現(xiàn)代企業(yè)怎樣有效推行績效管理

1、現(xiàn)代企業(yè)如何有效推行績效管理美世高級顧問：尹大超目錄什么是績效管理為什么應(yīng)用績效管理績效定義設(shè)計原則績效管理流程績效管理中的職責(zé)平衡積分卡及平衡積分卡流程如何設(shè)定目標(biāo)目標(biāo)分解工具如何進(jìn)行績效反饋如何進(jìn)行績效面談如何避免績效考核的偏見如何管理績效不好的員工名詞解釋績效管理簡單說來是監(jiān)督和發(fā)展員工的過程；同時，績效管理的結(jié)果一般同員工的薪酬結(jié)合起來，因此，績效管理也是管理員工貢獻(xiàn)的方法。更為重要的是，績效管理應(yīng)該是一種戰(zhàn)略管理的工具，通過績效管理，公司可以將員工的貢獻(xiàn)和公司優(yōu)先發(fā)展順序結(jié)合起來，豉勵員工參與對自己和公司績效的管理，建立公司的績效責(zé)任。績效管理與績效考核的差別可以用下圖表示：績效考核

2、績效管理責(zé)任人管理人員管理人員和員工設(shè)計重點與薪酬獎金結(jié)合與業(yè)務(wù)計劃結(jié)合設(shè)計的目的總結(jié)績效，形成報告?zhèn)€人發(fā)展與價值驅(qū)動評估者上級上級、下級和其他溝通單向雙向從上圖可以看由，績效管理越來越多地被應(yīng)用成一種管理員工和公司績效的戰(zhàn)略性的整合工具。事實上，績效管理在人力資源管理體系中由于非常重要的地位，對人力資源管理的許多功能提供支持或輸入，如：?薪酬管理?培訓(xùn)需求分析與培訓(xùn)實施?職位分析與職位設(shè)計?溝通現(xiàn)代企業(yè)試圖通過在公司應(yīng)用績效管理體系，將公司的戰(zhàn)略目標(biāo)、各部門的工作目標(biāo)與員工的日常工作結(jié)合起來，將公司的優(yōu)先與員工的優(yōu)先結(jié)合起來，鼓勵員工提高績效，鼓勵員工自身發(fā)展，建設(shè)公司的高績效文化。公司試圖

3、通過績效管理系統(tǒng)將以下內(nèi)容結(jié)合起來：?員工的績效?員工的發(fā)展?員工的獎勵現(xiàn)代企業(yè)的績效管理系統(tǒng)將使員工更多地參與自我管理，提高管理自己績效的責(zé)任。員工可以通過績效管理系統(tǒng)了解公司和上級對自己的績效要求，了解自己的工作計劃與公司的工作計劃、自己的績效目標(biāo)與公司的績效目標(biāo)之間的關(guān)系；員工也可以通過績效計劃的設(shè)定和上級對自己的績效評估了解自己的發(fā)展需要，從而提高自己的能力，同時，公司的績效管理系統(tǒng)是與員工自己的薪酬結(jié)合在一起的。對管理人員來說，績效管理可以幫助他們確認(rèn)員工的日常工作與公司/部門的目標(biāo)一致，同時為他們管理員工的績效提供了方向在現(xiàn)代企業(yè)績效的定義在現(xiàn)代企業(yè)，績效被定義成為基于事先設(shè)定的目

4、標(biāo)的結(jié)果完成情況，和績效的其他因素，即員工的整體績效。意思是說，員工事先會有一個績效目標(biāo)，而員工的績效結(jié)果是指與績效目標(biāo)相比，員工在績效考核周期后對目標(biāo)的完成情況。員工在年終的績效考核的結(jié)果會通過某種方式轉(zhuǎn)化成為員工的整體績效。績效管理方案設(shè)計的原則績效管理設(shè)計原則是指導(dǎo)績效管理流程與目標(biāo)設(shè)定的指導(dǎo)原則，是整個公司績效管理哲學(xué)的具體體現(xiàn)。在現(xiàn)代企業(yè)中，以下四個原則得到了應(yīng)用：?客觀性：在可能的情況下，在不犧牲戰(zhàn)略性的前提下，盡量采用客觀的衡量標(biāo)準(zhǔn)去衡量員工績效。?透明性：在績效管理的過程中，要求員工參與目標(biāo)設(shè)定和行動計劃的設(shè)定過程，參與自己的績效面談，作到員工了解自己的績效目標(biāo)與績效計劃，以及

