渠道管理論文

1、廣東輕工職業(yè)技術(shù)學(xué)院畢業(yè)論文題目：分銷渠道建設(shè)和管理探討 院系：管理工程系專業(yè)：市場(chǎng)營(yíng)銷（連鎖經(jīng)營(yíng)管理方向）班級(jí)：連營(yíng)姓名:_唐嫻_指導(dǎo)教師：余海冰完成時(shí)間：目錄目錄摘要前言11分銷渠道概述11.1分銷渠道定義11.2分銷渠道結(jié)構(gòu)21.3分銷渠道模式21.4分銷渠道類型32 我國(guó)分銷渠道的發(fā)展與現(xiàn)狀52.1分銷渠道系統(tǒng)的發(fā)展及發(fā)展趨勢(shì)52.2分銷渠道建設(shè)和管理存在的問(wèn)題52.3解決分銷渠道沖突的對(duì)策62.4娃哈哈分銷渠道沖突的解決93.分銷渠道的建設(shè)123.1分銷渠道的作用123.2分銷渠道建設(shè)的重要性123.3建立分銷渠道策略的必要性及方向性133.4企業(yè)如何做好分銷渠道的建設(shè)144.分銷渠

2、道的管理184.1加強(qiáng)分銷渠道的創(chuàng)新184.2加強(qiáng)對(duì)渠道的有效控制204.3加強(qiáng)對(duì)經(jīng)銷商的有效管理22結(jié)束語(yǔ)23參考文獻(xiàn)17摘 要 本課題在著名的4CS理論基礎(chǔ)之上，借鑒了國(guó)內(nèi)眾多營(yíng)銷專著的觀點(diǎn)，并融入了現(xiàn)代企業(yè)一些比較典型的關(guān)于分銷這一方面的例子，分別從分銷渠道的的設(shè)計(jì)，管理以及控制等方面做了系統(tǒng)的歸納總結(jié)，希望能對(duì)今后的實(shí)際工作有進(jìn)一步的促進(jìn)作用。分銷渠道是建立和發(fā)展企業(yè)核心能力的重要源泉，而生產(chǎn)商通過(guò)分銷渠道向消費(fèi)者提供服務(wù)正是企業(yè)建立并保持長(zhǎng)久競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的根本。分銷渠道中多種形式應(yīng)該并存，各種觀點(diǎn)為互補(bǔ)而非替代；任何一種渠道都無(wú)法解決所有問(wèn)題，要根據(jù)具體環(huán)境，針對(duì)分銷渠道出現(xiàn)的各種變化，

3、正確選擇基本的渠道模式?，F(xiàn)代渠道的改革和發(fā)展的重心在于服務(wù)，其根本目的就是通過(guò)提供優(yōu)質(zhì)的渠道服務(wù)來(lái)贏取顧客；我國(guó)企業(yè)渠道管理的最重要任務(wù)是，運(yùn)用現(xiàn)代信息技術(shù)構(gòu)建客戶、市場(chǎng)信息處理系統(tǒng)，建立健全以經(jīng)銷商為主體的客戶關(guān)系管理系統(tǒng)，并在此基礎(chǔ)上逐步建立真正意義上的客戶關(guān)系管理體系。關(guān)鍵詞：分銷渠道，分銷渠道建設(shè)，分銷渠道管理前 言我國(guó)市場(chǎng)環(huán)境已從賣方市場(chǎng)轉(zhuǎn)為買方市場(chǎng)，在買方市場(chǎng)的環(huán)境下，企業(yè)發(fā)展規(guī)模已不像過(guò)去賣方市場(chǎng)條件下取決于生產(chǎn)規(guī)模，而是取決于分銷規(guī)模，即企業(yè)的分銷渠道能把多少產(chǎn)品轉(zhuǎn)移至最終消費(fèi)者手中，因此，分銷渠道成為當(dāng)今連接生產(chǎn)與消費(fèi)，啟動(dòng)和擴(kuò)展市場(chǎng)的重要影響因素。但是分銷渠道建設(shè)和管理現(xiàn)狀

