2019年股權(quán)激勵范文

1、2019年股權(quán)激勵范文篇一：創(chuàng)業(yè)公司員工股權(quán)激勵方案設(shè)計創(chuàng)業(yè)公司員工股權(quán)激勵方案設(shè)計轉(zhuǎn)自：IT桔子一、幾個概念：1、期權(quán)VS限制性股權(quán) VS利益分成(1)期權(quán)，是在條件滿足時，員工在將來以事先確定的價格購買公司股權(quán)的權(quán)利。限制性股權(quán)，是指有權(quán)利限制的股權(quán)。相同點(diǎn)：從最終結(jié)果看，它們都和股權(quán)掛鉤，都是對員工的中長期激勵；從過程看，都可以設(shè)定權(quán)利限制，比如分期成熟，離職回購等。不同點(diǎn)：激勵對象真正取得股權(quán)(即行使股東權(quán)利)的時間節(jié)點(diǎn)不一樣。對于限制性股權(quán)，激勵對象取得的時間前置， 一開始即取得股權(quán)， 一 取得股權(quán)即以股東身份開始參與公司的決策管理與分紅， 激勵對象 的參與 感和心理安全感都會比較高

2、，主要適用于合伙人團(tuán)隊。對于期權(quán)，激勵對象取得股權(quán)的時間后置。只有在達(dá)到約定條件，比如達(dá)到服務(wù)期限或業(yè)績指標(biāo)，且激勵對象長期看好公司前景掏錢行 權(quán)后，才開始取得股權(quán)，參與公司的決策管理與分紅。在期權(quán)變?yōu)楣蓹?quán)之前，激勵對象的參與感和心理安全感較低。股權(quán)激勵，也可以成為一種儀式，可以成為把公司組織細(xì)胞激活的過程，給創(chuàng)始人松綁、把責(zé)任義務(wù)下沉的過程。(2)利益分享：主要有股票增值權(quán)、虛擬股票，或直接的工資獎金。利益分享主要是一事一結(jié)，短期激勵。2、最容易出現(xiàn)的問題：(1)股權(quán)激勵的初心？“我在這里還要糾正一個大家普遍的常識性錯誤，就是授予股權(quán)不是說你把股權(quán)給出去就完事兒了，重點(diǎn)是通過授予股權(quán)的過程，

3、結(jié)合公司機(jī)制，賦予員工管理企業(yè)的權(quán)利和責(zé)任。”這是“我是MT”公司CEC邢山虎分享做公司股權(quán)激勵時的心得分享員工股權(quán)激勵的初衷就是要激勵員工，因此創(chuàng)業(yè)公司在進(jìn)行員工股權(quán)激勵方案設(shè)計時首先要圍繞著激勵員工的這個初衷來展開。股權(quán)激勵文件，會涉及對激勵對象各方面的權(quán)利限制，包括股權(quán) 分期成 熟，離職時股權(quán)回購等安排。這些制度安排，都有其商業(yè)合理 性，也是對公 司與長期參與創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊的利益保護(hù)。公司管理團(tuán)隊和創(chuàng)始人在進(jìn)行員工股權(quán)激勵方案設(shè)計時最容易出 現(xiàn)的一 個問題是：在整個執(zhí)行過程中容易一直站在公司的立場來保護(hù) 公司和創(chuàng)業(yè) 團(tuán)隊的利益，舍本逐末，忽視了對員工激勵的初衷。(2)溝通不暢？公司進(jìn)行股權(quán)激勵

4、時，公司員工一直處于弱勢地位：從參與主體來看，這款產(chǎn)品用戶的一方為公司，一方為員工；從身份地位來看，員工與公司有身份依附關(guān)系，處于弱談判地位；法律文從激勵過程來看，員工基本不參與游戲規(guī)則的制定，參與感弱件本身專業(yè)性強(qiáng)，晦澀難懂，境外架構(gòu)下的交易文件，還全是英文文件。最容易出現(xiàn)的問題是：員工在簽署的期權(quán)協(xié)議中，會對在公司服務(wù)時間有嚴(yán)格的限制， 員工不明白、 不理解這些冷冰冰制度安排背后 的合情、合 理性與商業(yè)邏輯，員工很可能會把股權(quán)激勵看成賣身契。另外如果公司是按照百分比分配股權(quán)，對于拿到百分之零點(diǎn)幾個點(diǎn)期權(quán)的員工來說，會覺得 公司太摳門，我的股票為什么會這么少？為什么要簽這么繁瑣的文件，不 信

