軟件研發(fā)項目經(jīng)理工作職責培訓ppt課件

1、研發(fā)部研發(fā)部 ： 王前王前工程經(jīng)理任務職責工程經(jīng)理任務職責培訓培訓目目 錄錄: : 帶著工程團隊進展工程研發(fā)，保證工程在預算本錢范圍內按規(guī)定的質量和進度到達工程目的，使客戶稱心。彼得定律：彼得定律： 在一個等級制度中，每個員工趨向于上升到在一個等級制度中，每個員工趨向于上升到他所不能勝任的職位他所不能勝任的職位 當上了工程經(jīng)理，只是闡明他可以勝任程序員職位，而不意味著他可以勝任工程經(jīng)理。因此，別急著慶賀，要冷靜的多想想怎樣來管工程的事情吧，否那么他就能夠是下一場悲劇的主角。農夫的一天：農夫的一天： 有一個農夫一早起來，通知妻子說要去耕田，當他走到田地時，卻發(fā)現(xiàn)耕地機沒有油了；本來計劃立刻要去加

2、油的，忽然想到家里的三四只豬還沒有喂，于是轉回家去；經(jīng)過倉庫時，望見旁邊有幾只馬鈴薯，他想起馬鈴薯能夠正在發(fā)芽，于是又走到馬鈴薯田去；路途中經(jīng)過木材堆，又記起家中需求一些柴火；正當要去取柴的時候，看見了一只生病的雞躺在地上這樣來來回回跑了幾趟，這個農夫從早上到夕陽西下，油也沒有加，豬也沒有喂，田也沒耕，最后什么事也沒做好。新工程經(jīng)理的一天新工程經(jīng)理的一天忙碌：一天到晚都在忙個不停，什么都干，什么都管忙！忙！茫！茫！盲！盲！茫然：碰到什么做什么，像個無頭的蒼蠅，沒有方案性，或者無法堅持方案盲目：工程經(jīng)理這一天初始目的終究要做什么，做著做著就丟了，沒有目的性干什么？何時干？怎樣干？干什么？何時干？

3、怎樣干？ 怎樣明確目的？ 怎樣指定方案？ 怎樣控制進度？ 怎樣監(jiān)視質量？ 怎樣有效溝通？ 怎樣鼓勵團隊？ 人人事事不不可可分分目目 錄錄: :十個“必管由工程經(jīng)理與客戶溝通后，根據(jù)實踐情況制定需求調研方案，根據(jù)方案組織安排與客戶交流，進展系統(tǒng)分析。與客戶接觸溝通，發(fā)掘客戶需求隱含，協(xié)助、引導客戶將其需求描畫明晰、完好，構成必需全部了解用戶的各項要求，但不能全盤接受用戶的一切要求。二管二管.目的明確目的明確 工程經(jīng)理或其指定人員根據(jù)調研結果，編寫、系統(tǒng)功能規(guī)劃及設計系統(tǒng)靜態(tài)頁面。 需求報告成后，首先在公司內部組織人員進展需求評審，以消除明顯的錯誤和分歧。然后工程經(jīng)理約請客戶一同進展需求確認，展現(xiàn)

4、靜態(tài)頁面，使需求文檔可以正確無誤地反映用戶的真實志愿。 沒有經(jīng)過評審的安排相關人員進展修正，修正后重新評審直至最終到達客戶的認可。項目管理序列圖安排研發(fā)計劃評審客戶未通過評審通過評審未通過形成評審報告進行內部評審根據(jù)用戶需求說明書進行軟件系統(tǒng)功能規(guī)劃和系統(tǒng)原型設計安排需求分析挖掘客戶需求形成客戶需求說明書安排調研制定調研計劃初次接頭需求調研需求分析內部評審外部評審設計研發(fā)安排研發(fā)計劃評審客戶未通過評審通過評審未通過形成評審報告進行內部評審根據(jù)用戶需求說明書進行軟件系統(tǒng)功能規(guī)劃和系統(tǒng)原型設計安排需求分析挖掘客戶需求形成客戶需求說明書安排調研制定調研計劃三管三管.方案制定方案制定 根據(jù)工程總體義務

5、要求，進展合理的量化分解，設定里程碑、和迭代周期，合理的分配需求義務； 在每個里程碑或迭代周期，需求根據(jù)實踐情況及時調整方案；四管四管.思想一致思想一致組織工程組內工程啟動會，保證研發(fā)團隊對工程義務明確認知和對工程方案、安排的一致認可；五管五管.設計確定設計確定 明確需求目的和方案后，組織研發(fā)工程師或設計人員進展工程程序設計和數(shù)據(jù)庫設計，同時構成和； 設計任務完成過后，必需牽頭進展設計評審，參與評審的人員包括需求調研人員、設計人員、開發(fā)人員、測試人員，經(jīng)過大家多角度的對設計進展評審，可以很多程度的躲避設計者因于個人了解的偏向和才干而呵斥的風險；項目管理序列圖制定計劃和里程碑根據(jù)詳設進行測試用例

