論激勵在當代企業(yè)中所產(chǎn)生的作用(共4頁)

1、精選優(yōu)質文檔-傾情為你奉上激勵就是通過激發(fā)人的內在欲望和需求，以實現(xiàn)某種組織目標和行為的過程。激勵機制則是為實現(xiàn)目標,以激勵為條件而設計的組織結構和制度框架。為滿足企業(yè)目標的要求,企業(yè)的組織結構和人員配置與激勵機制應是一個統(tǒng)一的整體。在企業(yè)的整個生命周期中,每個階段會有每個階段的目標要求,始終是一個動態(tài)的過程。因此,企業(yè)在設計組織結構和管理制度時要充分考慮不同的情況,形成合乎實際的激勵機制。但其根本出發(fā)點當是以人為本,了解人,尊重人的不同需求。具體而言,建立和運行激勵機制需要從各個不同的角度深入思考。 一、激勵在企業(yè)管理的融會貫通 （一）、明確企業(yè)管理中激勵的潛在因素 1合理的制度，激勵實施的

2、前提。X理論(經(jīng)濟人假說)認為:人天生討厭工作、逃避責任、尋求安全、趨利避害;要實現(xiàn)目標必須對其強制、控制、懲罰并進行指導。因此,設置標準和管理制度是必需的,達不到標準就要給予相應的處罰。處罰也是一種激勵。 2.激勵中以員工被“尊重和信任”為發(fā)展基礎。Y理論(社會人假說)認為:人的工作可以像休息或游戲一樣自然。因此,員工也能對工作做出承諾,能自我引導和自我控制,能學會負責任,普遍具有創(chuàng)造性決策能力。人的自我激勵本能要得到充分尊重和發(fā)揮。 3.企業(yè)管理發(fā)展以“人”為本。人的價值觀是可以被引導的。因此,要努力引導企業(yè)員工對企業(yè)的價值認同，利用人的需要、欲望和行為之間的關系，激發(fā)人的欲望，滿足人的需

3、要，挖掘人的內在潛力，促使人的行為像組織目標而努力，通過創(chuàng)造外部條件，從不同的方面合理滿足需要。 4.需求結合。馬斯洛的需求層次論認為:人的需求層次分為生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我實現(xiàn)需要五個層次。一種需要基本滿足,下一個需要將成為主要需要,已獲得基本滿足的需要不再具有激勵作用。因此,要激勵就要知道需要處于何種層次,然后去滿足它和更高層次的需要。一般而言,從外部滿足為較低層次的需要,而從內部滿足則為較高層次的需要。設置激勵目標時應讓員工能達到或經(jīng)努力能達到為宜,決不能遙不可及,也不能輕松達到。 5.讓員工快樂。期望理論認為:員工的個人目標中應包括員工的個人能力、技術水平等非績效

4、因素能否得到上司的認可;員工的個人貢獻和績效能否得到組織或團隊的認可;員工希望得到的組織或團隊能否給與。也就是說激勵力量與努力后獲得結果的期望和價值應成正比。因此,企業(yè)要做到人盡其才,知人善用,員工因被認可而獲得的快樂會比物質獎勵產(chǎn)生更多的效益?？傊?高績效來源于科學的激勵機制。只有對員工充分了解、充分尊重,給予員工充分發(fā)展的機會,企業(yè)目標得到全體員工的積極響應和認同,轉化為員工的自我激勵,企業(yè)才會真正具有活力,科學的激勵機制才會形成。 （二）、物資激勵升華為精神力量 1.識別激勵中“千里馬”。三重需要理論認為:成就、權力、親和是人的三種重要需要。成就需要主要包括追求卓越、實現(xiàn)目標、爭取成功;

5、權力需要主要包括影響和控制他人的欲望、喜歡競爭、承擔責任、重視地位和威望;親和需要主要包括被他人喜歡和接受、渴望相互理解。高成就需要者勇于承擔責任和適度冒險,但不一定是優(yōu)秀的管理者;而優(yōu)秀的管理者卻會有高權力的需要。因此,對優(yōu)秀人才要認真分析,區(qū)別對待,滿足其不同的需求。 2.設置美好遠景。目標設置理論告訴我們:要給出目標的工作意向。目標要告訴員工做什么及需要作多大努力,用目標指引員工的行為。目標必須具體,目標越困難績效水平越高。員工需要獲得反饋,以使其產(chǎn)生成就感,增強勝任工作的自信心。將外部反饋變?yōu)閮炔糠答?變?yōu)閱T工的自覺行動,也就是我們常說的自我激勵。（三）、激勵中的潛規(guī)則 激勵機制體現(xiàn)公