5、任我們嗎？如果溝通不到位，員工的激勵體驗會極差。股權(quán)激勵的初心又決定了，員工必須真的被激勵。(3)如何溝通？講清員工期權(quán)的邏輯：員工期權(quán)的邏輯是員工通過一個很低的價格買入公司的股權(quán)，并以長期為公司服務(wù)來讓手里的期權(quán)升值。首先是員工買入期權(quán)的價格低：公司在給員工發(fā)放期權(quán)時，是以 公司當(dāng)時估值的一個極低的價格把股權(quán)賣給員工，員工在買入股權(quán)的 時候就已經(jīng)賺錢了。另外員工手里期權(quán)是未來收益，需要員工長期為公司服務(wù)來實(shí)現(xiàn) 股權(quán)的升值。因此期權(quán)協(xié)議不是賣身契，而是給員工一個分享公司成長收益的機(jī)會。關(guān)于期權(quán)員工會由很多問題、內(nèi)心會反復(fù)去找答案、但又不會公開問公司的問題：比如如何拿到這些股權(quán)，股權(quán)什么時候能夠

6、變現(xiàn)以及如何變現(xiàn)，這些問題都需要和員工有一個充分的溝通。很多員工也會問為什么自己的期權(quán)那么少？公司要做起來需要很多人的努力，需要預(yù)留足夠多的股權(quán)給后續(xù)加入的員工。二、員工股權(quán)激勵的步驟：員工期權(quán)激勵，會經(jīng)歷四個步驟，即授予、成熟、行權(quán)、變現(xiàn)。授予，即公司與員工簽署期權(quán)協(xié)議，約定員工取得期權(quán)的基本條件。成熟，是員工達(dá)到約定條件，主要是達(dá)到服務(wù)期限或工作業(yè)績指標(biāo)后，可以選擇掏錢行權(quán)，把期權(quán)變成股票行權(quán)，即員工掏錢買下期權(quán)，完成從期權(quán)變成股票的一躍變現(xiàn)，即員工取得股票后，通過在公開交易市場出售，或通過參 與分配 公司被并購的價款， 或通過分配公司紅利的方式，參與分享公 司成長收益。三、員工股權(quán)激勵的

7、進(jìn)入機(jī)制：1、定時：有的創(chuàng)業(yè)者，在公司很初創(chuàng)階段，就開始大量發(fā)放期權(quán)，甚至進(jìn) 行全員 持股。我們的建議是，對于公司核心的合伙人團(tuán)隊，碰到合適 的人，經(jīng)過磨 合期，就可以開始發(fā)放股權(quán)。但是，對于非合伙人層面的員工，過早發(fā)放股權(quán)，一方面，股權(quán) 激勵成 本很高，給單個員工三五個點(diǎn)股權(quán)，員工都可能沒感覺；另一 方面，激勵效 果很差，甚至?xí)徽J(rèn)為是畫大餅，起到負(fù)面激勵效果。因此，公司最好是走到一定階段（比如，有天使輪融資，或公司 收入或 利潤達(dá)到一定指標(biāo)）后，發(fā)放期權(quán)的效果會比較好。發(fā)放期權(quán)的節(jié)奏:（比要控制發(fā)放的節(jié)奏與進(jìn)度，為后續(xù)進(jìn)入的團(tuán)隊預(yù)留期權(quán)發(fā)放空間如，按照上市前發(fā)4批計算）；全員持股可以成為企