4、并不理想，還存在著眾多突出的問(wèn)題，企業(yè)在營(yíng)銷渠道管理中面臨著一些難以解決的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題，主要表現(xiàn)在分銷渠道缺乏效率、企業(yè)過(guò)分依賴中間商、渠道沖突嚴(yán)重、專業(yè)化渠道企業(yè)發(fā)展缺乏穩(wěn)定性等這幾個(gè)方面。企業(yè)想要在分銷渠道建設(shè)和管理上想要做得更好，則需要去解決這些在產(chǎn)品分銷過(guò)程中存在的重多問(wèn)題，要解決這些問(wèn)題剛需要理論與策略進(jìn)行指導(dǎo)。針對(duì)這一問(wèn)題本文通過(guò)對(duì)分銷渠道建設(shè)和管理的重要性進(jìn)行分析，讓企業(yè)認(rèn)識(shí)到分銷渠道的重要性，然而更加注重對(duì)分銷渠道的建設(shè)和管理，以及針對(duì)我國(guó)企業(yè)在分銷渠道建設(shè)和管理上存在的問(wèn)題進(jìn)行了分析，總結(jié)提出了分銷渠道建設(shè)和管理的策略，為眾多在分銷渠道建設(shè)和管理上存在問(wèn)題的企業(yè)以及剛進(jìn)入某個(gè)行業(yè)

5、的企業(yè)提供借鑒，有助于企業(yè)分銷渠道建設(shè)和管理，讓企業(yè)做到渠道建設(shè)與管理專業(yè)化，具有重大的意義。1分銷渠道概述1.1分銷渠道定義分銷渠道是指某種貨物和勞務(wù)從生產(chǎn)者向消費(fèi)者移動(dòng)時(shí)取得這種貨物和勞務(wù)的所有權(quán)或幫助轉(zhuǎn)移其所有權(quán)的所有企業(yè)和個(gè)人。它主要包括商人中間商，代理中間商， 以及處于渠道起點(diǎn)和終點(diǎn)的生產(chǎn)者與消費(fèi)者。在商品經(jīng)濟(jì)條件下，產(chǎn)品必須通過(guò)交換，發(fā)生價(jià)值形式的運(yùn)動(dòng)，使產(chǎn)品從一個(gè)所有者轉(zhuǎn)移到另一個(gè)所有者，直至消費(fèi)者手中，這稱為商流，同時(shí)，伴隨著商流，還有產(chǎn)品實(shí)體的空間移動(dòng)，稱之為物流。商流與物流相結(jié)合，使產(chǎn)品從生產(chǎn)者到達(dá)消費(fèi)者手中，便是分銷渠道或分配途徑。1.2分銷渠道結(jié)構(gòu) 分銷渠道一般由五個(gè)流

6、程構(gòu)成，即實(shí)體流程、所有權(quán)流程、付款流程、信息流程和促銷流程。（1）分銷渠道實(shí)體流程供應(yīng)商 運(yùn)輸者倉(cāng)庫(kù) 制造商 運(yùn)輸者倉(cāng)庫(kù) 代理商 運(yùn)輸商 顧客 圖1-1分校渠道實(shí)體流程（2） 分銷渠道所有權(quán)流程供應(yīng)商 制造商 代理商 顧客 圖1-2分銷渠道所有權(quán)流程（3） 分銷渠道付款流程供應(yīng)商 銀行 制造商 銀行 代理商 銀行 顧客 圖1-3分銷渠道付款流程（4） 分銷渠道信息流程 供應(yīng)商 運(yùn)輸企業(yè) 制造商 運(yùn)輸企業(yè) 代理商 運(yùn)輸企業(yè) 顧客 倉(cāng)庫(kù) 倉(cāng)庫(kù) 倉(cāng)庫(kù) 銀行 銀行 銀行 圖1-4分銷渠道信息流程（5） 分銷渠道促銷流程 供應(yīng)商 廣告商 制造商 廣告商 代理商 顧客 圖1-5分銷渠道促銷流程11.3分

7、銷渠道模式 凡是在將產(chǎn)品及其所有權(quán)向最終消費(fèi)者轉(zhuǎn)移過(guò)程中承擔(dān)若干工作的每個(gè)環(huán)節(jié)都構(gòu)成一個(gè)層次。不同層次環(huán)節(jié)的多少表示渠道的長(zhǎng)度，同一層次環(huán)節(jié)的多少表示渠道的寬度。按照購(gòu)買目的的不同，通常把產(chǎn)品分為工業(yè)品和消費(fèi)品，它們各自都有其基本的分銷模式。 消費(fèi)品生產(chǎn)商 工業(yè)品生產(chǎn)商經(jīng)銷商 代理商 最終消費(fèi)者 零售商經(jīng)銷商代理商 最終用戶代理商 零售商 經(jīng)銷商 零售商 經(jīng)銷商 圖1-6分銷渠道模型示意圖1.4分銷渠道類型按流通環(huán)節(jié)的多少，可將分銷渠道劃分為直接渠道與間接渠道；間接渠道又分為短渠道與長(zhǎng)渠道。1.直接渠道與間接渠道其區(qū)別在于有無(wú)中間商 直接渠道，指生產(chǎn)企業(yè)不通過(guò)中間商環(huán)節(jié)，直接將產(chǎn)品銷售給消費(fèi)者

