財務(wù)中長期發(fā)展規(guī)劃

1、路航集團財務(wù)中長期開展規(guī)劃一、集團公司總體財務(wù)現(xiàn)狀及財務(wù)管理狀況1、公司總體財務(wù)現(xiàn)狀公司目前凈資產(chǎn)收益率不高， 盈利能力不高， 不能持續(xù)穩(wěn)定為公 司外部擴張奉獻所需的現(xiàn)金流。營運資金周轉(zhuǎn) 率=本期/期初營運資金 +期末營運資金 營運資 金周轉(zhuǎn)率 =44%凈資產(chǎn)收益率 =9%公司凈資產(chǎn)規(guī)模較小，融資渠道單一，財務(wù)結(jié) 構(gòu)不合理，以負債方式進行的快速擴張，加大了財務(wù)風(fēng)險，但是公司 整體資產(chǎn)質(zhì)量不斷提高。存貨周轉(zhuǎn)率 =本期主營業(yè)務(wù)本錢 / 期初存貨 +期末存貨 /2 存 貨周轉(zhuǎn)率 =75%，存貨周轉(zhuǎn)天數(shù) =480 天，即存貨的流動性及存貨資金 占用量未到達合理狀況， 企業(yè)在保證生產(chǎn)經(jīng)營連續(xù)性的同時，

2、應(yīng)提高 資金的使用效率， 增強企業(yè)的 。應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn) 率=本期/ 期初應(yīng) 收帳款+期末應(yīng)收帳款 /2 =64%， 應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù) =562 天，應(yīng)加強資金的管理職能，加大清理應(yīng)收 賬款，提升資產(chǎn)質(zhì)量。2、公司財務(wù)核算現(xiàn)狀公司費用方面核算根本形成自有體系， 費用歸集根本明晰， 目前 公司財務(wù)停留在傳統(tǒng)會計記錄核算和監(jiān)督的職能上， 沒有更好的發(fā)揮 監(jiān)控經(jīng)營，防范風(fēng)險、決策的職能。公司本錢體系尚未形成， 本錢準確歸集難度較大， 公司財務(wù)對委 外物資管理根本失控。第一步對公司所有物資建檔入庫，對公司物質(zhì)建立根底數(shù)據(jù)庫， 財務(wù)對沒有賬有實物及有賬沒有實物的物質(zhì)進行統(tǒng)一處理。第二步對委外物質(zhì)外發(fā)器件等進

3、行盤點建賬， 目前公司委外物質(zhì) 入庫、出庫及半成品回庫整個鏈條不清晰，相互之間沒有邏輯關(guān)系， 處理方式有兩種方式：1所有委外物質(zhì)必須入庫后發(fā)出，半成品回庫同時減少委外發(fā) 出材料，同時對委外結(jié)存數(shù)進行盤點，建立物料損耗數(shù)據(jù)庫。為下一 步供給商談價器件損耗進行比例分攤提供根底數(shù)據(jù)。2與貼片廠家建立戰(zhàn)略合作關(guān)系，由公司指定器件廠家由貼片 廠方代買，我公司只與貼片廠家結(jié)賬，結(jié)算依據(jù)板子回庫數(shù)量。這樣 可減輕前期公司庫房管理壓力， 財務(wù)結(jié)算壓力， 并為今后集團公司多 元化投資奠定根底， 最終投資入股成為集團下游核心供給商作前期準 備鋪墊工作。第三步將公司物質(zhì)進行物料編碼，為ERP系統(tǒng)上線做好準備工作,

4、目前公司賬面存貨金額較大，且與公司實際庫存物料存在較大差異， 如此時上系統(tǒng)將會出現(xiàn)大量存貨無法一一對應(yīng)進行本錢歸集， 建議今 年下年 7月-12 月期間將不匹配的原材料，人工調(diào)整處理后，今年年 結(jié)賬目后明年1月正式啟用ERP管理系統(tǒng)。并對系統(tǒng)進行分級授權(quán)， 便于企業(yè)信息保密及管控。啟用ERP優(yōu)點完整集中的實施內(nèi)控的平臺，可以對人、財、物進行全面的控制ERP可以清晰管控公司物資，對常州路航公司本錢核算提供根底數(shù)據(jù)， 為今后集團整體資本運作提供數(shù)據(jù)支持。 系統(tǒng)上線后， 公司物質(zhì)采購 出入庫流程管理完整清晰。缺點系統(tǒng)上線增加公司營運本錢， 系統(tǒng)信息平安保密。 系統(tǒng)需要財務(wù) 人員臺賬輔助協(xié)調(diào)配合。3、

