很大。雖然在康貝思的薪酬等級中，反映出不同崗位在薪酬中的差異，但是薪酬的每一次晉升的比例比較大，達到 25% ，薪酬晉升缺乏平滑過度性。3、薪酬公平性分析薪酬公平性主要體現(xiàn)在三個方面 薪酬的對內公平、對外公平和個人公平。從這三個方面進行分析，康貝思公司的薪酬具有以下特點：（ 1）內部公平性。由于公司的整個薪酬等級體系是基于職務等級建立起來的，沒有體現(xiàn)不同崗位的性質、職責、能力、技術、經驗等要求，使崗位內部價值分配等級體系缺乏對企業(yè)經營貢獻方面的綜合考慮。（ 2）外部公平性。康貝思公司在設計整個薪酬結

10、構之初，沒有考慮外部同行業(yè)的薪酬水平現(xiàn)狀，從而造成具有管理職務人員的工資明顯高于市場水平，而其他人員，如研究開發(fā)、人力資源和財務人員的薪酬水平明顯低于市場水平，這給企業(yè)吸引專業(yè)技術人員帶來不利影響。（ 3）個人公平?？地愃脊倔w現(xiàn)員工個人公平是基于考核的績效工資分配，但由于整個績效工資所占比例很小，考核結果受主觀因素影響比較多， 績效高低對個人工資的總體收入影響很小，以至失去了對員工績效進行激勵的作用。4、總經理獎勵分析?？偨浝愍剟钍菍﹄A段性工作任務繁重的員工進行獎勵。本應在員工中產生示范作用，但由于激勵導向只與任務有關，沒有和貢獻程度相關，加上限制在部門負責人以上員工中，只有極少數員工才能享

11、有，其本身就不具有廣泛性，激勵的示范作用就難以在整個企業(yè)員工中產生有效影響， 大多數員工認為不可得，而很少去關注它，從而很難對企業(yè)經營業(yè)務產生任何積極影響。5、加薪的標準分析由于薪酬晉升只與職務等級晉升相關， 而不是以崗位貢獻與員工能力提升，使得員工缺乏學習、創(chuàng)新的向上動力。而公司管理崗位畢竟有限，只有極少數員工才有機會獲得薪酬增加，即使是內部崗位調整，如果職務等級沒有提高，薪酬也得不到增加。因此，員工獲得薪酬增加的唯一機會就成了升職， 追求職位晉升成了康貝思公司薪酬對員工的主要激勵導向。由于難于獲得加薪機會，加上外部薪酬水平的變化，造成公司在吸引人才方面困難，而且老員工對薪酬水平現(xiàn)狀也非常不

12、滿。6、薪酬晉升的通道分析。不同工作性質崗位的薪酬晉升通道沒有打開， 作為康貝思公司目前及未來的企業(yè)人員規(guī)模，公司高、中、低層管理崗不會太多， 而專業(yè)技術 （研究開發(fā)、 人力資源、 財務管理、市場營銷等）類崗位將不斷增加，因此，就目前的薪酬晉升路線，還難于適應專業(yè)技術類崗位在薪酬上的發(fā)展通路要求?？傊地愃脊镜男匠曛饕且怨芾砺殑諡榛締挝贿M行價值分配，公司以職務等級的高低、管轄范圍和決策權力來建立內部等級體系，薪酬與等級體系匹配，薪酬與晉升相掛鉤，晉升也就成為員工獲取薪酬增加的主要動力。 因此，薪酬關注的是企業(yè)內部的等級或地位， 再由于對員工的評價來源于其上級， 從而致使員工行為的關注焦

13、點由外部客戶轉變?yōu)樽约荷霞?。改進措施現(xiàn)在，康貝思公司要在激烈的市場競爭中取得經營業(yè)績，必須將目光轉向其外部客戶，關注客戶的需求、變化和想法，就要求企業(yè)改變其經營戰(zhàn)略和經營方式，轉變員工工作行為關注對象，不斷增強能力，提高績效，以員工的最優(yōu)業(yè)績組合來達到公司的經營目標。1、明確康貝思公司薪酬的基本目標從康貝思公司現(xiàn)狀和未來經營的戰(zhàn)略出發(fā)， 公司的薪酬應具備四個基本目標：第一，薪酬要能吸引人員進入企業(yè)；第二，薪酬要能夠留住員工為企業(yè)持續(xù)服務；第三，薪酬要能驅動員工的行為和業(yè)績；第四，薪酬要能夠激發(fā)員工能力提升。2、建立合理工資結構康貝思公司依據行業(yè)類似企業(yè)和公司不同工作崗位的結構和性質， 將整個公