8、。直接渠道是工業(yè)品分銷的主要類型。例如大型設(shè)備、專用工具及技術(shù)復(fù)雜需要提供專門服務(wù)的產(chǎn)品，都采用直接分銷，消費(fèi)品中有部分也采用直接分銷類型，諸如鮮活商品等。 間接渠道，指生產(chǎn)企業(yè)通過(guò)中間商環(huán)節(jié)把產(chǎn)品傳送到消費(fèi)者手中。間接分銷渠道是消費(fèi)品分銷的主要類型，工業(yè)品中有許多產(chǎn)品諸如化妝品等采用間接分銷類型。2.長(zhǎng)渠道和短渠道 分銷渠道的長(zhǎng)短一般是按通過(guò)流通環(huán)節(jié)的多少來(lái)劃分，具體包括以下四層： （1）零級(jí)渠道：即由制造商-消費(fèi)者。 （2）一級(jí)渠道：即由制造商-零售商-消費(fèi)者。 （3）二級(jí)渠道：即由制造商-批發(fā)商-零售商-消費(fèi)者，多見(jiàn)于消費(fèi)品分銷。（4）三級(jí)渠道：制造商-代理商-批發(fā)商-零售商-消費(fèi)者。3

9、.寬渠道與窄渠道 渠道寬窄取決于渠道的每個(gè)環(huán)節(jié)中使用同類型中間商數(shù)目的多少。企業(yè)使用的同類中間商多，產(chǎn)品在市場(chǎng)上的分銷面廣，稱為寬渠道。如一般的日用消費(fèi)品， 由多家批發(fā)商經(jīng)銷，又轉(zhuǎn)賣給更多的零售商，能大量接觸消費(fèi)者，大批量地銷售產(chǎn)品。企業(yè)使用的同類中間商少，分銷渠道窄，稱為窄渠道，它一般適用于專業(yè)性強(qiáng)的產(chǎn)品，或貴重耐用消費(fèi)品，由一家中間商統(tǒng)包，幾家經(jīng)銷。它使生產(chǎn)企業(yè)容易控制分銷，但市場(chǎng)分銷面受到限制。 4.單渠道和多渠道 當(dāng)企業(yè)全部產(chǎn)品都由自己直接所設(shè)門市部銷售，或全部交給批發(fā)商經(jīng)銷，稱之為單渠道。多渠道則可能是在本地區(qū)采用直接渠道，在外地則采用間接渠道；在有些地區(qū)獨(dú)家經(jīng)銷，在另一些地區(qū)多家分

10、銷；對(duì)消費(fèi)品市場(chǎng)用長(zhǎng)渠道，對(duì)生產(chǎn)資料市場(chǎng)則采用短渠道。5. 分銷渠道的長(zhǎng)度和寬度間的關(guān)系 渠道寬度密集性分銷選擇性分銷專營(yíng)性分銷渠道長(zhǎng)度長(zhǎng)較短短中間商數(shù)目 很多幾家一家分銷數(shù)目高較高較低適用產(chǎn)品簡(jiǎn)便產(chǎn)品選購(gòu)產(chǎn)品特殊產(chǎn)品 圖1-7分銷渠道的長(zhǎng)度和寬度間的關(guān)系12 我國(guó)分銷渠道的發(fā)展與現(xiàn)狀2.1分銷渠道建設(shè)和管理存在的問(wèn)題80年代以來(lái)，分銷渠道系統(tǒng)突破了由生產(chǎn)者、批發(fā)商、零售商和消費(fèi)者組成的傳統(tǒng)模式和類型，現(xiàn)在分銷渠道有了新的發(fā)展，如垂直渠道系統(tǒng)，水平渠道系統(tǒng)，多渠道營(yíng)銷系統(tǒng)等。而如今由于網(wǎng)絡(luò)的快速發(fā)展，特別是在2012年的電商大戰(zhàn)后，分銷渠道系統(tǒng)有了突破性的發(fā)展，即在網(wǎng)絡(luò)的渠道分銷，這也是現(xiàn)在企