5、自己的上級是如何評估自己的績效。?平衡性：在選擇指標(biāo)的過程中，采用平衡積分卡的工具，作到長期性指標(biāo)與短期性指標(biāo)的平衡，超前性指標(biāo)與滯后性指標(biāo)的平衡。?簡單性：在可能的情況下，在不犧牲以上原則的情況下，盡量作到簡單、易于操作。在設(shè)計績效評估體系和績效管理的周期時，以上四個原則作為指導(dǎo)性原則，為系統(tǒng)設(shè)計提供了方向?？冃Ч芾淼牧鞒炭冃Ч芾硎且粋€持續(xù)的、不間斷的管理過程，而不僅僅是對績效結(jié)果的考核。績效管理的關(guān)鍵之一在于將管理的思路與理念貫穿于整個績效管理的過程中?，F(xiàn)代企業(yè)的績效管理流程如下：績效計劃、績效反饋、績效考評、績效獎勵。四個階段構(gòu)成一個完整的績效管理周期。在不同的階段，管理人員和員工有各自

6、的職責(zé)。第一階段績效計劃：?原則上，公司所有員工都要求設(shè)定周期性的績效發(fā)展計劃。?目標(biāo)設(shè)定是什么?管理人員和他們的下屬進(jìn)行周期性的績效計劃或目標(biāo)設(shè)定工作?步驟管理人員和經(jīng)理安排確定一個與員工進(jìn)行績效計劃或目標(biāo)設(shè)定的時間.員工和他們的經(jīng)理共同制定一個員工在下一個考核周期的工作計劃經(jīng)理和員工應(yīng)該共同討論并雙方同意對員工的培訓(xùn)和發(fā)展需求以及監(jiān)督的安排管理人員和員工在員工的工作計劃上簽字，并澄清員工在組織中的角色，他們的工作目標(biāo)和績效目標(biāo)。第二階段-績效反饋?什么是績效反饋?經(jīng)理或管理人員就員工的工作進(jìn)展提供連續(xù)性的輔助和指導(dǎo)，在經(jīng)理與員工之間應(yīng)該有不間斷的溝通和反饋，以明確正確的工作態(tài)度和行為，以了

7、解工作的進(jìn)展?步驟績效輔導(dǎo)可以在任何時候以正式或非正式的方式進(jìn)行正式的輔導(dǎo)應(yīng)該發(fā)生在管理人員和員工之間，并且以結(jié)構(gòu)性的培訓(xùn)的方式進(jìn)行。這樣的輔導(dǎo)應(yīng)該是與不同的職位相關(guān)的，側(cè)重于有效執(zhí)行工作任務(wù)所需的知識、技能或態(tài)度。非正式的輔導(dǎo)同正式的輔導(dǎo)有相同的目的，但通常是在日常的工作環(huán)境中，而不是在一個結(jié)構(gòu)化的環(huán)境中。第三階段：績效評估?什么是績效評估?當(dāng)管理人員和員工需要討論：員工對比于工作成績和職位要求時，該員工的業(yè)績和能力時，一個正式的績效評估應(yīng)該在經(jīng)理與管理人員進(jìn)行。?步驟管理人員周期性地審核員工的工作計劃，確定該員工在何種程度上達(dá)到工作目標(biāo)管理人員和員工共同評估該員工現(xiàn)有的能力，并且確定該員工

8、在考核周期內(nèi)各種評估要素的結(jié)果與成績在評估的會議上，討論應(yīng)該側(cè)重于對以前目標(biāo)的建設(shè)性的回顧和未來的考核周期內(nèi)的工作目標(biāo)管理人員應(yīng)該指導(dǎo)或引導(dǎo)討論的過程，就員工的績效與要求具備的能力提供反饋評估面談應(yīng)該為員工創(chuàng)造一個機會去共同討論員工的短期和長期的職業(yè)發(fā)展目標(biāo)員工應(yīng)該利用績效評估的機會與自己地主管討論自己關(guān)心的問題，以及達(dá)到目標(biāo)所面臨的障礙員工和管理都應(yīng)該在完成的績效評估表格上簽字第四階段-績效獎勵?什么是績效獎勵?員工的獎勵和員工績效結(jié)合起來?步驟部門經(jīng)理向公司人力資源部匯總本部門員工的績效考核結(jié)果；由人力資源部根據(jù)公司的規(guī)定和員工考評結(jié)果，計算相應(yīng)的浮動工資數(shù)額，并報總經(jīng)理批準(zhǔn)，然后通知員工