14、司的工資結構數目定為四種 管理人員工資結構、技術人員工資結構、銷售人員工資結構和生產操作人員工資結構。在崗位薪酬水平定價方面，使用公司內部崗位評價信息和市場薪酬調查信息相結合的方法確定公司各個崗位的總體工資水平， 即可以兼顧公司薪酬水平的內部合理性，又可以使公司薪酬水平具有外部競爭性。建立公司內部薪酬等級結構。 公司人力資源部依據崗位所需的能力、經驗、貢獻和任務繁簡等提取崗位評價薪酬要素組織人員進行評估，通過對評估結果進行統(tǒng)計和分析，將公司的薪酬劃分為 6 級別。確定薪酬級別的范圍。內部等級結構代表水平結構（崗位評價分數），工資范圍代表垂直結構（工資水平） ，包括中位值、最高值和最低值。首先確

15、定關鍵（基準）崗位評價結果與外部崗位市場價格之間的聯(lián)系， 公司在所有崗位中抽取與市場薪酬調查中獲得的崗位說明書相對應的崗位為基準崗位，使其與外部對應崗位進行市場薪酬對比分析，以確定公司基準崗位的市場薪酬水平 6 個級別的工資中位值水平。其次參照市場同一薪酬級別崗位的最高和最低工資水平差額，綜合考慮各個級別崗位所需的能力、技術、經驗、責任和對公司的價值， 以及級別高低的工作晉升和工資停留等情況，以水平差額的方法來確定最高和最低薪酬水平的差額。3、拓展薪酬項目?？地愃脊疽罁煌瑣徫坏呢熑?、能力要求、對企業(yè)經營影響等要素考慮， 將原有薪酬項目 （基本工資和績效工資）進行拓展， 以針對不同層次員工的

16、激勵導向發(fā)揮薪酬的有效作用。具體如下：基本工資是康貝思公司員工具有保障的工資部分， 整個工資結構將更豐富和實際。 基本工資定位于處于市場薪酬水平的中端， 連上績效工資使員工薪酬總量水平處于市場相對高位，以保持公司薪酬水平的總體競爭力，從而保留和激勵公司員工?；竟べY主要是考慮崗位所需的能力、經驗、貢獻和任務繁簡等進行確定， 而不僅僅只考慮職位權力大小來確保薪酬的內部公平性。配合員工的職業(yè)發(fā)展通路，以基本工資的提升激發(fā)員工的能力、潛力來為公司經營服務?？冃ЧべY是員工基于績效可能獲得相應的工資， 績效工資占基本工資的比例將得到加強。 其評估方式是以客戶對象的團隊業(yè)績?yōu)榛A，再結合團隊內部個人績效考

17、核，以體現(xiàn)公司既注重團隊績效也注重個人貢獻。年終效益工資并不是員工薪酬的必須部分， 它是與公司整個年度的經營業(yè)績目標相關， 向員工提供一種獲得更多工資的機會， 而不是獲得更多工資的保證 為員工創(chuàng)造一種可以分享公司經營成長所帶來收益的機會。年終分紅是公司為高層人員提供的一種長期激勵措施，以使高層在關注公司短期利益的同時，更關注公司的長遠發(fā)展。年終分紅采取敵遞延支付策略，在公司經營階段戰(zhàn)略中逐步兌現(xiàn)。依據前面對康貝思公司薪酬分析和戰(zhàn)略，將康貝思公司現(xiàn)有薪酬組成的三個主要部分基本工資、 績效工資和福利重新進行劃分為六部分基本工資、績效工資、年終效益獎金、分紅、嘉獎和福利。在新的薪酬組成部分中，基本工

18、資和福利是工資的基本部分， 于每年底依據當年公司經營情況做下一年度薪酬預算進行控制； 結合下年公司經營情況預測和經營目標，最終確定年終效益獎金和分紅，從而決定公司的薪酬總量。這樣，員工薪酬 =基本工資 +績效工資 +年終效益工資 +福利 +分紅 +嘉獎；在員工整個薪酬中只有基本工資和福利是固定部分，其余皆為可變薪酬部分。 可變薪酬在注重團隊結果的基礎上強化個人業(yè)績， 而固定薪酬強化個人能力提升。實施總結，公司薪酬變革回顧康貝思公司雖然面對激烈的市場競爭， 又身處內部變革的陣痛之中，結合薪酬策略的變革，每個人都意識到公司的發(fā)展與自己息息相關， 命運把握在自己手中 個人可以通過提升自己的能力來體現(xiàn)自己的價值； 薪酬的總體水平高于市場薪酬水平，其中較大部分依靠團隊和自己業(yè)績來確定；個人績效與企業(yè)業(yè)績的關系更緊密， 使自己看到對公司的價值所在。公司出現(xiàn)