5、財務(wù)管理現(xiàn)狀公司高層充分認識到資金管理對集團的重要性， 然而在長期無計 劃的管理下缺乏相應(yīng)的財務(wù)戰(zhàn)略能力和管理能力， 需要財務(wù)目標(biāo)， 規(guī) 劃財務(wù)管理模式及體系的健全和完善。上述分析是對公司進行中長期規(guī)劃的根本點據(jù)此在根據(jù)公司未 來開展方向制定的分析及預(yù)測。二、集團財務(wù)戰(zhàn)略規(guī)劃 由資產(chǎn)、資金、財務(wù)信息以及財務(wù)人員等構(gòu)成的財務(wù)資源是集團 公司未來開展的重要資源之一。 因此集團公司的財務(wù)戰(zhàn)略應(yīng)該是為了 適應(yīng)公司未來開展戰(zhàn)略，在內(nèi)外有效地配置、使用及管理財務(wù)資源， 追求符合集團公司價值利益最大化的一系列目標(biāo)、規(guī)劃和風(fēng)險防護， 對集團公司的財務(wù)戰(zhàn)略產(chǎn)生重大影響的因素包括內(nèi)外部環(huán)境因素， 根據(jù)外界的時機和

6、挑戰(zhàn)， 以總體戰(zhàn)略為根本點制定財務(wù)戰(zhàn)略， 如宏觀 的經(jīng)濟環(huán)境、市場環(huán)境、法律法規(guī)等政策環(huán)境。在平衡兩個方面因素 的根底上， 制定適應(yīng)集團開展要求的財務(wù)戰(zhàn)略及規(guī)劃， 促進公司整體戰(zhàn)略的實現(xiàn)1、第一階段 進行資產(chǎn)清理，調(diào)整資產(chǎn)結(jié)構(gòu)，提高資產(chǎn)質(zhì)量，降低營運風(fēng)險， 分散母公司的經(jīng)營風(fēng)險， 追求母公司的資產(chǎn)最正確組合。 資產(chǎn)管理的重 點是流動資產(chǎn)中的應(yīng)收賬款、 預(yù)付帳款及存貨， 固定資產(chǎn)及長期股權(quán) 投資。原財務(wù)機構(gòu)的角色定位是財務(wù)數(shù)字驅(qū)動的守護者， 較少參與到價 值實現(xiàn)與創(chuàng)造的過程中， 核心功能是財務(wù)會計的記錄， 核算與內(nèi)部監(jiān) 控。建立健全財務(wù)內(nèi)控制度， 在集團內(nèi)部明確財務(wù)機構(gòu)的角色定位和 核心功能，在

7、統(tǒng)一強化會計核算功能， 構(gòu)建信息化處理平臺的根底上， 由公司經(jīng)營方案為向?qū)菩腥骖A(yù)算管理。第一步讓集團公司絕大多數(shù)認識到推行預(yù)算管理的重要性和緊 迫性，對預(yù)算實施過程有一個全面的了解， 使大多數(shù)員工感受到自己 的工作與預(yù)算管理緊密相連， 集團公司通過集權(quán)的方式推行全面預(yù)算 管理，使整個管理體系結(jié)構(gòu)完整、適合集團公司開展?？紤]到集團公司目前開展的規(guī)模， 管理水平， 應(yīng)選擇適合集團公 司的預(yù)算管理模式，采取先下后上，再由上至下的預(yù)算管理模式。預(yù) 算的編制過程實際上就是母公司與各子 分公司之間達成方案目標(biāo) 進行充分溝通的過程， 初期應(yīng)該以銷售為起點的預(yù)算， 通過對目標(biāo)市 場的充分調(diào)研和預(yù)測制定銷售

8、方案， 編制出銷售預(yù)算。 可以采取固定 預(yù)算和彈性預(yù)算兩種方法， 集團公司目前尚未形成本錢意識及風(fēng)險控 制意識因此全面預(yù)算需輔以本錢、 風(fēng)險控制的目標(biāo)， 由做原來不做費 用預(yù)算，做不來預(yù)算到事前編制費用預(yù)算， 進而進行合理科學(xué)的預(yù)測。 而預(yù)算編制的準確與否就是企業(yè)控制經(jīng)營風(fēng)險的過程， 將原來不 可控的風(fēng)險變?yōu)榭煽仫L(fēng)險， 將可控風(fēng)險降低到最小。 一般公司在剛推 行預(yù)算的 23年內(nèi)，會出現(xiàn)預(yù)算執(zhí)行差異大的現(xiàn)象，間接會影響到 預(yù)算的執(zhí)行，但應(yīng)對此有正確的認識，預(yù)算的差異不在大小，關(guān)鍵在 于是否結(jié)合經(jīng)營進行全面分析， 找出差異的原因， 并提出持續(xù)改良的 措施。一般第一年可以在管理根底較好的業(yè)務(wù)部門或者

9、子分公司 進行試點。第二步全面預(yù)算的開展， 集團公司整體進行戰(zhàn)略執(zhí)行， 并將預(yù)算 應(yīng)用于資源配置、鼓勵約束子分公司開展等方面。建立集團預(yù)算 管理委員會，由集團領(lǐng)導(dǎo)及各子分公司負責(zé)人及外聘專家負責(zé)， 審議確定集團公司全面預(yù)算管理體系、機制、政策和程序，審定下達 年初預(yù)算， 調(diào)整或修訂年中預(yù)算， 按照權(quán)限劃分審批預(yù)算內(nèi)重大事項 和預(yù)算外事項。 根據(jù)預(yù)算執(zhí)行考核實施獎懲制度。 在全面預(yù)算管理順 利實施的根底上， 強化內(nèi)部控制風(fēng)險防范機制， 使各項功能逐步健全 完善，全面參與公司的戰(zhàn)略管理及經(jīng)營管理過程，提供信息，支持決 策，強化資金管理及資產(chǎn)管理，控制經(jīng)營風(fēng)險、降低費用、加強內(nèi)部 控制等。初步建立財