9、上級經(jīng)理和財務(wù)部；上級經(jīng)理與員工進(jìn)行溝通；財務(wù)部根據(jù)總經(jīng)理審核的績效獎金表發(fā)放員工浮動工資；薪酬與績效的結(jié)合創(chuàng)造了一個高度激勵員工去取得在工作計劃中確定的目標(biāo)的環(huán)境。現(xiàn)代企業(yè)的績效管理時間表如下：現(xiàn)代企業(yè)績效管理時間安排績效考核周期時間責(zé)任人工#使用的工具形成的文檔/結(jié)果績效計劃每年一月份企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)1、確定整個公司的平衡積分卡平衡積分卡公司平衡積分卡企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)和各部門領(lǐng)導(dǎo)各部門領(lǐng)導(dǎo)和員工2、確定不同部門的平衡積分卡3、確定員工的績效計劃和目標(biāo)平衡積分卡目標(biāo)分解工具部門平衡積分卡員工績效計劃和績效考核表績效計劃部分各部門領(lǐng)導(dǎo)和員工4、確定員工的績效行動計劃員工績效行動計劃績效反饋（正式）四月、七月、

10、10月各級主管/員工1、正式的績效面談績效反饋指導(dǎo)員工績效計劃和績效考核表績效溝通與反饋表績效考核第二年一月r各級主管/員工1、確定績效面談時間確定績效面談時間7各級主管/員工各級主管/員工2、準(zhǔn)備績效面談資料3、進(jìn)行績效面談，確定員工最終績效結(jié)果績效面談所需的資料員工績效計劃和績效考核表績效溝通與反饋表上級主管4、上級主管審核績效結(jié)果人力資源部5、人力資源部匯總審核績公司員工績效結(jié)果匯總效結(jié)果|表績效獎勵第二年春節(jié)人力資源部/公根據(jù)績效結(jié)果確定員工獎獎勵方案員工績效獎金發(fā)放表J前后司領(lǐng)導(dǎo)勵你在績效管理中的職責(zé)如前所述，管理人員和員工自己都應(yīng)該在績效管理的過程中承擔(dān)自己的責(zé)任，確保雙方的參與，

11、確保有足夠的、雙向的溝通。作為管理人員，你的一個很重要的職責(zé)就在于管理你下屬員工的績效。具體說來，在績效管理的不同階段，你都有不同的職責(zé)。簡單說來，你的主要職責(zé)是結(jié)合公司目標(biāo)，與你的下屬討論確定下屬的績效計劃，制定下屬的績效實施計劃，并在日常的工作中監(jiān)督員工的績效，在績效考核時公正考核員工績效，并討論員工發(fā)展需要。更為重要的是，作為管理人員，你應(yīng)該更多關(guān)注于員工的發(fā)展，如員工的職業(yè)發(fā)展，員工所需要掌握的技能，員工應(yīng)該如何發(fā)展自己。具體說來，在管理員工績效的過程中，管理人員應(yīng)該對員工的發(fā)展提由自己的建議，為員工提供足夠的資源去支持員工發(fā)展。作為普通員工，你也必須在自己的績效管理過程中扮演重要的角

12、色。你應(yīng)該參與對自己績效的管理，對自己的績效負(fù)責(zé)。具體說來，你應(yīng)該參與對自己目標(biāo)的設(shè)定，確保自己的目標(biāo)符合原則，同時自己制定自己的績效計劃行動計劃。在績效管理的流程中，你也應(yīng)該自己管理自己的績效，確保自己的日常工作是符合績效計劃的，并且是高績效的。在績效考核時，你應(yīng)該總結(jié)自己的績效結(jié)果，積極準(zhǔn)備你與你的主管之間的績效面談，在面談中積極發(fā)表你的意見。作為員工，你必須了解如何才能達(dá)到自己的績效目標(biāo)，自己需要具備那些方面的技能和素質(zhì)，自己又該如何發(fā)展自己的技能和素質(zhì)。平衡積分卡的概念與如何建立平衡積分卡平衡積分卡是激勵和評估業(yè)務(wù)單元績效的系統(tǒng)方法，他為衡量當(dāng)下的組織績效和將來的績效驅(qū)動力提供了一個平

