勝任素質(zhì)測評技術

1、.學習導航通過學習本課程，你將能夠： 了解勝任素質(zhì)測評的基本原理； 知道勝任素質(zhì)測評的效度和信度； 熟知勝任素質(zhì)測評的三個工具； 明確建模與測評中BEI 行為面談的區(qū)別。勝任素質(zhì)測評技術一、勝任素質(zhì)測評的基本原理勝任素質(zhì)評價管理體系包括：評價理論體系， 如勝任素質(zhì)理論、人才測評理論、業(yè)績評價理論；評價標準體系是，如管理與領導勝任素質(zhì)、專業(yè)與技能勝任素質(zhì)、核心勝任素質(zhì)；評價方法體系；評價專家體系；評價題庫體系；評價反饋體系?，F(xiàn)在大家都很注意內(nèi)部培訓師， 而內(nèi)部測評師也非常重要。 以華立集團為例， 華立集團選拔高層時， 所有人才都可以報名， 確定候選人資格合格以后， 請內(nèi)部測評師與一兩個外部專家組

2、成團隊進行測評，華立的干部高管則要回避。圖 1基本模式在圖 1 中， S 是指輸入信息或刺激， Q是指心理素質(zhì)， R 是指輸出信息或反應， M是指測評標準或常模， J 是指分析、比較與評價， O是指測評結(jié)果。測評原理最重要的是刺激反應理論， 也就是把人在外力刺激作用之下的本能行為與常模做比較，看得出的數(shù)值是合格、優(yōu)秀還是不及格。二、勝任素質(zhì)測評的效度和信度簡單地說， 效度和信度就是測評的準確率， 二者之間存在一些差別。 如果同一個人測評同一個題目， 兩次的結(jié)果截然相反或差異性很大， 則說明該題目的信度不高； 在測評有關績效的題目時，如果績效很優(yōu)秀的人沒測出來或得分比較低，則說明該題目的效度比較

3、低。通常而言，人們感興趣的筆跡、占星、看命、看相、血型等不能作為測評依據(jù)，只可作為個人消遣， 這些方法的效度很低。此外， 一些人格類型問卷和培訓時的破冰游戲的效度也.不高。相對而言，面試的效度有 15%，這是很高的水平了。在測評時，識別真假信息需要用到三句話：第一，聽他怎么說；第二，看他怎么做；第三，看他言行是否一致。在結(jié)構上，“聽他怎么說”占 35%，“看他怎么做”占 65%。三、勝任素質(zhì)測評的工具1.360 度勝任素質(zhì)反饋法當企業(yè)準備錄用組織之外的人時， 通常要對與他相關的人進行訪談， 這就叫做背景調(diào)查，即 360 度勝任素質(zhì)反饋法?！景咐咳A立集團的360 度勝任素質(zhì)反饋在華立集團中，高

4、管需要具備兩類素質(zhì)：高管通用類素質(zhì)和角色類素質(zhì)。所謂高管通用類素質(zhì)，是指只要位于高管層面，無論是人力資源總監(jiān)、財務總監(jiān)或?qū)徲嬁偙O(jiān)，都要掌握的勝任素質(zhì)，如倫理價值觀、全局觀念、資源整合、遵從團隊、執(zhí)行力、識人用人、創(chuàng)新能力、前瞻性思維、策略性思考、分析方法、分析決策等。所謂角色類素質(zhì)，如營運總監(jiān)的勝任素質(zhì)有戰(zhàn)略規(guī)劃、營運管控、法人治理、行業(yè)態(tài)勢、品牌管理等。華立集團在測評一個高管時，首先要做問卷訪談，即請高管填寫這些素質(zhì)，簡單概括被評估人的優(yōu)點和需要改善的地方。 問卷訪談會選擇幾個上級、 幾個下級和幾個其他人，并從問卷里選擇三分之一到二分之一作為面談對象。如何在企業(yè)中有效實施360 度勝任素質(zhì)反

5、饋法呢？【案例】華立科技財務總監(jiān)素質(zhì)評估對華立科技某財務總監(jiān)進行素質(zhì)評估時，華立集團首先成立了一個測評小組，成員包括該財務總監(jiān)（自評）、人力資源總監(jiān)和行政總監(jiān)等，總體而言，包括上級三人、平級三人、下級兩人，共八人。這些人的權重不一樣，上級占50%，平級占30%，下級占20%。這次測評共用了10 天時間，對該人的15 項特質(zhì)進行測評，該財務總監(jiān)的最后總分是7.484 。在這次測評中，如發(fā)現(xiàn)有人不認真評估，公司會取消這個人評估他人的資格，甚至取消晉升資格。做完問卷之后，企業(yè)還會進行面談，針對所打分數(shù)說明依據(jù)，如果沒有依據(jù)或沒有把握，則可以打“N”，最后不納入統(tǒng)計。此外，企業(yè)還會將三方評價里差異性比

