如何做好工程總承包項目管理

1、如何做好工程總承包項目管理 1)我們在進行分包招標時，招標書中完工資料方面除了建設(shè)單位的要求要全部寫明外，還要特別注明資料提交與工程進度款同步，施工資料未能按時按要求提交齊全，工程進度款不予支付。同時，在分包合同中也要注明此項條款，用經(jīng)濟手段來確保資料的及時、完整、正確。針對玉門20萬方生產(chǎn)運行原油儲備庫工程，業(yè)主還要求應(yīng)用工程建設(shè)管理系統(tǒng)(PCM)進行數(shù)字化錄入，所以我們應(yīng)在合同中就要求各分包單位數(shù)據(jù)錄入工作與工程進度同步，否則不予支付進度款。 2)在工程開工前要做好前期策劃，編制項目劃分手冊，依據(jù)工程特點及范圍按照單項、單位、分部、分項工程進行劃分，越具體越好，并進行統(tǒng)一編號。這個過程很重

2、要，必須要認真策劃，盡可能合計全面，否則，完工資料會因為策劃不到位而反復(fù)修改，甚至重做。在玉門20萬方生產(chǎn)運行原油儲備庫工程中，我們沒有策劃好，沒有依據(jù)工程特點及范圍劃分清楚，修改補充后編號就出現(xiàn)了錯誤，導(dǎo)致各分包單位在后期多次重新做施工資料，浪費了大量的時間、人力、物力、財力。 3)項目一旦中標后，我們就要開始合計完工資料移交的有關(guān)事宜，提前想在前面，仔細閱讀招投標文件、合同等文件中業(yè)主關(guān)于完工資料方面的要求，確定采納哪些標準、規(guī)范，在開工前一定要及時和監(jiān)理、業(yè)主溝通，把各類資料表格收集齊全，然后下發(fā)各分包單位，開工后按照要求去做，防止各分包單位所做資料不統(tǒng)一。 4)在我們編制項目WBS時，

3、要按照單項工程、單位工程、分部工程、分項工程這樣的結(jié)構(gòu)模式去編制，因為主要完工資料是由這四部分組成的，分項工程組成分部工程，分部工程組成單位工程，單位工程組成單項工程。同時，依據(jù)項目WBS，在進行施工分包時，最好將一個或幾個單位工程分包給一家施工單位，而不要將一個單位工程分包給一家或幾家施工單位。在玉門20萬方生產(chǎn)運行原油儲備庫工程中，我們劃分了14個單位工程，其中有6個單位工程是由多家施工單位施工的，分部工程中有兩家或三家施工單位施工，甚至存在一個分項工程由兩家單位施工的狀況，這就給后期完工資料整理、匯總、移交帶來了很大麻煩。最后，我們只能抽調(diào)出專人和時間來做這項工作。如果前期分包時就策劃好

4、，我們可以大大節(jié)約管理成本。 2以精細化理論管理工程總承包項目的施行 a) 營造企業(yè)文化氛圍。為了使項目高效優(yōu)質(zhì)完成建設(shè)任務(wù)，以項目經(jīng)理為核心提升"帶隊伍'的能力，對項目管理部人員，調(diào)動其積極性，充分發(fā)揮主觀能動性，激發(fā)員工的進取心和充分發(fā)揮積極工作能力，強化歸屬感和熱愛感，營造一種和諧、平等、尊重、信任、向上的企業(yè)文化場。 b) 建立競爭機制。強調(diào)在工程施行中學(xué)習(xí)、提升的同時，保持針對性培訓(xùn)與"以老帶新'。為建立一支高素養(yǎng)、高綜合能力和高度團結(jié)的"三高'隊伍，項目部成立之初結(jié)合工程管理狀況迅速實施了"員工績效考核管理辦法'

5、;，以月對每個職工的月度業(yè)績、合理化建議、工作紀律表現(xiàn)等通過層層民主與集中考核排名，對應(yīng)的績效工資等級掛鉤，使員工增加積極性和競爭意識，爭先評優(yōu)，提升待遇，達到獎勵先進，積極進取，形成積極向上的工作氛圍場。 c) 樹立榜樣力量。在工作過程中通過考核管理人員崗位工作能力，了解其工作態(tài)度與敬業(yè)精神，發(fā)現(xiàn)其個人特點與特長，樹立典型標桿。 d) 建立信息溝通與科學(xué)決策機制。面對復(fù)雜的內(nèi)、外部環(huán)境，工程施工狀況多變，現(xiàn)場問題層出不窮，對隨機出現(xiàn)的新狀況要及時作出推斷，對工程各部位、各階段重點、難點問題要有前瞻性的掌控，這都要求管理團隊注重集體智慧的發(fā)揮，避免個人的"包打天下'與主觀武斷