13、衡的方法。之所以被稱為平衡積分卡，在于它提供了以下兩個方面的平衡：?超前性指標(biāo)與滯后性指標(biāo)之間的平衡?財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)之間的平衡平衡積分卡主要從以下四個方面衡量組織的績效：?財務(wù)指標(biāo)：如銷售額、利潤額、資產(chǎn)回報率?客戶指標(biāo)：如客戶滿意度、客戶增長、新客戶比例?流程指標(biāo)：如項目管理流程?發(fā)展指標(biāo)：如新產(chǎn)品開發(fā)速度財務(wù)通過建立公司的平衡積分卡，公司可以做到:?整合績效衡量與公司的戰(zhàn)略；?向各個管理層次溝通公司的戰(zhàn)略目標(biāo)；?將公司的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可行動的、可衡量的結(jié)果;?強化公司的目標(biāo)成為業(yè)務(wù)單元的目標(biāo)；?獎勵計劃的基石；?指導(dǎo)將來的結(jié)果。在現(xiàn)代企業(yè)，建立平衡積分卡的主要流程如下:便命.胡咯|一逆成

14、功要素|公司平衡積分卡CTffibT>|各部門平衡積分卡人，目標(biāo)與計劃1 、審核（或確定）公司的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略審核公司遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略的目的在于明確公司的遠(yuǎn)景戰(zhàn)略，從而確保公司的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略能夠被有效的整合起來，并貫穿到公司的績效評估中。在建立正式的平衡積分卡之前，公司的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略必須被清晰地界定并向公司各層次員工溝通。公司遠(yuǎn)景戰(zhàn)略的界定或澄清必須基于清晰的外部環(huán)境分析和內(nèi)部資源分析。公司所處的競爭環(huán)境和內(nèi)部的資源分布影響著公司的戰(zhàn)略選擇。2 、審核公司的關(guān)鍵成功要素關(guān)鍵成功要素是公司要想實現(xiàn)其遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略必須取得成功的關(guān)鍵領(lǐng)域。公司要想實現(xiàn)其戰(zhàn)略，就必須在這些關(guān)鍵成功要素上取得成功，同時，關(guān)鍵成功要

15、素是公司遠(yuǎn)景戰(zhàn)略與公司具體績效指標(biāo)之間的橋梁。界定或澄清公司的關(guān)鍵成功要素必須基于公司的戰(zhàn)略選擇。3 選擇公司關(guān)鍵的績效指標(biāo)公司的關(guān)鍵績效指標(biāo)是衡量公司在關(guān)鍵成功要素上能夠成功的指標(biāo)。在界定公司的關(guān)鍵成功要素后，如何衡量公司的績效就必須依賴于對關(guān)鍵績效指標(biāo)的考核。公司的關(guān)鍵績效指標(biāo)原則上不應(yīng)簡單地指公司的財務(wù)指標(biāo)，還應(yīng)該包括其他的非財務(wù)指標(biāo)，不應(yīng)簡單地指一些短期性指標(biāo)，還應(yīng)包括一些長期性的指標(biāo)。在選擇關(guān)鍵績效指標(biāo)時，關(guān)鍵在于澄清和明晰這些可能關(guān)鍵績效指標(biāo)之間的邏輯關(guān)系。4 建立并審核公司的平衡積分卡在澄清公司的關(guān)鍵成功要素和關(guān)鍵績效指標(biāo)后，應(yīng)該從財務(wù)客戶流程和發(fā)展四類指標(biāo)上分類整理整個公司的平

16、衡積分卡。5 建立并審核公司各業(yè)務(wù)單元或部門的平衡積分卡在建立整個公司的平衡積分卡后，應(yīng)根據(jù)整個公司的平衡積分卡，結(jié)合目標(biāo)分解方法，建立每個部門的平衡積分卡。如何幫助員工設(shè)定“”目標(biāo)目標(biāo)在幫助員工設(shè)定“”時，員工的主管應(yīng)該扮演一個積極有效的角色。“”意思是指設(shè)定的目標(biāo)應(yīng)該做到：S=共同設(shè)定M=可衡量的A=可達(dá)到的R=相關(guān)的T=時間性?共同設(shè)定目標(biāo)設(shè)定目標(biāo)的工作流程應(yīng)該由員工和他們的主管共同承擔(dān)員工開始制定自己的工作目標(biāo)，然后與自己的主管討論自己制定的目標(biāo)是否符合主管的要求，以及自己設(shè)定的目標(biāo)是否符合“”原則，并討論實施目標(biāo)的行動計劃。?可衡量的績效目標(biāo)應(yīng)該是可以衡量的，至少應(yīng)該是可以評估的。有

