家電企業(yè)供應(yīng)鏈的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別與控制

1、家電企業(yè)供應(yīng)鏈的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別與控制隨著市場全球化和競爭的加劇，企業(yè)之間的競爭已變成供應(yīng)鏈之間的競爭。中國家電行業(yè)的發(fā)展不到20年時(shí)間，但它經(jīng)歷了從極度供不應(yīng)求到嚴(yán)重產(chǎn)能過剩，利潤從極度暴利到嚴(yán)重微利，產(chǎn)品從簡單單一到豐富多樣，變化波及面廣、速度快。隨著家電行業(yè)整合速度的加快，中國的家電業(yè)唯有實(shí)施供應(yīng)鏈管理，才能逐步走出低谷，再創(chuàng)輝煌。但是，在家電企業(yè)實(shí)施供應(yīng)鏈管理過程中，也存在著巨大的風(fēng)險(xiǎn)，我們必須對(duì)其進(jìn)行識(shí)別與控制。一、家電企業(yè)供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別現(xiàn)階段，我國家電企業(yè)在構(gòu)建供應(yīng)鏈的過程中，僅偏重于企業(yè)運(yùn)作成本之降低與資源最佳化配置、制造與物流耗時(shí)的縮短、策略聯(lián)盟等方面，總而言之，著重考慮的是以企業(yè)利

2、潤的創(chuàng)造為核心，而對(duì)于供應(yīng)鏈的風(fēng)險(xiǎn)控制卻考慮不多。大家都知道，2000年臺(tái)灣發(fā)生大地震，造成全球計(jì)算機(jī)配件價(jià)格的上漲。同年3月，美國新墨西哥州飛利浦公司第22號(hào)芯片廠的車間發(fā)生了一起火災(zāi)，飛利浦公司需要幾星期才能使工廠恢復(fù)生產(chǎn)。這家工廠是愛立信供應(yīng)鏈中的一環(huán)，為愛立信公司提供多種重要的零件芯片。這場火災(zāi)導(dǎo)致愛立信損失了4億美元的銷售額，市場份額也由前一年的12%降至9%。由此可知產(chǎn)業(yè)的供應(yīng)鏈?zhǔn)黔h(huán)環(huán)相扣的，任何一個(gè)環(huán)節(jié)出問題，都可能影響供應(yīng)鏈的正常運(yùn)作。因此，家電企業(yè)在構(gòu)筑行業(yè)供應(yīng)鏈的過程中應(yīng)充分考慮供應(yīng)鏈管理過程中的風(fēng)險(xiǎn)問題。按照風(fēng)險(xiǎn)管理的一般步驟，首先我們要分析家用供應(yīng)鏈的風(fēng)險(xiǎn)來源，即識(shí)別風(fēng)

3、險(xiǎn)。家電企業(yè)供應(yīng)鏈的風(fēng)險(xiǎn)可以來自多方面，包括自然災(zāi)害這種不可抗力的因素，如地震、火災(zāi)、暴風(fēng)雨雪等；也有人為因素，主要有這幾個(gè)力面：1.信息不對(duì)稱所導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)。供應(yīng)鏈管理作為一種新的運(yùn)作與管理模式，如果沒有信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)做支撐是不可思議的神州數(shù)碼總裁郭為曾將供應(yīng)鏈管理信息建設(shè)道路劃分為四個(gè)階段：一是網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)建設(shè)；二是企業(yè)內(nèi)部信息化；三是一對(duì)一也就是B2B或者B2C的互聯(lián)互通；四是網(wǎng)絡(luò)社區(qū)的形成。家電供應(yīng)鏈信息管理的建設(shè)與此前三階段類似。第一階段相對(duì)容易達(dá)成，第二階段是基礎(chǔ)，第三階段是關(guān)鍵因素，難度也最大。在國內(nèi)家電供應(yīng)鏈體系中，信息交互的障礙嚴(yán)重制約著家電供應(yīng)鏈的發(fā)展?，F(xiàn)在一些先進(jìn)的家電企業(yè)已經(jīng)不

4、滿足系統(tǒng)對(duì)接，訂單直接生成，更需要了解供應(yīng)廠商在生產(chǎn)制造等方面的更多信息，如關(guān)鍵零件的庫存信息，以安排生產(chǎn)計(jì)劃。而另一方面，家電供應(yīng)鏈中還存在著信息化基礎(chǔ)相當(dāng)薄弱的眾多廠商，信息的交互容易出現(xiàn)斷層。很多供應(yīng)商還停留在手工管理階段，使用的信息化工具僅限于電子表格；或者只是某些部門使用了部分信息系統(tǒng)，內(nèi)部集成還存在很大的問題，與外部供應(yīng)鏈中其他企業(yè)的信息交互更是困難重重。2.外界環(huán)境制約導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)。美國供應(yīng)鏈專家羅伯特伊斯曾在文章中指出：“中國供應(yīng)鏈的管理今天面臨幾個(gè)重大挑戰(zhàn)：基礎(chǔ)設(shè)施薄弱、分銷體系零散混亂、地方保護(hù)主義嚴(yán)重、缺乏第三方能力”。就第三方物流的發(fā)展來看，隨著社會(huì)分工的不斷細(xì)化，企業(yè)更

