績(jī)效管理體系構(gòu)建步驟

1、績(jī)效管理目標(biāo)體系構(gòu)建步驟第一步 明確戰(zhàn)略第二步 分解重點(diǎn)工作第三步 分解關(guān)鍵因素第四步 繪制戰(zhàn)略地圖第五步 將關(guān)鍵因素轉(zhuǎn)化為績(jī)效指標(biāo)第六步 明確部門(mén)使命第七步 落實(shí)公司及各部門(mén)指標(biāo)第八步 指標(biāo)要素設(shè)計(jì)第一步：明確公司戰(zhàn)略公司實(shí)施戰(zhàn)略績(jī)效管理，首先要進(jìn)行戰(zhàn)略梳理，明確公司戰(zhàn)略主要工作就是戰(zhàn)略問(wèn)題確認(rèn)：- 企業(yè)任務(wù)系統(tǒng)陳述任務(wù)系統(tǒng)主要包括企業(yè)的使命、愿景、核心價(jià)值觀戰(zhàn)略總目標(biāo)。所謂企業(yè)使命，就是企業(yè)在社會(huì)、經(jīng)濟(jì)發(fā)展中所應(yīng)擔(dān)當(dāng)角色和責(zé)任，即企業(yè)存在的理由跟價(jià)值，企業(yè)使命具有相對(duì)穩(wěn)定性。愿景也叫遠(yuǎn)景，即未來(lái)企業(yè)希望自己是什么樣的一個(gè)企業(yè)，是企業(yè)永遠(yuǎn)為之奮斗并希望達(dá)到的圖景，它表明組織對(duì)未來(lái)的期望和追求

2、。核心價(jià)值觀就是企業(yè)判斷是非的標(biāo)準(zhǔn)，即企業(yè)贊同什么，反對(duì)什么的標(biāo)準(zhǔn)，核心價(jià)值觀是企業(yè)所有員工行為的準(zhǔn)則。戰(zhàn)略總目標(biāo)是企業(yè)使命的具體化，是企業(yè)追求的較大的目標(biāo)。-發(fā)展戰(zhàn)略訴求主題發(fā)展戰(zhàn)略也稱(chēng)為集團(tuán)戰(zhàn)略、公司戰(zhàn)略，發(fā)展戰(zhàn)略主要描述企業(yè)的業(yè)務(wù)范圍是什么，現(xiàn)有業(yè)務(wù)組合及擬進(jìn)入何領(lǐng)域，采取增長(zhǎng)、維持還是收縮的發(fā)展戰(zhàn)略，產(chǎn)品、地域和客戶(hù)的選擇，是采取單一業(yè)務(wù)還是多元化，是采取相關(guān)多元化還是無(wú)關(guān)多元化等問(wèn)題。- 競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略訴求主題競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略也稱(chēng)為業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略，競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略主要描述各業(yè)務(wù)單元如何開(kāi)展競(jìng)爭(zhēng)，根據(jù)戰(zhàn)略?xún)?yōu)勢(shì)和市場(chǎng)范圍，是采取低成本，差異化，還是集中化的競(jìng)爭(zhēng)手段。-職能戰(zhàn)略訴求主題。職能戰(zhàn)略主要描述通過(guò)哪些方

3、面的努力來(lái)增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力，如在財(cái)務(wù)、營(yíng)銷(xiāo)、人力資源、物流、生產(chǎn)、研發(fā)、采購(gòu)等方面采取何種措施來(lái)支持和協(xié)同公司戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，職能戰(zhàn)略更強(qiáng)調(diào)具體、可操作性。一個(gè)組織的任務(wù)系統(tǒng)具有長(zhǎng)期穩(wěn)定性，即使在較長(zhǎng)的一段時(shí)間內(nèi)也不會(huì)有大的變化，發(fā)展戰(zhàn)略具有相對(duì)穩(wěn)定性，在中長(zhǎng)期內(nèi)也不會(huì)有太大的改變，競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略是需要隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)狀況的變化及時(shí)調(diào)整，而職能戰(zhàn)略則是支持和協(xié)同公司戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)戰(zhàn)略所采取的的具體措施。第二步：繪制戰(zhàn)略地圖明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)后，將企業(yè)戰(zhàn)略所包含的一連串假設(shè)轉(zhuǎn)化為一系列具體的因果關(guān)系鏈。通過(guò)因果關(guān)系鏈繪制戰(zhàn)略地圖。戰(zhàn)略地圖繪制的思路就是用價(jià)值樹(shù)模型的分解方法采用層層剖析的方法，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)（當(dāng)然