17、效的衡量是量化/客觀的，或者是非量化/主觀的。?可達(dá)到的當(dāng)自己的績效指標(biāo)是不能達(dá)到的時，這樣的目標(biāo)是很難激勵員工的。目標(biāo)的信用依賴于要實施這個目標(biāo)的人對目標(biāo)的信心。為確定這個目標(biāo)是否能夠達(dá)到，必須問員工下列問題：這是新的目標(biāo)嗎？你經(jīng)常做這個嗎？多長時間？員工的主管應(yīng)就員工需要的資源，如時間，其他人的協(xié)助、預(yù)算和信息等，向員工提供建議和反饋。?相關(guān)的一個相關(guān)的績效目標(biāo)支持至少一個組織或團(tuán)隊的目標(biāo)，或與至少一個組織或團(tuán)隊目標(biāo)相結(jié)合。作為主管，你有責(zé)任向員工建議他們的目標(biāo)是如何結(jié)合部門或公司的目標(biāo)，這樣，會使你的員工看到他們的工作貢獻(xiàn)與整個公司成功之間的關(guān)系。?時間性確定績效計劃的完成時間幫助員工和

18、主管進(jìn)一步了解目標(biāo)是否是可以達(dá)到的。在沒有時間限制的情況下，目標(biāo)可能是永遠(yuǎn)沒有辦法完成的。設(shè)定中間的里程碑對那些長期性的、超過考核周期的任務(wù)來說是特別有幫助的。目標(biāo)設(shè)定/分解工具如前所述，績效管理能夠?qū)T工的工作目標(biāo)與整個公司的工作目標(biāo)結(jié)合起來。因此，績效管理的一個重要工具就是目標(biāo)設(shè)定/分解工具?？冃Ч芾淼倪^程-計劃I-目標(biāo)分解業(yè)務(wù)單三目更t且藝門經(jīng)理目標(biāo)口個人目標(biāo)下面，我們詳細(xì)介紹在公司目標(biāo)分解的工具和方法。在應(yīng)用本方法時，主管和員工（利益相關(guān)者）的共同參與非常重要,雙向的溝通在目標(biāo)設(shè)定的過程中是必不可少的在目標(biāo)設(shè)定的過程中，管理人員和員工必須時刻意識到我們設(shè)定的每個目標(biāo)，每一個層次的目標(biāo)是

19、否符合""原則，這些原則是指導(dǎo)目標(biāo)設(shè)定的基本方向。第一步：確定你執(zhí)行的、對組織的客戶有價值的十個行為或職責(zé)；確定十個行為或職責(zé)的依據(jù)是這些行為或職責(zé)應(yīng)該是員工執(zhí)行的、對組織的客戶有增值的。在確定這些職責(zé)時，應(yīng)該參考員工的職位說明書，但不僅僅是將行為或職責(zé)從員工的職位說明書中抽離由來。第二步：確定不同的行為或職責(zé)對你所在的部門的影響程度；在確定了這些行為或職責(zé)后，管理人員和員工應(yīng)該共同確定這些行為或職責(zé)對所在部門的影響程度?？梢杂貌煌挠绊懗潭龋ㄈ缛俊⒉糠?、很少）去標(biāo)示行為和職責(zé)。第三步：確定對你所在的部門有最大影響的三個行為或職責(zé)；在確定這些行為或職責(zé)的影響程度后，選擇對

20、本部門有最大影響的三個行為或職責(zé)第四步：確定不同的行為或職責(zé)對其他部門的影響程度；在確定了十個行為或職責(zé)后，管理人員和員工應(yīng)該共同確定這些行為或職責(zé)對其他部門的影響程度，可以用不同的影響程度（如全部、部分、很少）去標(biāo)示行為和職責(zé)。第五步：確定對其他部門有最大影響的三個行為或職責(zé)。在確定這些行為或職責(zé)的影響程度后，選擇對其他部門有最大影響的三個行為或職責(zé)。第六步：將對本部門有最大影響的三個行為或職責(zé)和對其他部門有最大影響的三個行為或職責(zé)合并起來，就成為員工的工作目標(biāo)。如何進(jìn)行績效反饋給出和接受反饋幫助每個人意識到他們正在做什么以及是如何做的，并幫助他們使自己的工作保持在自己的績效范圍內(nèi)。對那些想