11、業(yè)在分銷渠道上的比較明顯的分銷渠道轉(zhuǎn)型。2.2分銷渠道建設(shè)和管理存在的問(wèn)題作為企業(yè)重要資源之一的分銷渠道，目前己進(jìn)入多元化發(fā)展階段。在我國(guó)，分銷渠道缺乏效率，經(jīng)銷商整體素質(zhì)有待提高，渠道沖突嚴(yán)重，專業(yè)化渠道企業(yè)發(fā)展缺乏穩(wěn)定性等問(wèn)題十分突出，成為制約我國(guó)企業(yè)發(fā)展的瓶頸。企業(yè)在營(yíng)銷渠道管理中面臨著一些難以解決的現(xiàn)實(shí)問(wèn)題，有主要表現(xiàn)在以下三個(gè)方面：分銷渠道缺乏效率和穩(wěn)定性我國(guó)的企業(yè)傳統(tǒng)的分銷渠道模式是“廠家總經(jīng)銷商二級(jí)批發(fā)商三級(jí)批發(fā)商零售商消費(fèi)者”的經(jīng)典層級(jí)分銷模式，這種呈金字塔式分銷模式渠道長(zhǎng)，容易削弱企業(yè)對(duì)渠道的控制能力。各分銷商都是一個(gè)獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體，他們?yōu)榱俗非笞陨砝娴淖畲蠡?，不惜犧牲廠家

12、和分銷系統(tǒng)的整體利益。隨著銷售額的不斷增長(zhǎng)，企業(yè)對(duì)渠道的控制難度進(jìn)一步加大，多層級(jí)的渠道結(jié)構(gòu)降低了效率，無(wú)法形成有利的競(jìng)爭(zhēng)價(jià)格，信息反饋嚴(yán)重滯后，造成政策不能及時(shí)到位，造成資源浪費(fèi)。在我國(guó)，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的形成至今也不過(guò)20年，所以無(wú)論是營(yíng)銷渠道理論、渠道體系，還是渠道規(guī)模還是專業(yè)化程度，都還缺乏整體行，專業(yè)化的渠道企業(yè)發(fā)展缺乏穩(wěn)定性，渠道企業(yè)自身沒(méi)有明確的職能定位和一體化發(fā)展的理念2。企業(yè)過(guò)分依賴中間商，企業(yè)與分銷商力量不均衡在我國(guó)，企業(yè)過(guò)分依賴中間商的現(xiàn)象十分普遍。經(jīng)銷商良好的市場(chǎng)機(jī)遇，掌握了巨大的市場(chǎng)資源，規(guī)模迅速擴(kuò)大，但經(jīng)營(yíng)能力卻提升緩慢。他們不能主動(dòng)適應(yīng)新市場(chǎng)、新環(huán)境，甚至不能全力擴(kuò)大銷量

13、，不能貫徹企業(yè)的銷售政策往往使企業(yè)的努力付諸東流。我國(guó)現(xiàn)有的經(jīng)銷商隊(duì)伍大多是以個(gè)體戶為基礎(chǔ)發(fā)展起來(lái)的，整體素質(zhì)不高，這些經(jīng)銷商在市場(chǎng)開(kāi)發(fā)能力、促銷能力、管理能力和自我提高能力諸方面存在著先天的不足，他們?nèi)狈?duì)信息的處理能力，沒(méi)有戰(zhàn)略眼光，甚至不能正確處理個(gè)人和企業(yè)的關(guān)系。分銷商的低素質(zhì)已成我國(guó)業(yè)分銷渠道建設(shè)的瓶頸。所以，當(dāng)前亟須對(duì)經(jīng)銷商隊(duì)伍進(jìn)行培訓(xùn)，使產(chǎn)供雙方建立關(guān)系長(zhǎng)存、利益共享的機(jī)制。隨著分銷商力量的不斷增強(qiáng)，他們通過(guò)壓低采購(gòu)價(jià)格，盤剝供應(yīng)商逐漸控制企業(yè)，造成企業(yè)利潤(rùn)率的降低。廠商關(guān)系緊張，突出的例子就是國(guó)美將格力的產(chǎn)品清除出賣場(chǎng)，不再銷售格利的產(chǎn)品。而且沃爾瑪和家樂(lè)福都有自己的自主品牌，