6、較大的素質(zhì)單獨提出來，并進行多次討論，評估信息的真?zhèn)?，找來相關當事人說明原因。360 度評估的作用一般有提拔、 考核、培訓發(fā)展需要。 通常而言， 培訓發(fā)展的阻力最小，因為不涉及個人工資高低， 參與評估的人壓力不會很大， 評估結(jié)果的失真率比較低， 所以建議先做培訓發(fā)展需要的評估。2.BEI 行為面談法BEI 行為面談與勝任素質(zhì)模型有關，特別聚焦在幾個素質(zhì)上。.【案例】測評管理者的BEI 行為面談法對于一個剛剛上任的管理者而言，BEI 行為面談聚焦的素質(zhì)與測評時提問的問題有：第一，管理技能和管理經(jīng)驗。BEI 行為面談會問的問題有：工作經(jīng)歷怎樣？工作職責如何？在工作中的業(yè)績表現(xiàn)怎樣？失敗的體驗有哪些

7、？等等。這些問題主要評價管理職能， 即決策組織、 控制指揮協(xié)調(diào)的行使是否符合崗位要求，是否有突出的管理業(yè)績，對成功和失敗的認識，等等。第二，團隊控制與管理。BEI 行為面談會問的問題有：如何選擇團隊成員？個人情況如何？對自己團隊是否有掌控力？具體表現(xiàn)在哪里？如何使團隊所有成員共同配合、 順利完成工作？有哪些激勵和約束的措施？效果如何？等等。這些問題的評價要點是團隊成員的特征認識、 人職匹配、用人資產(chǎn)、激勵與約束團隊的運作、培訓下屬、溝通渠道和機制的建立等。使用 BEI 行為訪談法時，要把評價要點寫在問卷上，原因是測評師是內(nèi)部互相調(diào)動的，這樣做的好處是無論面試的對象是誰，拿到任務書之后，評判標準

8、都是一致的。3. 文件筐測評法【案例】華立集團的文件筐測評華立集團招聘副總裁時，給候選人限定了一個情景。你是某電力公司的總經(jīng)理， 你的直接上級是劉董， 下屬有助理小張、 秘書小白和副總經(jīng)理某某。 現(xiàn)在是 12 月 8 號下午 5 點 30 分，你 7 點時必須離開辦公室到機場，現(xiàn)在有 90 分鐘時間處理以下文件：第一，助理小張留言說劉董 12 號從美國回來，中午想與你討論公司經(jīng)營思路和內(nèi)部管理變革的措施。第二，分管市場的副總想反映一下公司目前存在的問題，如外銷產(chǎn)品上不去、人員隊伍穩(wěn)定的問題，希望你能夠給一些意見和支持。第三，人力資源部經(jīng)理轉(zhuǎn)來張祥的辭職申請書， 總工程師批注 “張祥是一個非常好

9、的骨干， 現(xiàn)在競爭對手用 1.5 倍的薪酬把他挖過去做開發(fā)部經(jīng)理， 怎么留住這個人”。第四，客戶電力局來函，要求價格下降5 個百分點，否則就與競爭對手合作。請對以上文件進行排序，說明你打算如何處理這些文件，并給出這樣處理的原因。案例中的測評方式十分值得推薦，因為它能夠真實地反映出被測試者的行為，對于文件筐中的文件， 被測試者不懂就沒辦法回答。通過被測試者的日程安排，可以看出他的管理風格、他認為哪一件事是最重要的，能夠測試出管理者在面臨復雜的管理情境之下的反應，把這個反應與公司認為優(yōu)秀的管理者常模比對，就可以決定是否錄用這個人。四、建模與測評中BEI 行為面談的區(qū)別.建模的 BEI 行為訪談與測