21、知道他們的行為是否符合他們的意圖并是如何影響別人的人來說，績效反饋是一個有效的機制。有效的績效反饋是：有針對性的及時的描述性的平衡的給出或接受績效反饋需要勇氣、技巧、理解和對自己以及他人的尊重。下面的建議對任何給出或接受建議的人都是有用的，不僅在績效管理的流程中，甚至在任何的工作領(lǐng)域：?側(cè)重于績效，而不是人績效反饋應(yīng)該側(cè)重于員工做了什么，而不是我們對員工個人的評論，這一點是十分重要的。在實踐中，使用動詞-與行為相關(guān)，而不是形容詞-與性質(zhì)有關(guān)。比例說，最好說員工在那里沒有聽取他人的意見，而不是說該員工的心態(tài)封閉或傲慢?側(cè)重于觀察的結(jié)果，而不是解讀觀察的結(jié)果是我們看到了什么或聽到了什么。解讀是我們

22、對所見/所聽的解讀或結(jié)論。比如說，你可能從員工遲兩天交報告推論處員工可能在時間管理上有些問題，但實踐上，原因可能并不在該員工處，而是在行政系統(tǒng)的其他地方。?側(cè)重于描述，而不是判斷描述是指盡可能地中立地描述發(fā)生了什么，判斷是指按好與壞、對與錯標(biāo)準(zhǔn)對他人行為的一種評估。判斷反映出我們自己的價值觀。一種避免作出判斷性反饋的方法是別人的行為和這種行為對我們的感受分開。比如說，“你令人厭煩”可能意味著“你談了太多不相關(guān)的事情，讓我覺得有些受不了”，但后種表示可能更容易令人接受。當(dāng)被別人判斷時，我們要么接受他，責(zé)備自己，要么拒絕他，說別人做出了錯誤的判斷。但是，如果我們能夠?qū)ⅰ拔易约鹤隽耸裁础焙汀拔宜龅?/p>

23、給了他這樣的感受”時，這樣就容易理解了，雙方也就都能夠從中收益了。?及時給出反饋反饋應(yīng)該是經(jīng)常的、迅速的，而不必等到正式的績效反饋才進(jìn)行。我們?yōu)閱T工設(shè)定的目標(biāo)的屬性決定了我們對員工進(jìn)行反饋的頻率。例如，對財務(wù)性目標(biāo)的反饋，可能是月度的，而對一些定性的指標(biāo)，如“團(tuán)隊參與”，可能要等到一些特別的事件發(fā)生后才進(jìn)行。?側(cè)重于信息或替代方案的共享，而不是建議或答案以觀點或信息的方式給出反饋，給反饋的接受者提供一個機會思考在他們的目標(biāo)或環(huán)境下信息的含義，并作出如何行動的決定。而以建議或答案的方式給出的反饋，則告訴反饋的接受者如何去處理這些信息，其實在某種程度上反饋的接受者根據(jù)自己的實際情況采取最合適行動的

24、自由。我們經(jīng)常給出我們喜歡的解決方案，而不管實際情況是怎樣的。達(dá)到目的或解決問題的最好方法是使用開放式的問題，表達(dá)自己的觀點，或發(fā)現(xiàn)其他可能的替代方案，去讓問題發(fā)現(xiàn)出來。?績效反饋的目標(biāo)向接受者提供價值，而不是讓意見的提供者感受好些作為一個管理人員，需要給出反饋，也需要接受反饋。將反饋的信息量側(cè)重于接受者需要的信息量，而不是提供者愿意給出的信息量。有時，信息太多會傷害到信息使用的效率。給出的信息量而導(dǎo)致接受者不能吸收，在很多時候意味著反饋的提供者只是在滿足自己說的需要，而不是幫助他人的需要。?側(cè)重于那些反饋的接受者能夠有所作為的行為當(dāng)給出的反饋者對接受者來說是不可控制的話，那這些反饋對接受者來

25、說可能是令人沮喪的。所以，應(yīng)該給出那些接受者能夠有所作為的反饋。?在合適的時間和地點給出反饋接受反饋在情感上有時是難以令人接受的，所以我們應(yīng)該謹(jǐn)慎在給出反饋的時間和地點。有時候，在同事面前給出反饋是有效的，只要你能夠確定接受反饋的個人能夠接受。在錯誤的時間做出的好的反饋有時比一般的反饋的傷害更大。負(fù)面的反饋一般要在隱私的環(huán)境下進(jìn)行，而且對接受的人來說感到意外。反饋的接受者和給出者事前做一些準(zhǔn)備會使反饋更具建設(shè)性。但是，有效的反饋往往建立在對員工日常工作的監(jiān)督和觀察的基礎(chǔ)上。下面列舉一些監(jiān)督和觀察員工日常工作的一些方法或工具：?觀察-自己觀察員工是如何完成日常工作的，如何參與會議，如何進(jìn)行團(tuán)隊合