6、平、公正、公開、透明。公平理論講的人的平等,是指人在政治上平等、人格上平等、機會上平等。而分配制度上的平等指的是收入/貢獻這個比值相等。收入可以是工資、榮譽、職位、培訓等;貢獻則是指員工投入的時間、精力、受教育程度、工作效果等。員工在心理上認為公平與不公平是要有一個參照系的,無論是高于或低于參照系都是不公平的。我們要做的是分配的公平,讓員工滿意;讓程序公平,在制度、組織承諾、領導信任、人員流動等方面公開透明;引導員工改變對自己的評價或引導員工改變對參照對象的評價。因此,企業(yè)必須制定公平的分配制度,努力消除那些不利于公平的因素。 二、激勵創(chuàng)新企業(yè)文化 （一）企業(yè)文化內涵 企業(yè)文化包含了企業(yè)的精神

7、、宗旨、經(jīng)營理念、行為準則、道德標準與立業(yè)使命等基本內涵,它所蘊涵的價值觀和精神應是員工行動的指南。通常來說,企業(yè)與員工的關系靠兩種契約來維系:一種是勞動契約,它規(guī)定了雙方的權利、責任和利益關系;另一種是文化契約,員工以此與企業(yè)形成一種心理紐帶,認同企業(yè)的遠景和使命,將個人目標與組織目標結合在一起,共同承擔責任并進行自主管理。這就是文化管理,是管理的更高境界。 （二）企業(yè)文化精神 企業(yè)文化是對員工的一種約束,更能產(chǎn)生由員工因自豪而產(chǎn)生的自覺的自我約束。每個企業(yè)都會在發(fā)展過程中逐漸形成自己的企業(yè)文化,具備了自己企業(yè)最具凝聚力的一種精神。這種精神是企業(yè)價值觀的體現(xiàn),是應當與員工的價值觀相統(tǒng)一的。

8、企業(yè)文化體現(xiàn)企業(yè)的精神，體現(xiàn)全體員工衷心認同和共有的企業(yè)價值觀念。企業(yè)文化紐帶把員工與企業(yè)的追求緊緊的聯(lián)系在一起，使每個員工產(chǎn)生歸宿感。企業(yè)文化作為一種巨大的向心力和凝聚里，使企業(yè)成員從內心深處產(chǎn)生一種高昂情緒和奮發(fā)進取精神的效應，對員工具有很大的精神激勵作用。 （三）激勵提升企業(yè)文化 激勵在企業(yè)文化建立和發(fā)展過程中始終發(fā)揮著重要作用。它以自己特有的方式引導員工認同企業(yè)文化,發(fā)展企業(yè)文化。激勵與企業(yè)文化又是一個統(tǒng)一的整體。企業(yè)文化一旦建立,就成為一種特有的激勵要素發(fā)揮著積極作用。其特點是由外部激勵向內部激勵和自我激勵的方式轉變,這大大降低了激勵成本,提高了激勵效果。也就是說,就是把個人的發(fā)展目

9、標與公司的總目標結合在一起,把員工的個人追求融入到企業(yè)長遠發(fā)展之中。 激勵對一個企業(yè)的發(fā)展很重要，但在企業(yè)的激勵中，應注重合理利用激勵的管理原則和減少激勵誤區(qū)，企業(yè)的管理者應該結合單位的實際情況，創(chuàng)造出適合本企業(yè)的激勵機制，在企業(yè)管理中實施各種軟性激勵因素（如：培訓、晉升、員工福利等），有潛質的培訓、合理的晉升、適當?shù)膯T工福利，在企業(yè)管理中起著舉足輕重的作用，不僅能讓員工從各個不同的方面使自己得以充實，工作的主動性與自信心由內而生，從而讓企業(yè)在經(jīng)營中能獲得最大的效益。 1.培訓進修激勵 雙向交流：職員若是總部職員，為增強工作實感，有可能被指定到一線經(jīng)營單位去學習鍛煉1-6個月。職員若是一線骨干

10、人員，也有可能被指定到總部或其他對口業(yè)務單位聯(lián)合辦公0.5-2個月，使職員有時間、精力來總結提煉職員豐富的實際操作經(jīng)驗，以利于在集團范圍內交流，實現(xiàn)集團資源共享，同時進一步系統(tǒng)了解公司運作特點。培訓因員工的表現(xiàn)，給于員工外出考察的機會，從不同的方面拓展員工的視野，豐富他們的學習經(jīng)驗。適時派遣組織管理人員、專業(yè)人士以及榮獲嘉獎的職員到外地考察。在培訓期間實行積分制度，職員參加各種培訓并獲得結業(yè)后，可以向人力資源部門申報積分，積分作為職員參加培訓的全面記錄，年度累計積分的多少是職員晉級或晉升的參考標準之一，不同類別的職員積分要求需有所差別。 DELL公司培訓銷售人員采取“太太式培訓”的方式，他們把