14、企業(yè)為它們貼牌生產(chǎn)。企業(yè)為了擺脫經(jīng)銷商的控制，有些甚至自建渠道，這在一定程度上增加了企業(yè)的營(yíng)銷費(fèi)用支出3。渠道沖突嚴(yán)重由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力與需要，企業(yè)在同一區(qū)域市場(chǎng)內(nèi)往往會(huì)使用多種分銷渠道，最大限度地覆蓋市場(chǎng)，這樣不可避免地會(huì)發(fā)生幾種分銷渠道將產(chǎn)品銷售給同一客戶群的現(xiàn)象，因此容易造成渠道沖突。渠道沖突的主要表現(xiàn)在以下兩個(gè)方面：一、經(jīng)銷商與制造商之間的沖突，主要體現(xiàn)在雙方的權(quán)利和義務(wù)上，集中表現(xiàn)在價(jià)格政策、銷售條件、地域區(qū)分和促銷過(guò)程上，制造商存在因賒銷貨物給經(jīng)銷商產(chǎn)生拖欠貨款的風(fēng)險(xiǎn)。二、經(jīng)銷商之間的沖突，主要表現(xiàn)就是經(jīng)銷商不規(guī)范操作如競(jìng)相殺價(jià)、串貨造成嚴(yán)重的網(wǎng)絡(luò)沖突等。如：廣東省內(nèi)一個(gè)區(qū)域品牌“七

15、日香”，雖然“七日香”是中低端產(chǎn)品，小城市等基礎(chǔ)市場(chǎng)應(yīng)該是只要銷售地，但其經(jīng)銷商卻僅集中在幾個(gè)省級(jí)大流通市場(chǎng)，渠道重心偏高，而產(chǎn)品處于自然流通狀態(tài)，公司對(duì)市場(chǎng)的控制力弱，竄貨現(xiàn)象和低價(jià)銷售時(shí)有發(fā)生，市場(chǎng)價(jià)格混亂，品牌形象受損，經(jīng)銷商積極性不高。42.3解決分銷渠道沖突的對(duì)策目前競(jìng)爭(zhēng)激烈的市場(chǎng)中，渠道正在成為新的“競(jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn)”。但是由于存在著各個(gè)分銷商、各級(jí)代理商、零售商與企業(yè)本身利益的沖突，直接影響到產(chǎn)品的價(jià)格、利潤(rùn)和品牌，因之，渠道沖突也就成了影響分銷渠道效率的重要原因之一。渠道沖突是渠道關(guān)系中必然存在的自然現(xiàn)象，不能被消滅和根除。研究表明，大部分制造商和經(jīng)銷商都通過(guò)傳統(tǒng)方式來(lái)解決渠道沖突忽略

16、或是任其自由發(fā)展。事實(shí)在于，如果真的忽略渠道沖突，它就會(huì)愈演愈烈，一發(fā)不可收拾。所以，制造商應(yīng)該正視渠道沖突，積極做好渠道沖突的管理工作，渠道沖突控制在一個(gè)適當(dāng)?shù)目煽胤秶畠?nèi)，善加利用，確保渠道健康、高效地運(yùn)作。 解決渠道沖突的流程 解決渠道沖突的流程主要包括以下三個(gè)步驟： 第一步：發(fā)現(xiàn)渠道沖突。主要方法有：（1）對(duì)渠道成員進(jìn)行定期調(diào)查，及時(shí)聽(tīng)取渠道成員對(duì)各種問(wèn)題的反饋。（2）進(jìn)行市場(chǎng)營(yíng)銷渠道審計(jì)。所謂市場(chǎng)營(yíng)銷渠道審計(jì)，是對(duì)渠道的環(huán)境、目標(biāo)、戰(zhàn)略和活動(dòng)進(jìn)行的全面的、系統(tǒng)的、獨(dú)立的和定期的檢查，目的在于發(fā)現(xiàn)機(jī)會(huì)，找出問(wèn)題，提出正確的行動(dòng)方案，以保證渠道計(jì)劃的實(shí)施或不合理的渠道計(jì)劃的修正，提高組織