4、也可以是KPI指標(biāo)，通常在這個(gè)階段KPI指標(biāo)還沒(méi)有提煉出來(lái)，所以就用戰(zhàn)略目標(biāo)來(lái)描述企業(yè)的戰(zhàn)略地圖）按照從上到下，依次按照：財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)成長(zhǎng)四個(gè)維度的邏輯關(guān)系進(jìn)行層層分解。戰(zhàn)略地圖把一個(gè)企業(yè)平衡計(jì)分卡上的不同的衡量性目標(biāo)納入了一條因果關(guān)系鏈內(nèi)，從而使企業(yè)希望達(dá)到的結(jié)果與這些結(jié)果的驅(qū)動(dòng)因素聯(lián)系了起來(lái)。戰(zhàn)略地圖是對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)之間因果關(guān)系的可視化表示方法，它將平衡計(jì)分卡四個(gè)層面的目標(biāo)集成在一起描述公司戰(zhàn)略及達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)的路徑。- 財(cái)務(wù)層面主要是闡明了企業(yè)經(jīng)營(yíng)行為所產(chǎn)生的可衡量性財(cái)務(wù)結(jié)果，體現(xiàn)了公司對(duì)股東價(jià)值的增值。- 客戶(hù)層面的重點(diǎn)是公司期望獲得的客戶(hù)和細(xì)分市場(chǎng)，公司如何滿(mǎn)足內(nèi)部和外部

5、客戶(hù)的需求。- 內(nèi)部運(yùn)營(yíng)層面的重點(diǎn)是為了吸引并留住目標(biāo)市場(chǎng)的客戶(hù)，并滿(mǎn)足股東的財(cái)務(wù)回報(bào)率期望，公司必須擅長(zhǎng)什么核心經(jīng)營(yíng)流程，并符合公司的核心價(jià)值觀導(dǎo)向。- 學(xué)習(xí)成長(zhǎng)層面的重點(diǎn)是為了獲取這些突破性的業(yè)績(jī)與成功，組織以及員工需要具備的什么樣的核心知識(shí)與創(chuàng)新精神。平衡計(jì)分卡的每一個(gè)目標(biāo)一般只需要兩個(gè)績(jī)效指標(biāo)就能準(zhǔn)確地表達(dá)其涵義，我們可以設(shè)法將每個(gè)維度的目標(biāo)控制在3個(gè)以?xún)?nèi)。平衡計(jì)分卡的兩位作者卡普蘭教授和諾頓博士認(rèn)為：平衡計(jì)分卡的每個(gè)層面需要47個(gè)指標(biāo)就可以了，1625個(gè)指標(biāo)就基本上能夠滿(mǎn)足需要了。四個(gè)層面中，財(cái)務(wù)層面用34個(gè)指標(biāo)就可以了，客戶(hù)層面用58個(gè)指標(biāo)就可以了，內(nèi)部運(yùn)營(yíng)層面用510個(gè)指標(biāo)就可以

6、了，學(xué)習(xí)成長(zhǎng)層面用36個(gè)指標(biāo)就可以了。第三步：識(shí)別戰(zhàn)略主題運(yùn)用職責(zé)分析法（Function Analysis System Technique，簡(jiǎn)稱(chēng)FAST法）進(jìn)行戰(zhàn)略主題的識(shí)別與分解。企業(yè)價(jià)值鏈通常包括市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、采購(gòu)供應(yīng)、生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、客戶(hù)服務(wù)等核心價(jià)值鏈，除了核心價(jià)值鏈之外還有人力資源、IT、財(cái)務(wù)、法律、行政后勤、企業(yè)文化等輔助價(jià)值鏈，我們就是循著企業(yè)價(jià)值鏈的核心價(jià)值鏈和輔助價(jià)值鏈對(duì)戰(zhàn)略主題進(jìn)行相關(guān)性識(shí)別并分解到各部門(mén)，從各部門(mén)中尋找到能夠驅(qū)動(dòng)戰(zhàn)略主題與目標(biāo)的因素。第四步：明確部門(mén)使命明確部門(mén)使命時(shí)應(yīng)當(dāng)注意以下幾點(diǎn)：- 部門(mén)使命不是部門(mén)所有職責(zé)的簡(jiǎn)單疊加，必須能高度概括部門(mén)的工作內(nèi)容