10、務(wù)資金預(yù)警機制，及集團內(nèi)審機制。2、第二階段調(diào)整過渡期在 2021 年-2021 年，集團財務(wù)組織結(jié)構(gòu)處于調(diào)整過 度期，將原先集中在下屬公司的局部重要財務(wù)權(quán)限逐漸集中在母公司 財務(wù)機構(gòu)中， 在調(diào)整的 2-3 年中隨著財務(wù)管理體系， 規(guī)章制度的健全 完善，人員的逐步到位后， 在將資金營運從母公司別離出來，成立獨 立的集團財務(wù)公司獨立運作。第一步建立健全集團公司內(nèi)審機制， 并且根據(jù)集團戰(zhàn)略開展制定 合理的資本結(jié)構(gòu)和融資方案。第二步進一步加強審計監(jiān)督作用， 由單純的事后監(jiān)督轉(zhuǎn)變成事前、 事中、事后監(jiān)督相結(jié)合。并嘗試尋找其他融資渠道，根據(jù)內(nèi)部管理控 制模式，加強資金管理的職能。在存量資產(chǎn)質(zhì)量逐步提高的

11、根底上， 將資產(chǎn)管理的重心轉(zhuǎn)移到為集團重大投資決策， 財務(wù)分析以及投資后 資產(chǎn)、股權(quán)風(fēng)險效益管理，參與到價值創(chuàng)造過程中去。3、第三階段進一步加強資金管理， 在條件成熟情況下組建財務(wù)公司， 為集團 內(nèi)部搭建金融板塊， 為上市融資打下良好的根底。 財務(wù)公司參與集團 公司重大投資決策事項。第一步將集團下屬公司全部財務(wù)負責(zé)人由母公司財務(wù)部統(tǒng)一任 免，集團公司財務(wù)對下屬子分公司進行日常管理業(yè)務(wù)指導(dǎo)、考核 評價，所在的子分公司主要負責(zé)人可以提出建議和評價意見。派駐財務(wù)負責(zé)人的主要職責(zé)是按照集團公司統(tǒng)一要求進行會計 核算和財務(wù)監(jiān)督，同時為所在的子分公司的主要負責(zé)人提供財務(wù) 信息支持。集團公司及各子 分公司財

12、務(wù)部門分別負責(zé)授權(quán)范圍內(nèi) 的日常資金管理事項。第二步建立專門的機構(gòu)負責(zé)資本運作研究和操作， 業(yè)務(wù)初期可以 是工程組的形式運行， 待業(yè)務(wù)擴大， 運作比擬成熟后應(yīng)建立專門的管 理部門，最終形成獨立的集團財務(wù)公司，統(tǒng)一調(diào)動企業(yè)內(nèi)部資源，并 在關(guān)鍵時刻能迅速果斷做出決策。 在資本運作過程中建立預(yù)警機制和 緊急預(yù)案。從集團公司內(nèi)部產(chǎn)權(quán)關(guān)系看， 集團公司的財務(wù)機構(gòu)將分層兩個層 次，集團財務(wù)公司和母公司財務(wù)部， 集團財務(wù)公司是為集團公司及作 為出資人的母公司整體利益效勞的，而各子分公司財務(wù)部主要是 對各層經(jīng)營者提供效勞和監(jiān)控的，由于效勞的對象監(jiān)控的對象不同， 就決定了各自的目標(biāo)職能權(quán)限的差異。1財務(wù)公司主要

13、進行集團公司融資規(guī)劃及資本機構(gòu)確實定。2擬定集團公司對外融資及內(nèi)部資金管理制度的政策制定。3指導(dǎo)集團公司全面預(yù)算管理工作、資金方案的下達，統(tǒng)一負 責(zé)集團對外的融資管理工作。4負責(zé)集團公司的資金結(jié)算及下屬各子分的資金的統(tǒng)一結(jié) 算，集中管理。5負責(zé)集團會計信息化建設(shè)的管理工作，協(xié)助集團搭建內(nèi)部金 融平臺。6完成集團財務(wù)分析、工作流程制度建設(shè)、財務(wù)人員管理、培 訓(xùn)及財務(wù)工作的檢查。第三步建立自己的資本運作平臺即擁有一家或者多家上市公司， 上市公司能夠運用的金融工具更多， 資金來源更廣泛， 而非上市公司 保密性好，操作簡便，因此集團公司應(yīng)根據(jù)資本運作工程的實際情況 選擇適宜的運作平臺和工具，以便取得最大的收益。例如比照擬成熟穩(wěn)定的工程通過上市公司運作，處于保密及培育 期，風(fēng)險較大的工程可以通過非上市公司運作， 帶工程成熟后在注入 上市公司。根據(jù)上文對集團公司現(xiàn)狀的診斷和未