11、銷售經(jīng)理比喻為銷售新人的“太太”，銷售經(jīng)理像太太一樣不斷地在新人耳邊嘮叨、鼓勵，讓新人形成長期的良好銷售習慣，從而讓銷售培訓最終發(fā)揮作用。培訓由培訓經(jīng)理和銷售經(jīng)理一起完成的。銷售新人不僅向直線經(jīng)理匯報，還要向培訓經(jīng)理匯報。培訓經(jīng)理承擔技能培訓和跟蹤、考核職能（每周給銷售新人排名，用e-mail把排名情況通知他們。沒有壓力，就沒有動力?。?，銷售經(jīng)理承擔教練和管理職能，通過新人的最終執(zhí)行，達到提高業(yè)績的目的。開始三周對員工采取集中培訓，由專家講解銷售的過程和技巧，邀請有經(jīng)驗的銷售人員來分享經(jīng)驗。然后每周末召開會議，銷售經(jīng)理與培訓經(jīng)理都參加，檢查新人上周進度，討論分享工作心得，分析新的銷售機會，制定

12、下周的銷售計劃。銷售經(jīng)理與培訓經(jīng)理、新人們一起討論新人的成長、下一步的走向。最終，“太太”在工作中能夠自覺指導新人運用銷售技巧，及時鼓勵新人、有效管理新人。“太太式培訓”的效果非常驚人，用數(shù)字可以說明。DELL銷售代表每季度平均銷售額是80萬美元，沒有“太太式培訓”的時候，新人第一季度平均銷售為20萬美元，經(jīng)過這樣培訓，新人在第一季度的平均業(yè)績達到56萬美元，遠遠高于以前銷售新人20萬的銷售。與此同時，讓員工了解公司內部的信息，也是讓員工獲得知識的重要途徑。特別是讓員工知道公司是如何賺錢的信息能產(chǎn)生很大的激勵作用。商業(yè)周刊的一份調查報告顯示，有59%的員工認為，激勵他們的最好方法就是直接說出他

13、們的工作是如何幫公司賺錢的，77%的經(jīng)理也是這樣認為。具體如何操作？部門經(jīng)理先找出公司最看重的關于業(yè)績的那些重要數(shù)字，向員工解釋公司的現(xiàn)金流、收入和利潤之間的區(qū)別，以及如何閱讀利潤表和資產(chǎn)負債表，讓員工能把自己的工作與部門和公司的最終盈利水平聯(lián)系起來。 2.差別晉升激勵 企業(yè)要為不同類型的員工提供不同的晉升階梯，以體現(xiàn)分配公平性。業(yè)績優(yōu)秀的員工應該得到獎勵與表彰，但是否晉升到高一級的職位則更主要地取決于他們的工作能力與個性特點。企業(yè)對未能晉升的優(yōu)秀員工應有足夠的表彰與補償，以體現(xiàn)不同類型的員工在企業(yè)中應有的地位與價值。因為較高的職位意味著較高的收入、更大的權力，如果業(yè)績優(yōu)秀又未能晉升的員工得不

14、到應有的表彰與補償，不但會極大地打擊優(yōu)秀員工的工作積極性，還會對其他員工產(chǎn)生不良的示范作用，導致員工士氣低落。企業(yè)應針對管理人員、專業(yè)人員、技術服務人員、技術工人等不同的人群制定多階梯晉升制度。避免所有有才能的人擁擠在一條晉升階梯上。另外，管理工作可能不符合某些專業(yè)技術人員的職業(yè)目標，他們并不想獲得更高的行政職位，擁有更高的管理權力，如果硬是將他們推上管理崗位，一方面他們會因為無興趣而干不好管理工作；另一方面又脫離了專業(yè)技術工作，使他們經(jīng)過多年積累的專業(yè)知識和經(jīng)驗不能發(fā)揮作用。對企業(yè)來說，這種作法是用一個出色的專家換來了一個蹩腳的經(jīng)理。多階梯制度提供多條平等的升遷階梯，一條是管理崗位的道路，另外幾條是專業(yè)發(fā)展的道路。這種制度使沒有管理興趣或管理能力的專業(yè)技術人員可以在專業(yè)技術階梯上升遷，既保證了對他們的激勵，又能使他們充分發(fā)揮自己的專業(yè)特長。晉升是企業(yè)人力資源管理的一項重要激勵措施。管理人員在晉升決策過程中公平地對待員工，能體現(xiàn)管理人員對員工的尊重與賞識，改善上下級關系并倡導合作精神與互助行為。當然，堅持晉升決策的公正原則并不是正確發(fā)揮晉升激勵作用的唯一措施。為每個員工設計其職業(yè)發(fā)展道路，為能力不同、特長不同、興趣不同、個性不同的員工提供多元的發(fā)展空間，讓各類員工都有自己施展才華的天地，