7、，明確部門(mén)的職責(zé)與目標(biāo)；- 部門(mén)使命是各部門(mén)對(duì)公司戰(zhàn)略的支撐，部門(mén)使命必須緊密?chē)@公司的目標(biāo)；- 部門(mén)使命著重在于描述部門(mén)的價(jià)值、意義、定位與作用。明確部門(mén)使命的過(guò)程是與各部門(mén)主管反復(fù)磋商研討的過(guò)程，部門(mén)使命必須讓每個(gè)部門(mén)主管心悅誠(chéng)服，明確部門(mén)使命是為了第七步落實(shí)公司及各部門(mén)指標(biāo)打下良好基礎(chǔ)。明確部門(mén)使命的同時(shí)，我們還需要對(duì)公司的價(jià)值鏈流程進(jìn)行優(yōu)化與組織架構(gòu)梳理。明確部門(mén)使命、流程優(yōu)化、組織架構(gòu)梳理是同時(shí)進(jìn)行的。第五步：用價(jià)值樹(shù)模型尋找因果關(guān)系利用價(jià)值樹(shù)模型尋找出流程跟戰(zhàn)略主題之間的因果邏輯關(guān)系。因果關(guān)系鏈分析最合適的工具是價(jià)值樹(shù)模型。價(jià)值樹(shù)模型是在目標(biāo)（或指標(biāo)）之間尋找對(duì)應(yīng)的邏輯關(guān)系，我們分

8、別列出公司戰(zhàn)略地圖中的衡量性目標(biāo)，對(duì)應(yīng)的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)及驅(qū)動(dòng)這些指標(biāo)的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)流程及對(duì)應(yīng)的關(guān)鍵流程績(jī)效指標(biāo)。需要澄清的內(nèi)容有：戰(zhàn)略主題、能夠衡量戰(zhàn)略主題的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)流程分析、初步確定關(guān)鍵流程績(jī)效指標(biāo)。第六步：建立因果關(guān)系分析表通過(guò)價(jià)值樹(shù)模型分析后，原來(lái)看似雜亂無(wú)章的指標(biāo)之間就建立了因果邏輯關(guān)系。我們?cè)谶@時(shí)候可以將指標(biāo)放入到平衡計(jì)分卡中，到了這一步，其實(shí)我們可以用指標(biāo)來(lái)描述公司的戰(zhàn)略地圖了，前面的第二步中我們是用目標(biāo)來(lái)描述的。經(jīng)過(guò)上一步的價(jià)值樹(shù)模型建立因果關(guān)系后，根據(jù)價(jià)值樹(shù)模型圖中的滯后/驅(qū)動(dòng)性指標(biāo)的對(duì)應(yīng)關(guān)系，我們就可以在因果關(guān)系分析表中填寫(xiě)那些相對(duì)應(yīng)的滯后/驅(qū)動(dòng)性指標(biāo)了。第七步：落實(shí)

9、公司及各部門(mén)指標(biāo)部門(mén)是實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略的各承接主體，在部門(mén)指標(biāo)設(shè)計(jì)時(shí)要依據(jù)平衡計(jì)分卡的思想，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的結(jié)果和過(guò)程同樣關(guān)注，分年度指標(biāo)與月度指標(biāo)（也可能是季度指標(biāo)、半年度指標(biāo)）等進(jìn)行綜合的設(shè)計(jì)。最后明確哪些指標(biāo)放到公司層面考核？哪些指標(biāo)放到部門(mén)層面考核？一般而言：那些結(jié)果性指標(biāo)（也稱(chēng)為滯后性指標(biāo)）放到公司層面考核，以年度考核為主；那些過(guò)程性指標(biāo)（也稱(chēng)為驅(qū)動(dòng)性指標(biāo)）放到部門(mén)層面考核，以月度（季度考核、半年度）考核為主。第八步：指標(biāo)要素設(shè)計(jì)無(wú)論是公司級(jí)指標(biāo)還是部門(mén)級(jí)指標(biāo)，都是由公司內(nèi)部具體的崗位來(lái)承擔(dān)，因此，具體崗位的指標(biāo)要素設(shè)計(jì)是構(gòu)建戰(zhàn)略績(jī)效體系的重中之重，崗位指標(biāo)的設(shè)計(jì)必須根據(jù)組織層級(jí)和職位序