10、評的BEI 訪談不同。首先，建模的 BEI 行為訪談針對的是事情，根本不知道被訪談者各項能力素質(zhì)的強弱，因為崗位勝任素質(zhì)模型尚未建立。而測評的BEI訪談非常有針對性，可以測出各勝任素質(zhì)在一個人身上的表現(xiàn)。其次，歸納法只適用于建模BEI 訪談。比如，將12 個優(yōu)秀的人和8 個一般的人的訪談資料編碼以后， 歸納起來得出結(jié)論。比如“追求成就” 這個勝任素質(zhì)有四個要素：成就渴求、設置目標、 客戶障礙和付出心力。成就渴求的行為指標有：是否擁有符合社會和企業(yè)利益的理想抱負，是否有強烈的成功渴求，渴望取得出色的工作成就，是否滿足于現(xiàn)狀，等等。測評“追求成就” 勝任素質(zhì)時，就要對自己的職業(yè)生涯發(fā)展進行規(guī)劃，用

11、簡短的語言闡明對企業(yè)的期望、 如何定義成功、印象最深的一次成功、讀過哪些成功學書籍、最佩服的一位成功人士等，用這個測量方法和題目測評勝任素質(zhì)要素。五、勝任素質(zhì)測評在人事決策中的應用【現(xiàn)場互動】嚴正老師：如果你是總經(jīng)理，你會提拔誰？學員：如果在一個比較成熟的團隊中，豬八戒或沙僧都可以提拔。如果在一個創(chuàng)新型團隊，無疑孫悟空是最重要的。因為視頻中觀音說了， 他們的除妖能力太弱。領導首先要解決問題，然后才能服眾。當上領導之后，會改變很多，同時如果團隊組織能力比較強， 還可以培養(yǎng)人才。 所以在這個團隊內(nèi)部選拔領導， 孫悟空是最合適的人選。嚴正：這個回答很有意思。 大家聽了勝任素質(zhì)模型課程之后， 回答這個

12、問題時，應該反問這是一家什么樣的企業(yè)、 處于什么階段、 是一個什么部門， 要去知道它的標準。忻榕：我選擇孫悟空， 我對部門經(jīng)理建了一個模型，認為部門經(jīng)理應該具備五個素質(zhì)：第一，認同公司的使命或目標，孫悟空符合；第二，業(yè)務能力比較強，孫悟空符合；第三，愿意付出代價，對部門有貢獻，孫悟空符合；第四，很強的成就導向， 孫悟空勉強及格，對此可以通過個人業(yè)績與部門掛鉤來解決；第五，管理技能，孫悟空不符合，這時需要重點發(fā)展的內(nèi)容。在這五項素質(zhì)中，孫悟空的總分是3.5 分，三個綠燈、一個黃燈、一個紅燈。保羅·赫塞：我決定不用孫悟空， 我認為這是一個有規(guī)模的、穩(wěn)定發(fā)展的團隊，部門經(jīng)理最重要的任務是領

13、導或管理團隊，這是權重最大的勝任素質(zhì)。雖然孫悟空有很強的能力，但他沒有這方面的能力，所以不應該提拔他。嚴正：孫悟空適合做銷售或研發(fā)經(jīng)理，豬八戒適合做公關、客戶服務，沙和尚中規(guī)中矩，適合做財務審計或生產(chǎn)質(zhì)量、品質(zhì)一類的主管。唐老師： 我選擇沙和尚。 我認為這家企業(yè)是民營企業(yè)或中小企業(yè)，部門經(jīng)理需要具備三個勝任素質(zhì)：一是忠誠、沒有異心，沙和尚具備；二是勤勤懇懇、踏踏實實，沙和尚具備；三是老板導向，沙和尚也具備。人才測評報告是一個結(jié)論。企業(yè)需要根據(jù)這個報告做兩件事，一是人才的決策，二是發(fā)展的決策。 勝任素質(zhì)建模技術和測評技術都是基礎，勝任素質(zhì)建模技術是知彼，測評技術是知己。 所以說， 有勝任素質(zhì)模型

14、和用人標準就可以做到人崗匹配，發(fā)現(xiàn)人的優(yōu)勢和適合的崗位，把正確的人放在正確的位置上。.【案例】并購企業(yè)后的總經(jīng)理選拔一家比較大的投資公司請華立做了四個項目，其中一個是中科英華并購鄭州電纜的項目。 這個項目中存在人事決策問題， 原來的團隊除了一個將要退休的高管之外，還有八個高管，我們的任務是對他們進行測評，決定留下誰或使用誰。候選人之一：李先生出乎意料， 測評結(jié)論是沒有一個高管適合做總經(jīng)理，于是我們轉(zhuǎn)而尋找外部資源。被評估者李先生原來在鄭州電纜工作，后來離開鄭州電纜。他在電纜行業(yè)有很強的專業(yè)能力， 具備比較豐富的行業(yè)管理經(jīng)驗，熟悉行業(yè)態(tài)勢； 有豐富的從事營銷工作的經(jīng)驗，市場導向與經(jīng)營意識強，對市