8、業(yè)的選擇方 向，但最 好是先解決第一梯隊，再解決第二梯隊，最后普惠制解決第 三梯隊，形成示范效應(yīng)。這樣既可以達(dá)到激勵效果，又控制好激勵成 本；期權(quán)激勵是中長期 激勵，激勵對象的選擇， 最好先戀愛，再結(jié)婚， 與公司經(jīng)過一段時間的磨 合期。2、定人股權(quán)激勵的參與方，有合伙人，中高層管理人員（ VP,總監(jiān)等），骨干 員工與外部顧問。合伙人主要拿限制性股權(quán)，不參與期權(quán)分配。但是，如果合伙人 的貢獻(xiàn) 與他持有的股權(quán)非常不匹配， 也可以給合伙人增發(fā)一部分期權(quán)， 來調(diào)整早 期進(jìn)行合伙人股權(quán)分配不合理的問題。中高層管理人員是拿期權(quán)的主要人群。、定量的量定量一方面是定公司期權(quán)池的總量，另一方面是定每個人或崗位公

9、司的期權(quán)池，10-30%之間較多，15%是個中間值。期權(quán)池的大小 需 要根據(jù)公司情況來設(shè)定。在確定具體到每個人的期權(quán)時，首先先考慮給到不同崗位和不同 級別人 員期權(quán)大小，然后再定具體個人的期權(quán)大小。在確定崗位期權(quán)量時可以先 按部門分配，再具體到崗位。公司總池子確定下來，再綜合考慮他的職位、貢獻(xiàn)、薪水與公司 發(fā)展階 段，員工該取得的激勵股權(quán)數(shù)量基本就確定下來了。同一個級別的技術(shù)大拿，在VC進(jìn)來之前就參與創(chuàng)業(yè)、在 VC進(jìn)來后才加入公司、在C輪甚至IPO前夕加入公司，拿到的期權(quán)應(yīng)該設(shè)計成區(qū)別對待。另外，公司也可以給員工選擇，是拿高工資+低期權(quán)，還是拿低工資 +高期權(quán)。創(chuàng)始人通常都喜愛選擇低工資高期權(quán)

10、的。邵亦波分享過他在所創(chuàng)辦易趣公司期權(quán)發(fā)例的標(biāo)準(zhǔn)。比如，對于VP級別的管理人員，如果在天使進(jìn)來之前參與創(chuàng)業(yè)，發(fā)放 2%-58期權(quán)；如果是A輪后進(jìn)來，1%-2%如果是C輪或接近IPO時進(jìn)來，發(fā)放0.2%-0.5% o對于核心 VP (CTO,CFO CTO 等)，可以參照前述標(biāo)準(zhǔn)按照 2-3倍發(fā)?？偙O(jiān)級另的人員，參照VP的1/2或1/3發(fā)放。4、定價討論最多的就是員工拿期權(quán)是否需要掏錢？是否免費(fèi)發(fā)放?建議是：(1)員工必須掏錢。掏過錢與沒掏過錢，員工對待的心態(tài)會差別很大；(2)與投資人完全掏錢買股權(quán)不同，員工拿期權(quán)的邏輯是，掏一 小部 分錢，加上長期參與創(chuàng)業(yè)賺股權(quán)。因此，員工應(yīng)當(dāng)按照公司股權(quán) 公

11、平市場價 值的折扣價取得期權(quán)。期權(quán)發(fā)放的過程，是要讓員工意識到，期權(quán)本身很值錢，但他只 需要掏 一小部分錢即可獲得。之所以他只掏錢少，是因為公司對他是有預(yù)期的， 是基于他會長期參與創(chuàng)業(yè)的，他打個醬油即跑路，公司把他的期權(quán)回購是合情合理，員工也是可接受的。5、定兌現(xiàn)條件：定兌現(xiàn)條件是指提前確定授予員工的期權(quán)什么時候成熟，也即員 工什么 時候可以行權(quán)。常見的成熟機(jī)制是按時間:4年成熟期，每年兌現(xiàn)25%另一種是：滿二年后成熟兌現(xiàn) 50%,以后每年兌現(xiàn)25%,四年全部兌 現(xiàn)。第三種：第一年兌現(xiàn) 10%,第二年兌現(xiàn) 30%,第三年70%,第四年 全部兌現(xiàn)。四、激勵期權(quán)的退出機(jī)制：在創(chuàng)業(yè)公司實(shí)施員工股權(quán)激