17、的總體營(yíng)銷績(jī)效。（3）定期召開(kāi)經(jīng)銷商大會(huì) 。在大會(huì)上，除了介紹公司的新政策，表?yè)P(yáng)優(yōu)秀經(jīng)銷商，對(duì)經(jīng)銷商進(jìn)行培訓(xùn)外，還有一個(gè)非常重要的任務(wù)：創(chuàng)造一個(gè)寬松和諧的氣氛，讓經(jīng)銷商把他們的不滿和牢騷都發(fā)泄出來(lái)，這樣制造商就可以直接了解到渠道中存在的沖突和矛盾。 第二步：評(píng)估渠道沖突的影響。渠道沖突必然會(huì)對(duì)渠道成員的關(guān)系和渠道績(jī)效產(chǎn)生一定的影響。制造商必須判斷渠道沖突到底是處在哪一個(gè)水平上：是低水平?jīng)_突、中等水平?jīng)_突還是高水平?jīng)_突。 第三步：保持現(xiàn)狀或解決渠道沖突。并不是所有的渠道沖突都應(yīng)該加以消滅。低水平和中等水平的渠道沖突具有建設(shè)性的一面，制造商可以視而不見(jiàn)；但是，高水平?jīng)_突將會(huì)對(duì)分銷渠道帶來(lái)破壞性的影

18、響，所以必須及時(shí)加以解決。 同時(shí)企業(yè)也可以結(jié)合以下6個(gè)方面進(jìn)行解決和預(yù)防渠道的沖突3：做好渠道的戰(zhàn)略設(shè)計(jì)和組織工作首先，企業(yè)應(yīng)根據(jù)市場(chǎng)環(huán)境的變化，力求以最低總成本達(dá)到最大限度的顧客滿意，確立企業(yè)基本分銷模式、目標(biāo)和管理原則。其次，企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身的特點(diǎn)，選擇由自己組織還是交由商業(yè)機(jī)構(gòu)承擔(dān)組織商品分銷職能。一般而言，在消費(fèi)市場(chǎng)上，制造商大多采用與其他經(jīng)營(yíng)主體合作的分銷渠道；而在生產(chǎn)資料市場(chǎng)上，常見(jiàn)的是企業(yè)的一體化組織模式。建立渠道成員之間的交流和溝通機(jī)制有效地溝通可減少彼此間的不理解和不信任，有利于加強(qiáng)合作。因此建立渠道成員之間的交流和溝通機(jī)制有利于渠道的發(fā)展。信息交流的方法包括信息加強(qiáng)型交流和信

19、息防護(hù)型交流。制定統(tǒng)一的經(jīng)營(yíng)行為準(zhǔn)則，進(jìn)行價(jià)值鏈的整合渠道成員在雙方利益最大化的客觀原則下，充分考慮對(duì)方的贏利水平、經(jīng)營(yíng)規(guī)模等因素制定出一系列雙方都接受的行為約束與激勵(lì)準(zhǔn)則。包括從產(chǎn)品出廠伴隨著的物流、信息流、資金流以及到銷售過(guò)程中實(shí)施的營(yíng)銷策略、營(yíng)銷行為再到最后的售后服務(wù)等全過(guò)程。任何渠道成員違背了準(zhǔn)則要求，當(dāng)事人或渠道商應(yīng)該受到懲罰。反之，將受到鼓勵(lì)。進(jìn)行價(jià)值鏈的整合，由傳統(tǒng)的銷售渠道模式向現(xiàn)代銷售渠道模式發(fā)展。在傳統(tǒng)銷售渠道模式中，各成員都是一個(gè)分離的企業(yè)個(gè)體，各自追求利益的最大化，相互之間不受其他機(jī)構(gòu)的控制。而現(xiàn)代銷售渠道模式是用一定的方式將銷售渠道系統(tǒng)中各環(huán)節(jié)的成員聯(lián)合起來(lái)，在尋求共

20、同日標(biāo)的前提下協(xié)調(diào)行動(dòng)共同發(fā)展。它使得同處一條價(jià)值鏈的企業(yè)之間，由過(guò)去各自為政的買賣關(guān)系成為一種戰(zhàn)略合作關(guān)系，從而為消除渠道沖突提供了有力的保障。明確權(quán)責(zé)、合理使用權(quán)力明確渠道成員的角色分工和權(quán)力分配。渠道成員之間應(yīng)簽訂一項(xiàng)共同協(xié)議，內(nèi)容包括供貨、市場(chǎng)份額、產(chǎn)品質(zhì)量及顧客滿意等。合理使用渠道權(quán)力，防止權(quán)力濫用。渠道沖突往往與干預(yù)太多有關(guān)，而干預(yù)的基礎(chǔ)是權(quán)力。因此，能否恰當(dāng)?shù)厥褂脵?quán)力，是關(guān)系到能否有效地避免沖突發(fā)生的問(wèn)題。如果把權(quán)力分成脅迫權(quán)力和非脅迫權(quán)力兩大類，那么，使用非脅迫權(quán)力有利于建立信任和加強(qiáng)合作，而使用脅迫權(quán)力往往會(huì)導(dǎo)致不滿，甚至沖突。因此，在權(quán)力的使用上，要慎用脅迫權(quán)力，多用非脅迫