6、TEST CASE編寫啟動開發(fā)調整設計形成評審報告進行設計評審形成詳設與DB設計文檔啟動設計調整安排明確計劃于任務擔當牽頭啟動會任務分配任務分解（WBS）計劃制定啟動會設計設計評審開發(fā)測試制定計劃和里程碑根據(jù)詳設進行測試用例TEST CASE編寫啟動開發(fā)調整設計形成評審報告進行設計評審形成詳設與DB設計文檔啟動設計調整安排明確計劃于任務擔當牽頭啟動會任務分配任務分解（WBS）六管六管.進度把控進度把控 正式進入工程研發(fā)后，工程組每日匯報的工程進度，實現(xiàn)對開發(fā)人員承當?shù)拈_發(fā)任務的管控；及時了解工程組成員的任務情況，并能快速的處理工程組成員所碰到的難題。 根據(jù)設定的里程碑節(jié)點或迭代周期終了時，一定

7、進展工程會議，即時了解階段性的成果和存在的問題，及時協(xié)調工程組成員之間協(xié)作來處理問題，同時根據(jù)問題的嚴重程度，調整研發(fā)方案。把本期無法處理的問題放到下一迭代周期中。七管七管.質量監(jiān)視質量監(jiān)視 代碼級監(jiān)管：對開發(fā)人員提交的程序不定期的進展代碼走查，檢查代碼的規(guī)范性和注釋文檔的完好性。 功能級監(jiān)管：根據(jù)工程方案，及時對開發(fā)人員提交的代碼進展單元測試，假設存在缺點，將其記錄下來，第一時間反響給開發(fā)人員，并繼續(xù)跟蹤和督導直到缺點處理。 規(guī)范級監(jiān)管：根據(jù)公司工程開發(fā)管理規(guī)范，監(jiān)視產(chǎn)生工程進展各階段的文檔包括需求文檔、詳細設計文檔、數(shù)據(jù)庫設計文檔、單元測試文檔，保證文檔的完好和規(guī)范。八管八管.變卦處置變卦

8、處置 開發(fā)過程中的需求變卦，工程經(jīng)理需求跟客戶了解需求，在無法判別新的需求對工程的整理影響程度的情況下，需先同工程組成員一同進展評價，最后決議能否接納客戶的需求，然后再跟客戶協(xié)商。確定要變卦需求的情況下，需產(chǎn)生需求變卦文檔，更改開發(fā)方案。對于經(jīng)過和客戶溝通，一直無法和客戶達成一致時，應該及時向上級指點匯報，有上級指點進展處理。九管九管.進度匯報進度匯報 向上匯報，定期向上級主管匯報工程的進展情況，需求變卦等一切工程信息。 客戶周報，每周準時向客戶發(fā)送工程周報，讓客戶可以了解工程進展的同時添加客戶的感知。十管十管.工程交付工程交付 交付測試，分兩個階段： 第一階段：設計完成后，需求交付給測試團隊

9、的 成果物包括：、系統(tǒng)原型、，以便測試團隊指定測試用例留意測試用例最好是在設計之后和開發(fā)完成之前完成 第二階段：開發(fā)完成后,需求交付的成果物包括：工程源程序，單元測試報告，數(shù)據(jù)庫設計文檔，測試人員經(jīng)過這些進展測試任務。 實施驗收，工程完成之后，協(xié)助運維部進展工程實施、配合市場商務人員做好工程的驗收任務、擔任客戶培訓任務，同時需求交付客戶文檔包括及培訓PPT。流程流程規(guī)范規(guī)范表單表單六個“防止 過多注重于技術細節(jié)的實現(xiàn)，會忽略了對工程總體節(jié)拍的把握。原那么上來說，注重技術細節(jié)是件好事。但假設過分注重技術細節(jié)，就會過猶不及了。由于一個人的時間精神是有限的，在細節(jié)上花的時間太多，必然會影響對工程整體

10、管理。所以，工程經(jīng)理應該是面面俱到的，而不是只注重于某個方面。 普通技術出身的工程經(jīng)理，大多數(shù)會不自覺的追求完美、追求盡善盡美效果，這樣往往帶來的結果是工程延期、客戶怨言多、產(chǎn)品遲遲不能上線、開發(fā)團隊身心疲憊和不滿。三防止三防止.查的太嚴，催的太急查的太嚴，催的太急 工程研發(fā)過程中要根據(jù)情況靈敏變通，適當?shù)慕o團隊成員放權，采用目的驅動管理，盡量給與大家更多的發(fā)揚空間，不要完全用規(guī)范、方案束縛大家的創(chuàng)新熱情，對來自團隊的新思想和新信息采取開放的態(tài)度；四防止四防止. 個人英雄主義個人英雄主義很多工程經(jīng)理個人閱歷是很強的，很多甚至是技術上的高手。往往會過分事無巨細、大包大攬、事必躬親，結果夠的本人很累、團隊很閑、進度延時、客戶氣憤、指點郁悶、本人冤枉。與其這樣不如大膽放權、置信團隊的潛能，讓每個成員都能發(fā)揚他們的最大才干，這樣對工程的協(xié)助會更大。 往往工程經(jīng)理在工程管理過程中也會兼職開發(fā)人員，來承當詳細的模塊開發(fā)義務，這屬于個人事務。但是請不要因此忽略他的主職是工程經(jīng)理是團隊的指點者，首要義務時協(xié)調團隊、效力團隊、監(jiān)視團隊、發(fā)揚團隊力量，最終完成工程，這是公眾事務。孰輕孰重？當然是公眾事務優(yōu)于個人事務，假設本末倒置，一定導致團隊緩步不前，工程進度延時。六防止六防止. 用非其人，義務安排不當用非其人，義務安排不當 往往一些工程經(jīng)理在安排義務時，沒有去分析義務