5、加注重于自己的核心競爭力，供應(yīng)鏈中不僅有供應(yīng)商、生產(chǎn)商、分銷商，還包括物流商，第三方物流企業(yè)成了供應(yīng)鏈中不可缺少的一員。然而在國內(nèi)，一方面由于受“大而全”、“小而全”商業(yè)運(yùn)作模式的影響，物流有效需求不足。但另一方面，由于第三方物流企業(yè)參差不齊，信息化基礎(chǔ)薄弱，一體化服務(wù)功能差，有效供給也不足。這些都嚴(yán)重制約著家電供應(yīng)鏈的發(fā)展。3.廣大家電企業(yè)追求的“零庫存”導(dǎo)致的風(fēng)險(xiǎn)。讓我們來理性和全面地審視一些實(shí)施“零庫存”的企業(yè)，通過這些案例可以分析實(shí)現(xiàn)零庫存可行性的前提條件，或者說是其現(xiàn)實(shí)性。豐田汽車裝配線確實(shí)可以做到“生產(chǎn)環(huán)節(jié)”的零庫存，但除了本身先進(jìn)有效的管理手段和方式之外，它的上百家零配件供應(yīng)商不

6、是將配套廠設(shè)在其周圍，就是有原材料倉庫安排在豐田廠的四周，零庫存不僅是基于“零”距離供應(yīng)之上，也是基于供應(yīng)商可靠庫存的基礎(chǔ)上。4.獨(dú)家經(jīng)銷商問題即采取獨(dú)家經(jīng)銷商政策存在的巨大風(fēng)險(xiǎn)。一個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，整個(gè)鏈條就會(huì)崩潰。5.文化方面的問題。不同的企業(yè)都具有自己的企業(yè)文化，這就會(huì)導(dǎo)致對(duì)相同問題的不同看法，從而存在分歧，影響供應(yīng)鏈的穩(wěn)定，導(dǎo)致供應(yīng)鏈產(chǎn)生風(fēng)險(xiǎn)。二、家電工業(yè)企業(yè)供應(yīng)鏈管理風(fēng)險(xiǎn)的控制在完成了供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別，就應(yīng)該制定切實(shí)可行的計(jì)劃，對(duì)供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)加以防范。針對(duì)家電行業(yè)供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)，應(yīng)采取相應(yīng)的措施進(jìn)行控制：1.加強(qiáng)信息共享和保證物流通暢。強(qiáng)大的信息和物流系統(tǒng)是供應(yīng)鏈管理的重要支撐基礎(chǔ)。加強(qiáng)信息

7、的共享和物流的通暢有利于減少供應(yīng)鏈企業(yè)之間的不確定性。信息共享包括庫存信息、可供銷量信息、最終用戶需求信息等等。通過加強(qiáng)供應(yīng)商與生產(chǎn)商、生產(chǎn)商與銷售商的信息共享，可以使供應(yīng)商參與產(chǎn)品設(shè)計(jì)成為可能，快速準(zhǔn)確地響應(yīng)終端用戶的需求，有效地控制不合理庫存以及協(xié)調(diào)生產(chǎn)上的不平衡。而通暢的物流系統(tǒng)可以減少原材料、半成品和產(chǎn)成品在供應(yīng)鏈中運(yùn)輸?shù)恼系K，保證供應(yīng)的及時(shí)性。2.發(fā)揮核心企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)作用。供應(yīng)鏈?zhǔn)菄@核心企業(yè)建立而成，并不是簡單地從供應(yīng)商到用戶的供應(yīng)鏈。核心企業(yè)擁有人才、資金、技術(shù)、管理等諸多優(yōu)勢(shì)，在供應(yīng)鏈的管理和風(fēng)險(xiǎn)控制中，核心企業(yè)要充分發(fā)揮其領(lǐng)導(dǎo)作用。第一，核心企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)作用在整個(gè)供應(yīng)鏈中施加強(qiáng)大