12、勵時，激勵期權(quán)的進(jìn)入機(jī)制能夠讓激 勵方案 發(fā)揮效果，而激勵期權(quán)的退出機(jī)制，即約定員工離職時已行權(quán)的股權(quán)是否 回購、回購價格等， 避免在員工離職時免于出現(xiàn)不必要的 糾紛。1、回購期權(quán)的范圍：一個比較重要的問題是：員工已經(jīng)成熟的期權(quán)和已經(jīng)行權(quán)的股權(quán)要不要回購？和怎么回購？已經(jīng)行權(quán)的期權(quán)：已經(jīng)行權(quán)的期權(quán)，是員工自己花錢買的股權(quán)，按理說不應(yīng)該回收股權(quán)。如果是公司已經(jīng)被并購或已經(jīng)上市，一般情況下不去回購員工已行權(quán)的股權(quán)。但是對于創(chuàng)業(yè)公司來說，離職的員工持有公司股權(quán)，是公司的正式股東，因此建議提前約定在員工離職后公司有權(quán)按照一個約定的價格對員工 持有的股權(quán)進(jìn)行回購。已成熟未行權(quán)的期權(quán)：即使員已經(jīng)成熟的期權(quán)

13、，是員工通過為公司服務(wù)過一段時間后賺得的,工在決定離職時沒有行權(quán)， 員工具有行權(quán)的權(quán)利。 這個時候應(yīng) 該給員工選 擇是否行權(quán)，如果員工選擇行權(quán)，則按照協(xié)議的行權(quán)價格繼續(xù)購買公司股 票。未成熟期權(quán)：公司全部收回，放入公司期權(quán)池。2、股權(quán)回購價格定價：在對員工持有股權(quán)進(jìn)行回收定價時，一般可以按照公司當(dāng)時的凈資產(chǎn)、凈利潤、估值來確定。如果按照估值來算，因為投資人的估值是按照公司未來一段時間的價格，因此公司估值是代表著公司未來一段時間的價格，會對公司 估值打個折扣后，再根據(jù)員篇二：企業(yè)為何要實(shí)行股權(quán)激勵？企業(yè)為何要實(shí)行股權(quán)激勵？股權(quán)激勵是通過經(jīng)營者獲得公司股權(quán)形式給予企業(yè)經(jīng)營者一定的經(jīng)濟(jì)權(quán)利，使他們能

14、夠以股東的身份參與企業(yè)決策、分享利潤、承擔(dān) 風(fēng)險，從而勤 勉盡責(zé)地為公司的長期發(fā)展服務(wù)的一種激勵方法。 越來越多的企業(yè)在對員 工的長期激勵過程中都會引入股權(quán)激勵的模式， 那 么，股權(quán)激勵對于企業(yè) 有哪些好處呢？1 .防止人才流失，保持核心員工的忠誠度。核心員工缺乏安全感是企業(yè)中普遍存在的一個問題，沒有安全感 就很難 產(chǎn)生忠誠度和歸屬感，進(jìn)而會造成人才的流失。這對企業(yè)的發(fā)展是很不利 的，因為人員流失導(dǎo)致的重新招聘和培養(yǎng)新員工的過程中， 消耗的資源會成 為企業(yè)沉重的負(fù)擔(dān)。 讓員工持有股權(quán)， 表明了老板希 望和員工長期合作分 享利益，這樣不僅能留住企業(yè)的核心人才， 還能提高員工的忠誠度。2 .有利于