10、列，同時(shí)與公司戰(zhàn)略、部門(mén)職責(zé)、崗位職責(zé)和業(yè)務(wù)流程充分相結(jié)合，同時(shí)保證考核指標(biāo)是崗位主體通過(guò)努力可以達(dá)成和實(shí)現(xiàn)的。一般來(lái)說(shuō)，指標(biāo)要素所涉及的內(nèi)容有：崗位績(jī)效考核表的設(shè)計(jì)（也有的公司稱(chēng)為KPI協(xié)議書(shū)、崗位目標(biāo)責(zé)任書(shū)、崗位合約、績(jī)效合約等，考核表的具體名稱(chēng)可根據(jù)公司需要而定）與考核指標(biāo)的內(nèi)容設(shè)計(jì)。目前，比較流行的崗位績(jī)效考核表的設(shè)計(jì)主要是將定量指標(biāo)KPI（關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)，Key Performance Indicator）、定性指標(biāo)GS（工作目標(biāo)設(shè)定，Goal Setting）、素質(zhì)指標(biāo)CPI（即能力態(tài)度指標(biāo)，Competency Performance Indicator）相結(jié)合（當(dāng)然，每家企業(yè)都可

11、以根據(jù)其需要來(lái)設(shè)計(jì)崗位績(jī)效考核表）。考核指標(biāo)的內(nèi)容包括：指標(biāo)編號(hào)、指標(biāo)名稱(chēng)、指標(biāo)定義、計(jì)算公司（或考核評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)）、指標(biāo)的目標(biāo)值、指標(biāo)設(shè)定目的、責(zé)任人、數(shù)據(jù)來(lái)源、考核周期、考核指標(biāo)的權(quán)重分配以及指標(biāo)的計(jì)分方法等。三個(gè)層面按照考察內(nèi)容和管理方法的不同，我們一般可以將企業(yè)績(jī)效管理分為三個(gè)層面：組織績(jī)效、流程績(jī)效和員工績(jī)效：第一個(gè)層面：組織績(jī)效組織績(jī)效面向整個(gè)企業(yè)的任務(wù)和目標(biāo)。企業(yè)的使命在企業(yè)制訂戰(zhàn)略計(jì)劃時(shí)確定或者被修改。一般來(lái)講，達(dá)到企業(yè)的使命要向外部客戶(hù)提供一定的產(chǎn)品或者服務(wù)。這些成果一般使用數(shù)量、質(zhì)量、時(shí)間和成本這樣一些詞匯來(lái)描述。例如：年銷(xiāo)售環(huán)比增長(zhǎng)20%、利潤(rùn)率提升30%、市場(chǎng)占有率比上一年

12、度提高15%、成本下降10%等。第二個(gè)層面：流程績(jī)效流程是指生產(chǎn)產(chǎn)品或者提供服務(wù)的一系列步驟和活動(dòng)。質(zhì)量和流程重組是這個(gè)領(lǐng)域中提高績(jī)效最重要的兩個(gè)方面。組織中有跨越不同部門(mén)的眾多的流程。流程績(jī)效管理的任務(wù)就是考察流程哪里出現(xiàn)了問(wèn)題或什么地方需要改進(jìn)以滿(mǎn)足組織的戰(zhàn)略計(jì)劃要求。第三個(gè)層面：個(gè)人績(jī)效員工個(gè)人績(jī)效管理最受人關(guān)注的一個(gè)領(lǐng)域，一般包括員工績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效指導(dǎo)、績(jī)效評(píng)估、結(jié)果運(yùn)用（培訓(xùn)和發(fā)展、激勵(lì)）方面的內(nèi)容。個(gè)人績(jī)效管理集中于怎樣促使員工努力工作以達(dá)到其工作崗位的要求?？?jī)效管理的重要工作之一就是將企業(yè)的戰(zhàn)略逐級(jí)分解到部門(mén)、流程和個(gè)人，只有每個(gè)級(jí)別和層次的績(jī)效管理工作形成一個(gè)有機(jī)的整體，一個(gè)企