21、權(quán)力。謹(jǐn)慎選擇經(jīng)銷商分銷渠道的建立對(duì)經(jīng)銷商的選擇非常關(guān)鍵，經(jīng)銷商的選擇關(guān)系到整個(gè)分銷渠道的發(fā)展因此在選擇經(jīng)銷商時(shí)要謹(jǐn)慎。選擇經(jīng)銷商時(shí)經(jīng)銷商必須滿足下列條件：其一，必須有資金的保障；其二，經(jīng)銷商資產(chǎn)結(jié)構(gòu)應(yīng)比較緊密和合理，還必須有合法的經(jīng)營(yíng)場(chǎng)地和場(chǎng)所；其三，最關(guān)鍵的還是要有為用戶服務(wù)的正確觀念和意識(shí)，也就是要有先進(jìn)的服務(wù)理念。選擇經(jīng)銷商的過(guò)程中，企業(yè)應(yīng)該在廣泛收集有關(guān)經(jīng)銷商相關(guān)信息的基礎(chǔ)上，對(duì)其經(jīng)營(yíng)能力、資信狀況、市場(chǎng)范圍、服務(wù)水平等方面的信息進(jìn)行評(píng)估后才能做出結(jié)論。渠道成員的激勵(lì)激勵(lì)也是分銷渠道能否健康發(fā)展的重要因素之一，要使分銷渠道健康發(fā)展，企業(yè)就要采取特殊政策對(duì)渠道成員進(jìn)行的激勵(lì)，如價(jià)格折扣

22、、零部件數(shù)量折扣、付款信貸、按業(yè)績(jī)的獎(jiǎng)勵(lì)制度、渠道商成員的培訓(xùn)、渠道商成員旅游等。通過(guò)這些可控營(yíng)銷手段對(duì)經(jīng)銷商進(jìn)行激勵(lì)，充分發(fā)揮經(jīng)銷商的潛力，使雙方同時(shí)受益，增加雙方的合作深度。2.4娃哈哈分銷渠道沖突的解決娃哈哈集團(tuán)公司2002年的銷售收入超過(guò)60億元，成為中國(guó)飲料業(yè)當(dāng)之無(wú)愧的江湖老大。娃哈哈的每一個(gè)產(chǎn)品沒(méi)有高的技術(shù)含量，不存在技術(shù)壁壘，但娃哈哈卻步步領(lǐng)先，一枝獨(dú)秀，為何？這與其牢不可破的分銷網(wǎng)絡(luò)是密切相關(guān)的，而分銷是企業(yè)最難控制和管理的內(nèi)容，特別是其中的竄貨問(wèn)題，是所有企業(yè)面臨的共同難題，被稱為分銷渠道的一個(gè)“頑疾”。娃哈哈曾經(jīng)出現(xiàn)過(guò)嚴(yán)重的的竄貨現(xiàn)象，現(xiàn)在基本上控制了竄貨，那么娃哈哈是怎樣

23、整治的呢？其實(shí)，從娃哈哈的管理制度上和實(shí)質(zhì)的操作中我們可以看出娃哈哈手握著對(duì)串貨極具殺傷力的“十把利劍”。一、實(shí)行雙贏的聯(lián)銷體制度娃哈哈采用保證金的方式，要求經(jīng)銷商先打預(yù)付款。打了保證金的經(jīng)銷商，與娃哈哈的距離大大拉近，極大地改變了娃哈哈的交易組織。二、實(shí)行級(jí)差價(jià)格體系娃哈哈現(xiàn)在的銷售網(wǎng)絡(luò)構(gòu)成是公司-特約一級(jí)經(jīng)銷商-特約二級(jí)經(jīng)銷商-二級(jí)經(jīng)銷商-三級(jí)經(jīng)銷商-零售終端。娃哈哈為每一級(jí)經(jīng)銷商制定了靈活而又嚴(yán)明的價(jià)格，根據(jù)區(qū)域的不同情況，分別制定了總經(jīng)銷價(jià)，一批價(jià)，二批價(jià)，三批價(jià)和零售價(jià)，在銷售的各個(gè)環(huán)節(jié)上形成嚴(yán)格合理的價(jià)差梯度。3、 建立科學(xué)穩(wěn)固的經(jīng)銷商制度娃哈哈放棄了以往廣招經(jīng)銷商、來(lái)者不拒的策略