26、作?書面材料-任何員工提供的書面材料，如報告、信件、備忘錄等?第三方報告-你從員工的同事、客戶或其他管理人員處獲得的關(guān)于該員工的報告，如投訴、表揚等。?個人自我報告?了解事情的全面-當(dāng)你獲得第三方的信息時，請確認(rèn)你收到的信息是全面的?；谶@個目的，你必須了解事件的內(nèi)容、行為和結(jié)果。如何進(jìn)行績效面談績效面談是績效管理過程中的一個重要環(huán)節(jié)，績效面談的作用在于以開放的、雙向的溝通方式討論員工在過去的周期內(nèi)的工作完成情況，在過去工作中的長處和短處，以及未來如何做得更好，如何更有效得發(fā)展員工。下面是如何進(jìn)行績效面談的一些基本知識。?作好準(zhǔn)備?閱讀相關(guān)的績效管理資料，特別是經(jīng)理人員和員工手冊；?在你的文件

27、夾中找到員工同意的績效計劃表；?收集在過去你就員工績效表現(xiàn)所做的績效記錄，如重要事件記錄和中期反饋記錄?從其他人，包括員工的同事、顧客等，收集對該員工績效的反饋；?要求員工準(zhǔn)備好自己的績效總結(jié)，并準(zhǔn)備考慮如何在績效面談時評估自己；?考慮員工績效表現(xiàn)好或壞的原因，決定在那些領(lǐng)域表揚員工，那些地方員工需要在未來的工作中表現(xiàn)得更好?考慮在未來的周期內(nèi)員工的績效計劃/目標(biāo)?創(chuàng)造好的績效面談環(huán)境請記住績效面談成功的關(guān)鍵在于開放的坦誠的討論。?確認(rèn)給績效面談留下足夠的時間，一般一次績效面談需要1-2個小時?確?？冃嬲勈窃谝粋€相對有隱私的環(huán)境下進(jìn)行，不要被太多的干擾打斷?如果可能，不要面對面地與員工面談，

28、可以采用圓桌的方式?在開始前，可以聊一些輕松的話題?邀請員工首先自我評價請記住：這是屬于員工的評估他們自己過去績效表現(xiàn)和設(shè)定未來目標(biāo)的機會。通常，與你相比，員工更多地喜歡低估自己或?qū)ψ约禾岢龈嗟嘏u。使用一些開放的問題，如：?自己認(rèn)為過去做的怎樣？?你認(rèn)為你有那些長處？?對你的工作中，最喜歡那些部分，最不喜歡那些部分？?你是怎樣幫助這個項目取得成功的？?更多的傾聽?當(dāng)你需要更到的信息時，使用這樣的語言：“具體一點”，“告訴我細(xì)節(jié)”等?確保你理解了員工的意思?讓員工有空間去講他們自己。這是他們的績效，你是在評估他們的績效，他們需要在流程中占主要角色。?讓員工感覺到你傾聽了?在會議的過程中，做好

29、記錄?多鼓勵?在可能的情況下，肯定并贊揚員工的成績?讓你的表揚顯得真實、誠懇?請記?。簺]有人一無是處?鼓勵客觀的分析?不要簡單的抱怨或責(zé)備?一起分析為什么員工在有些地方做得好，有些地方做的不好，同時討論將來如何做的更好?如果員工在某些地方做得不好，留下足夠的空間分析，因為這可能是一個普遍的問題?確保不要有驚奇出現(xiàn)?以正面的方式結(jié)束如何避免績效考核的偏見任何評估的程序都難免會依賴于人的判斷。由于這個因素，評估人可能不會做出完全準(zhǔn)確的評估，并且還意識不到他們評估的不準(zhǔn)確。這些不準(zhǔn)確通常被稱為“評估錯誤”。下面是一些典型的評估失誤：?光環(huán)效應(yīng)-由于員工在一兩個領(lǐng)域有突生表現(xiàn)，評估者就將評估他在所有的