13、業(yè)才能有良好的績(jī)效表現(xiàn)。是管理者通過(guò)一定的方法和制度確保企業(yè)及其子系統(tǒng)（部門(mén)、流程、工作團(tuán)隊(duì)和員工個(gè)人）的工作表現(xiàn)和業(yè)務(wù)成果能夠與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致并促進(jìn)組織戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過(guò)程。也就是如何密切監(jiān)控企業(yè)運(yùn)營(yíng)情況，不斷進(jìn)行反饋控制，使企業(yè)向既定的目標(biāo)邁進(jìn)的過(guò)程。作為一個(gè)由不同的部門(mén)和人員組成的復(fù)雜系統(tǒng)，一個(gè)企業(yè)內(nèi)部有各種各樣的子系統(tǒng)（部門(mén)、流程、團(tuán)隊(duì)、員工等等），績(jī)效管理關(guān)注的焦點(diǎn)也在于怎樣提高不同領(lǐng)域的工作績(jī)效，使它們能夠協(xié)同工作，共同為企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)服務(wù)。PDCA當(dāng)運(yùn)用戰(zhàn)略平衡記分卡將企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)有效分解，結(jié)合企業(yè)實(shí)際設(shè)計(jì)了績(jī)效管理制度，建立了企業(yè)的績(jī)效管理組織與責(zé)任體系以后，績(jī)效考核實(shí)質(zhì)

14、上是績(jī)效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)，如果僅僅為了發(fā)放績(jī)效工資和獎(jiǎng)金而進(jìn)行績(jī)效考核，在現(xiàn)實(shí)中幾乎無(wú)法操作，原因就是沒(méi)有目標(biāo)和計(jì)劃，績(jī)效考核將沒(méi)有內(nèi)容可考，只能用一些模糊不清的指標(biāo)在考核表上拍腦門(mén)打分，走一個(gè)過(guò)場(chǎng)。在這個(gè)系統(tǒng)中，員工并不是處于被管理和監(jiān)控的地位，而是參與整個(gè)績(jī)效管理體系的建立和運(yùn)行，真正參與到組織管理工作中。這種績(jī)效管理體系是向前看的系統(tǒng)，進(jìn)行績(jī)效管理的目的是共同的提高和進(jìn)步，不是對(duì)歷史的審核和算帳，它要求的是通過(guò)績(jī)效管理體系的運(yùn)作，使組織和員工個(gè)人在企業(yè)發(fā)展過(guò)程中，能夠緊盯企業(yè)目標(biāo)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，找出原因并提出解決問(wèn)題的辦法，在員工取得不斷進(jìn)步的同時(shí)，提升其工作滿(mǎn)意度，并最終使組織績(jī)效不斷提

15、高?？?jī)效管理體系的使用，需要設(shè)定關(guān)鍵崗位的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)(績(jī)效指標(biāo))，公司每一層面均有一套自己的績(jī)效指標(biāo)被考核，將下層的績(jī)效指標(biāo)匯總即為上一層領(lǐng)導(dǎo)的績(jī)效指標(biāo)，通過(guò)清晰明白的績(jī)效指標(biāo)管控，容易發(fā)現(xiàn)問(wèn)題所在，以業(yè)績(jī)管理代替人管人的情況，使組織和個(gè)人的目標(biāo)達(dá)到和諧的統(tǒng)一。步驟第一步明確戰(zhàn)略，可以說(shuō)做績(jī)效考核體系，不梳理一個(gè)公司的戰(zhàn)略肯定是不行的，明確戰(zhàn)略主要工作就是戰(zhàn)略問(wèn)題確認(rèn)、清晰企業(yè)愿景與戰(zhàn)略目標(biāo)體系、外部環(huán)境分析與行業(yè)分析、內(nèi)部資源能力分析、總體戰(zhàn)略及業(yè)務(wù)戰(zhàn)略確立、核心競(jìng)爭(zhēng)力或關(guān)鍵成功因素分析、職能戰(zhàn)略及戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃設(shè)計(jì)。經(jīng)過(guò)第一步我們就對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略體系有了充分的把握，而績(jī)效管理正是企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略