6、"一言談'。因此，對重要的問題討論決策，集思廣益，發(fā)揮激勵與制約機制的杠桿作用，形成科學(xué)的民主集中制度。同時，通過溝通機制，建立交流平臺，實現(xiàn)參加者管理水平全面提升。 e) 重視與一線人員的溝通。 現(xiàn)場管理員是最能了解現(xiàn)場狀況與施工動態(tài)中的一環(huán)，其工作質(zhì)量水平與穩(wěn)定性可最大地影響監(jiān)控工作的有效性，因此，重視與一線管理人員的溝通。要求員工每人有周報、月小結(jié)，匯總成月報、周報甚至日報，達到信息共享及時反饋供決策參照，激勵員工提出合理化建議并給予獎勵。 3國際工程總承包項目文件資料的管理 1. 計算機、通訊網(wǎng)絡(luò)等技術(shù)手段的應(yīng)用，為做好文件資料管理，建立暢通、高效的項目信息流程供了必

7、要的硬件基礎(chǔ)。蘇丹油田工程項目經(jīng)理部分成三國(中國、阿聯(lián)酋、蘇丹、)四地(北京、阿布扎比、喀土穆、蘇丹南部黑格里油田現(xiàn)場)辦公，主要物資采購在北京，制定主要在阿布扎比，項目管理協(xié)調(diào)、投標報價主要在喀土穆，施工安裝現(xiàn)場則在蘇丹中南部黑格里。隨著不斷承接新的工程項目，施工地點分布范圍不斷擴展，現(xiàn)在同時在蘇丹中南部黑格里、富拉、以及蘇丹紅海之濱港口城市蘇丹港拉開戰(zhàn)線，各施工現(xiàn)場與項目管理指揮中心喀土穆距離都在700公里以上。2003年年初公司專門投資在喀土穆、黑格里、富拉三地與北京之間建立了衛(wèi)星通訊網(wǎng)絡(luò)， 、 更加暢通，電子郵件互聯(lián)網(wǎng)通訊系統(tǒng)也建立起來，三地之間和三地與北京之間信息傳遞狀況有了極大的

8、改善，項目文件資料管理隨著工程的進展而進行，各類文件資料按照項目管理的要求及時整理，經(jīng)有關(guān)負責人審核簽字以確保文件內(nèi)容準確、真實、有效，文件的傳遞處理做到迅速及時，確保項目管理和施工安裝得到所必須要的文件、圖紙、數(shù)據(jù)。 通訊條件的改善，電子郵件系統(tǒng)的投用，對文件信息管理提出了更高的要求。如何利用先進的通訊網(wǎng)絡(luò)，堅持項目管理中心與各施工點之間文件信息輸入、整理、存儲堅持同步和一致，如何靈活、動態(tài)地補充、修改和刪除，如何使制定信息、施工準備階段的管理信息、施工過程項目管理各專業(yè)的信息、項目結(jié)算信息、項目統(tǒng)計信息、項目HSE管理信息、項目部內(nèi)部管理信息等有優(yōu)良的接口等等，都是擺在我們面前的新課題。

9、2. 在國際工程總承包項目中，與業(yè)主、監(jiān)理、國內(nèi)外分包商、供貨商打交道，尤其值得注意的是空口無憑?熏一切以書面文字說話，嚴格履行雙方或多方簽字認可的書面文件，據(jù)此互相監(jiān)督、規(guī)范和要求各自的工作，以保證項目順利實施。特別是涉及工程工期、項目計劃調(diào)整、工作量修改、工程費用變化等直接關(guān)系到甲乙雙方經(jīng)濟利益的問題，都為項目后期的變更索賠埋下了伏筆，必須拿出真憑實據(jù)，才干在索賠談判中贏得先機，掌握主動，提升變更索賠的成功率。這無形中提升了文件管理在項目管理中的重要性，決定了文件管理工作的主要特點就是憑據(jù)性、嚴正性和服務(wù)性?，F(xiàn)在國際市場上，工程項目競標競價也愈演愈烈，有時為了拿到項目不惜低價競標。有人說"以低價拿標，靠索賠賺錢'，實際上無論以低價還是高價拿到工程，如果工作做得細致扎實，工程索賠都是項目賺錢盈利的一大看點。因此，文件管理人員要積極配合合同、控制等職能部門管理工程師和專業(yè)工程師，從項目一啟動，就要有敏銳的頭腦和眼光，善于從復(fù)雜多變的項目信息中捕捉和發(fā)現(xiàn)對己有利的索賠線索，盡可