30、領(lǐng)域都有突出表現(xiàn)，工作中的問題得到了忽視。過去的好的績效表現(xiàn)、個人關(guān)系、或者賦予對一個單項太多權(quán)重會導(dǎo)致這種情況發(fā)生。?號角效應(yīng)-在另一方面，由于員工在一兩個領(lǐng)域表現(xiàn)不夠好，評估者就將評估他在所有的領(lǐng)域都有表現(xiàn)不好。?類似效應(yīng)-另一種形式的光環(huán)效應(yīng)。如果員工的性格、興趣、行為方式與主管很相似，主管容易忽視員工工作中存在的問題。?居中趨勢-所有的評估都在評估等級的中間，而不管事實上在那里。?偏高或偏低-評估者做由的評估相對于實際應(yīng)該的情況，都偏高或偏低在評估過程中這些評估失誤的出現(xiàn)對員工來說都不公平，對公司也沒有什么益處。如果員工接受到不公平的績效評估，那該員工的發(fā)展需求可能就不需要了。意識到這

31、些錯誤，采取誠實的態(tài)度去評估，管理人員就能夠給自己的下屬以正確的評估，幫助他們發(fā)展自己的業(yè)務(wù)生涯，幫助公司提供績效。如何管理績效不好的員工/績效改進(jìn)計劃'指由績效不好的情況有時是一件困難的事情。原因之一是不到績效不好的員工的問題成為一個突出問題時，一般不會去談及這個問題。但是，不在問題發(fā)生的時候去解決這些問題，只會使問題變得更難處理。一個設(shè)計得非常好，并且管理得非常好的績指管理體系常常會減少績指的問題。不幸的是，依然會有個別的情況需要我們?nèi)リP(guān)注績指問題。如，如果一個員工：?經(jīng)常性地不能達(dá)到公司績指管理系統(tǒng)的要求；?不能或不愿意完成自己的工作目標(biāo)?表現(xiàn)出一種影響自己的能力或他人能力發(fā)揮的

32、行為這里有許多原因?qū)е聠T工沒有表現(xiàn)出足夠的績指。下面是一些顯見的原因：員工不知道為什么他們應(yīng)該做那些事情員工不知道如何實現(xiàn)自己的目標(biāo)員工相信他們有更重要的事情要做員工不相信他們上司的方法不好，他們的方法會更好員工相信他們已經(jīng)做的更好但事實上，并不是所有的績效員工都是公司的原因。有效的、及時的管理與績效相關(guān)的問題可能會發(fā)現(xiàn)與組織相關(guān)的問題，而不僅僅是個人的績效問題。與組織相關(guān)的績效問題包括：無效的管理或監(jiān)督缺乏培訓(xùn)或資源支持不合適的技能角色定位不清晰職能或工作內(nèi)容的改變績效管理目標(biāo)體系設(shè)計不好或績效衡量體系設(shè)計不好不合適的組織結(jié)構(gòu)或文化公司的薪酬實踐可能不支持公司的業(yè)務(wù)目標(biāo)缺乏溝通在以上的情況下

33、，一個績效改進(jìn)計劃有時是改善這些績效不好員工的績效問題的有效方法。在員工缺乏足夠的信息來達(dá)到他們的績效目標(biāo)時，主管人員應(yīng)該扮演預(yù)防性的角色來防止這類情況在考核周期內(nèi)發(fā)生。因此，在設(shè)定績效目標(biāo)的階段，管理人員和下屬應(yīng)做充分的溝通以確保員工理解他們達(dá)到績效目標(biāo)對公司的意義。員工應(yīng)該看到自己的績效與組織成功之間清晰的關(guān)系。管理人員同時也強調(diào)員工達(dá)成績效目標(biāo)對他們的職業(yè)發(fā)展的重要性。員工應(yīng)該看到達(dá)成自己的績效目標(biāo)對自己的福利和價值。員工認(rèn)為自己的方法更好或自己已經(jīng)做得很好的情況是十分普遍的。這就是為什么中間的反饋對明確績效目標(biāo)和避免對期望值的誤解的十分重要的原因。當(dāng)員工認(rèn)為自己的方法更好，而自己主管的方法不好時，雙方應(yīng)該共同找由最好的方法，而不是誰的方法。同時，一些預(yù)防性的措施應(yīng)該實施。如，在設(shè)定績效目標(biāo)時，雙方討論員工傾向于用那種方法。如果員工的方法在你看來不是太有邏輯性，或與一般的方法有很大的區(qū)別時，正確的方法是確認(rèn)員工為什么傾向于這樣的方法。有時你會發(fā)現(xiàn)員工的方法其實是更好的方法。但是，如果你發(fā)現(xiàn)員工的方法的有效性值得懷疑時，那說服你的員工為什么他的方法不行成為主管的責(zé)任。在這種情況下,主管應(yīng)該向員工推銷自己的觀點為什么他的方法不好，而