15、場的反應速度快； 有很高超的領導藝術，在團隊內(nèi)有很強的影響力；有很強的上進心， 勇于認識，喜歡獨立思考， 自主性強；思維敏捷， 在面對突發(fā)事件和兩難情景時，能夠較好地應對，處理事情圓通；性格直率并重情意，具有同理心；在管理上長于溝通協(xié)調(diào)，具備較強的團隊意識，在管理上能夠調(diào)動團隊力量，共同完成任務； 激情滿懷而且富有感染力，善于凝聚人心和駕馭人際關系，需要在考慮企業(yè)目標達成時加強預算管理。總而言之， 李先生的領導力很強。李先生的缺點是管理能力很弱，在目標達成方面預算管理不夠注意控制成本，對企業(yè)的制度建設、流程建設、 文化建設的重視程度都不夠，管理控制能力弱。李先生需要充分重視這些缺點，有意識地培

16、養(yǎng)職業(yè)經(jīng)理人的職業(yè)化素養(yǎng)。另外，李先生對企業(yè)價值、 組織建設和企業(yè)文化缺少正確的認知，在企業(yè)家精神、 社會責任以及大局觀方面還需要更多修煉。學員甲： 此人的強項和弱項都特別明顯，強項是領導能力、專業(yè)背景和營銷，弱項是管理能力、成本控制、大局觀、對企業(yè)文化的認識?？偨?jīng)理在戰(zhàn)略和管理方面的權重比較重，因此他不太適合這個崗位。學員乙： 如果是國有企業(yè)面對這樣的環(huán)境， 建議任用他為總經(jīng)理。 因為他的管理能力可以通過兩個方式來彌補：第一，給他配分管內(nèi)部管理的副總裁；第二，目標管理方面，空降的職業(yè)經(jīng)理人在招聘前可以通過溝通達成共識，改善目標管理能力，預算控制能力可以通過授權來解決。 但我比較關注他的文化價

17、值觀與公司是否契合，在整合階段， 如果價值觀與公司不契合，企業(yè)就可以做出不任用的決定。嚴正： 李先生個人勝任素質(zhì)優(yōu)異的部分是專業(yè)能力、行業(yè)態(tài)勢、溝通協(xié)調(diào)、積極主動、驅(qū)動力及熱情、 勇于認識、團隊意識和創(chuàng)業(yè)精神，這些是綠燈。 及格部分是合格的市場導向、進取精神、 性格直率、問題解決能力和果斷決策授權，這些是黃燈。需要培訓發(fā)展部分是現(xiàn)代企業(yè)組織能力、管理控制和職業(yè)化素養(yǎng)，這些是紅燈。 我認為李先生目前的能力素質(zhì)水平能夠勝任鄭纜事業(yè)部總經(jīng)理職位，建議任用他。 由于他沒有意識到人際關系以及團隊對現(xiàn)實需要的影響， 他在改制后的新企業(yè)工作，有時不能單純地從經(jīng)營角度出發(fā)，而更多會考慮平衡和妥協(xié)， 所以建議在

18、管理團隊中配一名強績效導向、雷厲風行、堅持原則、 性格謙明且擁有實權的分管領導。因為這是剛剛并購的一個國企，如果請外人進來管理， 并購困難會非常大。 這種情況下，找到一個屬于這個團隊的人就成為這個階段的需要。此階段最重要的任務不一定是業(yè)績，而是能夠穩(wěn)定地轉(zhuǎn)化和變革， 所以建議有一個副總分管財務， 李先生負責整個團隊的整合和營銷。.95 分。.這個測評報告對評價過程記錄得很詳細， 細化到每一條的綠燈、 黃燈是如何得來的， 及PDP測評、 BEI 訪談、 360 度反饋、 MAP測評的結(jié)果， 最后對他的發(fā)展性建議是全面提升大局觀，系統(tǒng)全面地考慮解決問題的各方面因素，增強社會使命感?！景咐亢蜻x人之二：年輕高管在這次并購過程中， 原八個高管中有一個年輕人對市場走勢分析及判斷能力很強，對市場的反應速度快， 在執(zhí)行控制方面注重對結(jié)果的控制和細節(jié)的把握， 對經(jīng)營過程中的價格、銷量和