16、目標(biāo)的有力抓手。第二步分解重點(diǎn)工作，用平衡計(jì)分卡的方法從財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度進(jìn)行重點(diǎn)工作的分解，平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度是有其內(nèi)在邏輯關(guān)系的。一個(gè)企業(yè)組織除非是從事公益性事業(yè)的組織之外都是為了最求財(cái)務(wù)收益的，而財(cái)務(wù)收益是由誰(shuí)來(lái)創(chuàng)造的哪，那就是客戶(hù)，如何贏得客戶(hù)必須靠良好的內(nèi)部運(yùn)營(yíng)，而企業(yè)不斷地自我學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)正是提升內(nèi)部運(yùn)營(yíng)能力的手段。第三步分解關(guān)鍵因素，運(yùn)用組織功能分解法（FAST法）進(jìn)行關(guān)鍵因素的分解，企業(yè)價(jià)值鏈通常包括研發(fā)、采購(gòu)、生產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)、銷(xiāo)售、服務(wù)等六個(gè)主價(jià)值鏈條，在主價(jià)值鏈條之外還有人力資源、IT服務(wù)、行政支持等輔助環(huán)節(jié)，我們就是循著企業(yè)價(jià)值鏈的主鏈條和輔助環(huán)節(jié)對(duì)支撐

17、公司戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵因素進(jìn)行分解。第四步繪制戰(zhàn)略地圖，戰(zhàn)略地圖繪制的思路就是用價(jià)值樹(shù)的分解方法采用層層剖析的方法，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)按照從上到下依次是財(cái)務(wù)、客戶(hù)、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)維度的邏輯關(guān)系進(jìn)行層層分解。財(cái)務(wù)層面主要是闡明了公司所經(jīng)營(yíng)行為所產(chǎn)生的可衡量性經(jīng)濟(jì)結(jié)果，體現(xiàn)了公司對(duì)股東價(jià)值的增值?？蛻?hù)層面的重點(diǎn)是公司期望獲得的客戶(hù)和細(xì)分市場(chǎng)，部門(mén)如何滿(mǎn)足內(nèi)部和外部客戶(hù)的需求。內(nèi)部運(yùn)營(yíng)層面的重點(diǎn)是為了吸引并留住目標(biāo)市場(chǎng)的客戶(hù)，并滿(mǎn)足股東的財(cái)務(wù)回報(bào)率期望，公司必須擅長(zhǎng)什么核心經(jīng)營(yíng)流程，并符合公司的價(jià)值觀趨向。學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面的重點(diǎn)是為了取得競(jìng)爭(zhēng)成功，組織以及員工需要具備的核心知識(shí)和創(chuàng)新精神。第五

18、步將關(guān)鍵因素轉(zhuǎn)化為績(jī)效指標(biāo)，例如某公司財(cái)務(wù)層面的關(guān)鍵成功因素為提高凈資產(chǎn)收益率，那么凈資產(chǎn)收益率就為其關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。企業(yè)在設(shè)計(jì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)時(shí)必須要考慮到可度量性，同時(shí)也要考慮得到這一關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的成本問(wèn)題，當(dāng)成本過(guò)大帶來(lái)的管理提升效果又不十分明顯，那么這個(gè)績(jī)效指標(biāo)也可能不被采用。第六步明確部門(mén)使命，考核指標(biāo)分解到部門(mén)的過(guò)程中，需要清晰的部門(mén)使命做指引。在明確部門(mén)使命時(shí)應(yīng)當(dāng)注意以下幾點(diǎn)，首先使命不是職責(zé)的簡(jiǎn)單疊加，其次使命是各部門(mén)對(duì)公司戰(zhàn)略的支撐點(diǎn)，最后重點(diǎn)在于描述部門(mén)的價(jià)值、意義與作用。這個(gè)過(guò)程是與各部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)反復(fù)磋商探討的過(guò)程，部門(mén)使命必須讓每個(gè)部門(mén)負(fù)責(zé)人心悅誠(chéng)服，這樣才能為第七步落實(shí)公司及各部門(mén)指標(biāo)打下良好基礎(chǔ)。第七步落實(shí)公司及各部門(mén)指標(biāo)，部門(mén)是實(shí)現(xiàn)公司戰(zhàn)略的各承接主體，在部門(mén)指標(biāo)設(shè)計(jì)時(shí)要依據(jù)平衡計(jì)分卡思想，對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的結(jié)果和過(guò)程同樣關(guān)注，分年度指標(biāo)、月度指標(biāo)進(jìn)行綜合的設(shè)計(jì)。第八步指標(biāo)要素設(shè)計(jì)，部門(mén)中的每個(gè)崗位是公司這個(gè)有機(jī)整體中每一個(gè)細(xì)胞單元，公司是否有活力能否基業(yè)長(zhǎng)青