15、提高員工對企業(yè)的歸屬感和責(zé)任感，調(diào)動員工的工作積極性，強(qiáng)化組織的凝聚力。通過股權(quán)激勵的方式讓員工持有公司的股權(quán)，使得其擁有了公司的一部分，這是員工身份上的一種質(zhì)變。這種從雇員到合伙人的身份質(zhì)變會帶來 工作心態(tài)上的極大改變。員工利益與公司利益通過股權(quán)直接掛鉤，從維護(hù) 自身利益出發(fā)， 持股的員工會自發(fā)地關(guān)心公司的發(fā)展。股權(quán)激勵的基本出發(fā)點(diǎn)就是把員工的利益和企業(yè)的利益聯(lián)系在一起，從而提高員工的忠誠度，最大限度激發(fā)員工的工作熱情。3 .降低即期現(xiàn)金支出，保證現(xiàn)金流順暢運(yùn)轉(zhuǎn)。資金流的順暢運(yùn)轉(zhuǎn) 對于企業(yè)來說是非常重要的。但是隨著人力資源成本的提高，企業(yè)支付給優(yōu)秀員工的薪水逐漸成了一個很大的負(fù)擔(dān)。而股權(quán)激勵

16、不僅可以 能滿足員工對薪酬待遇的要求，還能為企業(yè)騰出部分寶貴的現(xiàn)金用以 應(yīng)對各種危機(jī)。4 .吸引外部優(yōu)秀人才，為企業(yè)輸送新鮮血液。對于普通員工，其實(shí)是非常需要?dú)w屬感的。而股權(quán)激勵恰恰是充滿誘惑的，讓員工持有股權(quán)的企業(yè)很容易就能使員工產(chǎn)生歸屬感。除 此之外，對于員工來說，其價值不僅取決于工資的高低，更取決于其所擁有股權(quán)的數(shù)量和價值。擁有股權(quán)是一種身份的象征，也是滿足員 工自身價值的重要籌碼。所以，留住人才，吸引人才，股權(quán)激勵不可或缺。篇三：股權(quán)激勵制度對企業(yè)的意義股權(quán)激勵制度對企業(yè)的意義在人們的記憶中，股權(quán)激勵盡管誘惑力十足，但它卻是一把充滿殺傷力的雙刃劍。從實(shí)施案例來看，股權(quán)激勵的推行時刻伴隨

17、著來自企業(yè)的疑慮 和來自社會的爭議。 如果排斥股權(quán)激勵， 必將影響到企業(yè) 核心人才的工作 積極性，也不符合企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的需要 ；而實(shí)行股權(quán) 激勵，倘若操作不當(dāng)， 又容易抬高人力成本，出現(xiàn)分配不公、股權(quán)糾紛等新問題。 年薪一元，卻可以獲得逾千萬的財富， 這是“一元CEO”帶給人們的謎團(tuán)， 也是股權(quán) 期權(quán)吸引人們視線的關(guān)鍵原因之一。百度上市創(chuàng)造了 8位億萬富翁，50位千萬富翁，240位百萬富翁。作為非 上市公司， 盡管不能分享資本市場 的盛宴，但依然可以借助于股權(quán)激 勵點(diǎn)燃員工的工作激情，加快企業(yè)戰(zhàn)略 目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的步伐。成功推行股權(quán)激勵，其關(guān)鍵之處在于能夠產(chǎn)生財散人聚的積極效 用，規(guī) 避財散人散的悲

18、劇發(fā)生。歸結(jié)起來，股權(quán)激勵對于企業(yè)而言，有以下幾方面的深遠(yuǎn)意義：其一，有利于端正員工的工作心態(tài)，提高企業(yè)的凝聚力和戰(zhàn)斗力。 從雇員到股東，從代理人到合伙人，這是員工身份的質(zhì)變，而身份的質(zhì)變必然帶來工作心態(tài)的改變。 過去是為老板打工， 現(xiàn)在自己成了企 業(yè)的“小老 板”。工作心態(tài)的改變定然會促使“小老板”更加關(guān)心企業(yè)的經(jīng)營狀況，也會極力抵制一切損害企業(yè)利益的不良行為。其二，規(guī)避員工的短期行為，維持企業(yè)戰(zhàn)略的連貫性。據(jù)調(diào)查，“缺乏安全感”是導(dǎo)致人才流失的一個關(guān)鍵因素，也正是這種“不安 全感”使員工 的行為產(chǎn)生了短期性，進(jìn)而危及企業(yè)的長期利益。而股權(quán)授予協(xié)議書的簽署，表達(dá)了老板與員工長期合作的共同心愿，這也 是對企業(yè)戰(zhàn)略順利推進(jìn)的一種