管理學第六版周三多第十五章思考題

1、第十五章激勵一、說明鼓勵的過程及動因答：動因包括內(nèi)因和外因。 鼓勵理論是建立在對人的運動規(guī)律的認識根底之上的。人的運動形式主要分為兩大類：生命運動和思維運動。生產(chǎn)性工柞總量遏制力群體丄作準則無效管理作愛好有效骨理驅(qū)動力整個生產(chǎn)時期、理解需要層次理論的主要內(nèi)涵，談?wù)剬嶋H工作的啟發(fā) 答：馬斯洛需求層次理論的兩個根本論點。1、人是有需要的動物，其需要取決于它已經(jīng)得到了什么，還缺少什么，只有尚未滿足的需 要能影響行為。2、人的需要都有輕重層次，某一層次得到滿足后，另一層次需要才出現(xiàn)。馬洛斯將需要劃 分為五級：生理的需要、平安的需要、社交的需要、尊重的需要、自我實現(xiàn)的需要；對于企業(yè)員工來說， 他是員工

2、， 但首先他是一個社會人， 那么他的需求一定也不外乎上述五 級需求， 想要在工作中激發(fā)員工的熱情， 讓員工最大程度最高效率的發(fā)揮主觀能動性， 實現(xiàn) 最高的價值， 那么就要想法設(shè)法的去盡可能滿足員工的需求， 從企業(yè)利益和道德標準上來說， 當然不是滿足所有的要求， 作為管理者， 必須學會了解員工最迫切的需求， 通過最迫切的需 求來進展鼓勵， 效果是最正確的， 這就要求管理者要在日常的工作生活中能夠洞察到員工的 需求，這也是對管理者洞察力的考驗。三、解釋波特和勞勒的鼓勵模式。 答：波特和勞勒的鼓勵模式比擬全面的說明了各種理論的內(nèi)容。該模式的五個根本點是： 1、個人是否努力以及努力的程度不僅僅取決于獎

3、勵的價值，還受到個人覺察出來的努力和 受到獎勵概率的影響。2、個人實際到達的績效不僅僅取決于其努力的程度，還受到個人能力大小，以及對任務(wù)的 了解和理解的程度的影響。3、個人所應(yīng)得到的獎勵應(yīng)當以其實際到達的工作績效為價值標準。4、個人對于受到的獎勵是否滿足以及滿意的程度如何，取決于受鼓勵者對所獲報酬公平性的感覺。5、個人是否滿意以及滿意的程度將會反響到其完成下一個任務(wù)的努力過程中。綜上所述， 波特和勞勒的鼓勵模式是對鼓勵系統(tǒng)的比擬全面和恰當?shù)拿枋觯?它告訴我們， 鼓 勵和和績效之間并不是簡單的因果關(guān)系。 要使鼓勵產(chǎn)生預期的效果， 就必須考慮到獎勵內(nèi)容， 獎勵制度， 組織分工，目標設(shè)置，公平考核等

4、等一系列的綜合性因素， 并注意個人滿意程度 在努力中的反響。四、解釋公平理論、強化理論的主要觀點，談?wù)剬嶋H工作的啟發(fā)。答：公平理論： 人們將通過兩個方面來判斷獲得報酬的公平性，即橫向比擬和縱向比擬。橫 向比擬就是將 “自己與“別人相比擬來判斷自己所獲得報酬的公平性， 并據(jù)此作出反響， 如果覺得報酬是公平的， 他可能會因此保持工作的積極性和努力程度， 如果他覺得自己的勞 動和得到不成正比，那么此人對組織的鼓勵措施感到不公平，此時他可能會要求增加報酬， 甚至有可能離職?？v向比擬就是自己的目前和過去的比擬。比擬的結(jié)果及影響類似橫向比擬。 強化理論認為人的行為是其所獲刺激的函數(shù)， 如果這種刺激對他有

5、利， 這種行為會重復出現(xiàn)； 假設(shè)對他不利， 這種行為會減弱至消失。 因此管理者要采取各種強化方式， 以使人們的行為 符合組織的目標。強化通常有兩種類型： 1 、正強化就是獎勵那些符合組織目標的行為，以 便使這些行為得到進一步加強，從而有利于組織目標的實現(xiàn)。2 、負強化就是懲罰那些不符合組織目標的行為，以使這些行為削弱直至消失，從而保證組織目標的實現(xiàn)不受干擾。在實際工作過程中， 想要做到獎罰清楚， 是需要智慧和技巧的， 管理者在獎勵方面往往很容 易落實，且會積極的推進，但在負強化方面，很多管理者會下不去手，擔憂員工有想法，護犢子心理，擔憂員工離開等等心理成為了執(zhí)行時的障礙。所以獎罰清楚的根底首先

6、是制度明確且員工知曉并表示承受， 一旦有觸犯要堅決執(zhí)行， 不能因為觸犯的人比擬優(yōu)秀，或者初犯等等原因就放棄懲罰，一旦這種情況出現(xiàn)，那么罰就只是個擺設(shè)了，制度也成了擺設(shè)。五、請以實例說明，如何運用好工作鼓勵、成果鼓勵和培訓教育鼓勵這三種常見 的鼓勵方法？答：題目有誤，書中介紹到的常用的鼓勵方法主要有四種：工作鼓勵、成果鼓勵、批評鼓勵 以及培訓教育鼓勵。首先工作鼓勵是必要且必須的， 根據(jù)不同員工的特長特點安排適宜的工作就已經(jīng)是一種鼓勵， 員工擅長或者感興趣的工作，他會愿意去做，且能相對做得更好；反之讓不適宜的人去勉強 做事，員工心理難免會排斥或者即便愿意去做，也會因為完成的不夠理想而損壞公司的利益或者打擊員工的積極性。成果鼓勵：想要利用成果進展鼓勵， 首先要有一個評價成果的標準，讓員工知道自己該做什么，做到什么程度，哪種情況下是超額完成工作任務(wù)，這個標準要統(tǒng)一且客觀，評判的過程 要透明且公開，否那么錯誤的成果鼓勵將嚴重打擊積極工作者的熱情，團隊的工作效率會大大降低。批評鼓勵要慎重，掌握方法尺度以及措辭，因為一般人都本能的不愿意承受批評，在批評的時候要在適宜的時間和地點，通過適宜的語言表達出來，不要認為批評就一定是大吼大叫， 怒氣沖沖或者是言語生硬的，談心式的批評可以讓被批評者更容易承受并真實的按照管理者的意愿去執(zhí)行。員工