8、的改進(jìn)壓力，從而提高了供應(yīng)鏈的協(xié)同性和運(yùn)作效率。第二，核心企業(yè)要加強(qiáng)對(duì)供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)的管理，向其提供技術(shù)和管理上的支持，不斷提高節(jié)點(diǎn)企業(yè)的生產(chǎn)和管理水平，降低節(jié)點(diǎn)企業(yè)自身的不確定性。例如，為了強(qiáng)制供應(yīng)商實(shí)現(xiàn)最低總成本來提高收益率，沃爾瑪憑借其在供應(yīng)鏈中的核心地位，不斷地向供應(yīng)商施加壓力，迫使供應(yīng)商進(jìn)行流程改造，使其同沃爾瑪一樣致力于降低成本的運(yùn)作。同時(shí)沃爾瑪依靠其先進(jìn)獨(dú)特的營運(yùn)管理技能，為供應(yīng)商的人工成本、生產(chǎn)場所、存貨控制及管理工作提供咨詢，幫助他們降低成本，從中獲益。這種做法在通用汽車和豐田汽車等世界著名的供應(yīng)鏈管理體系中得到廣泛應(yīng)用。核心企業(yè)的影響力在降低節(jié)點(diǎn)企業(yè)運(yùn)作低效率等所帶來的風(fēng)險(xiǎn)

9、方面有明顯的作用。3.發(fā)展多個(gè)經(jīng)銷商，并對(duì)經(jīng)銷商的情況進(jìn)行跟蹤評(píng)估以確保產(chǎn)品銷售穩(wěn)定，供應(yīng)鏈上應(yīng)發(fā)展多個(gè)經(jīng)銷商，不能單單依靠某一個(gè)經(jīng)銷商，否則一旦出現(xiàn)問題，勢(shì)必影響整個(gè)供應(yīng)鏈的正常運(yùn)行。如果欲與經(jīng)銷商建立信任、合作、開放性交流的供應(yīng)鏈長期合作關(guān)系，必須首先分析市場競爭環(huán)境。目的在于找到針對(duì)哪些市場開發(fā)供應(yīng)鏈合作關(guān)系才有效，必須知道現(xiàn)在的產(chǎn)品需求是什么，產(chǎn)品的類型和特征是什么，以確認(rèn)用戶的需求。同時(shí)分析現(xiàn)有經(jīng)銷商的現(xiàn)狀，分析、總結(jié)企業(yè)中存在的問題，對(duì)經(jīng)銷商的業(yè)績、成本控制、用戶滿意度、交貨協(xié)議等方面也要做充分的調(diào)查，它很可能成為影響供應(yīng)鏈安全的一個(gè)因素。一旦發(fā)現(xiàn)某個(gè)經(jīng)銷商出現(xiàn)問題，應(yīng)及時(shí)調(diào)整供應(yīng)

10、鏈戰(zhàn)略。4.保持供應(yīng)鏈的彈性。供應(yīng)鏈的“彈性”是指整個(gè)供應(yīng)鏈對(duì)環(huán)境變化的適應(yīng)程度。富有“彈性”的供應(yīng)鏈?zhǔn)浅浞譂M足用戶需求和降低供應(yīng)鏈風(fēng)險(xiǎn)的有效手段，主要包括以下兩個(gè)方面內(nèi)容：第一，合理的庫存。供應(yīng)鏈管理追求的目標(biāo)之一是總成本最低，通過JIT生產(chǎn)和采購，實(shí)現(xiàn)零庫存管理。但是，由于用戶的需求不斷變化，供應(yīng)鏈中也存在著不可預(yù)測的風(fēng)險(xiǎn)，個(gè)別節(jié)點(diǎn)企業(yè)因缺貨不能正常生產(chǎn)，就可能造成整個(gè)供應(yīng)鏈的中斷。因此建立合理的庫存是必要的。庫存的合理性源于客戶服務(wù)水平的確定。應(yīng)根據(jù)統(tǒng)計(jì)學(xué)原理來確定合理的庫存水平。第二，提高供應(yīng)鏈中企業(yè)的柔性。消費(fèi)者不再滿足于大規(guī)模制造出來的大眾款式商品，而是要標(biāo)新立異，追求個(gè)性，并且需求時(shí)尚的變化也越來越快。供應(yīng)鏈中的企業(yè)要根據(jù)客戶的需求變化快速調(diào)整生產(chǎn)，提高設(shè)計(jì)和生產(chǎn)的柔性。能夠?qū)Ξa(chǎn)品的變型、工程更改做出迅速反應(yīng)，實(shí)現(xiàn)多品種、高速度、小批量的生產(chǎn)方式。加快新產(chǎn)品投放市場的速度。避免由于市場需求變化，不得不重新選擇供應(yīng)商而帶來的風(fēng)險(xiǎn)和低效率。5.建立應(yīng)急處理機(jī)制。企業(yè)雖然采取了各種措施來避開和控制供應(yīng)鏈管理中的風(fēng)險(xiǎn)。但是，天有不測風(fēng)云，一些意外的事件時(shí)常會(huì)發(fā)生。這些事件發(fā)生后，企業(yè)要有一系列的應(yīng)急措施，將損失控制在最小的程度內(nèi)。這就