24、，開(kāi)始精選合作對(duì)象，篩出那些缺乏誠(chéng)意、職業(yè)操守差、經(jīng)營(yíng)能力弱的經(jīng)銷商，為防止竄貨上了第一道保險(xiǎn)。四、全面的激勵(lì)措施分公司都有專業(yè)人員指導(dǎo)經(jīng)銷 商，參與具體銷售工作簡(jiǎn)潔激勵(lì)分公司直接派人幫助經(jīng)銷商管理鋪貨、理貨以及廣告促銷等業(yè)務(wù)激勵(lì)手段直接激勵(lì)銷量越多，返利就越高5、 產(chǎn)品包裝區(qū)域差別化在不同的區(qū)域市場(chǎng)上，相同的產(chǎn)品包裝采取不同標(biāo)識(shí)是常用的防竄貨措施。娃哈哈和經(jīng)銷商簽訂的合同中給特約經(jīng)銷商限定了嚴(yán)格的銷售區(qū)域，實(shí)行區(qū)域責(zé)任制。發(fā)往每一個(gè)區(qū)域的產(chǎn)品都在包裝上打上了一個(gè)編號(hào)，編號(hào)和出廠日期印在一起，根本不能被撕掉或更改，除非更換包裝。6、 企業(yè)控制促銷費(fèi)用在促銷費(fèi)用管理上，娃哈哈杜絕了竄貨。由于促銷

25、費(fèi)用由經(jīng)銷商和營(yíng)銷人員掌握，變相為低價(jià)位，造成新的價(jià)格空間，給經(jīng)銷商和營(yíng)銷人員竄貨創(chuàng)造了機(jī)會(huì)。娃哈哈經(jīng)常開(kāi)展促銷活動(dòng)，但促銷費(fèi)用完全由娃哈哈自己掌控，從不讓經(jīng)銷商和公司營(yíng)銷人員經(jīng)手操作。七、與經(jīng)銷商建立深厚的感情娃哈哈和經(jīng)銷商的關(guān)系是非常融洽的，感情是深厚的，有許多經(jīng)銷商都是與娃哈哈一起成長(zhǎng)起來(lái)的。娃哈哈以下的一些制度和做法無(wú)疑能維持和加深與經(jīng)銷商的感情。（1）對(duì)經(jīng)銷商信守諾言。（2）為經(jīng)銷商提供銷售支持。（3）每年舉行全國(guó)聯(lián)銷體會(huì)議。（4）把經(jīng)銷商當(dāng)朋友。八、注重營(yíng)銷隊(duì)伍的培養(yǎng)娃哈哈注重營(yíng)銷隊(duì)伍的建設(shè)和培養(yǎng)是分不開(kāi)的，其主要表現(xiàn)為： （1）嚴(yán)格人員招聘、選拔和培訓(xùn)制度，挑選真正符合要求的最佳

26、人選。 （2）在企業(yè)中營(yíng)造一種有利于人才發(fā)揮所長(zhǎng)的文化氛圍。 （3）制定合理的績(jī)效評(píng)估和獎(jiǎng)罰制度，真正做到獎(jiǎng)勤罰懶，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣。 （4）實(shí)施關(guān)心人、理解人、體貼人的情感管理。公司不但注重人盡其用，還非常注重對(duì)員工生活的關(guān)心。九、制定嚴(yán)明的獎(jiǎng)罰制度 娃哈哈對(duì)越區(qū)銷售行為，嚴(yán)懲不貸，決不講任何情面，而且，娃哈哈在處理竄貨上之嚴(yán)格，為業(yè)界之罕見(jiàn)。十、成立反竄貨機(jī)構(gòu)娃哈哈專門成立了一個(gè)反竄貨機(jī)構(gòu)，巡回全國(guó)，嚴(yán)厲稽查經(jīng)銷商的竄貨和市場(chǎng)價(jià)格，嚴(yán)格保護(hù)各地經(jīng)銷商的利益。娃哈哈把制止竄貨行為作為日常工作常抓不懈，反竄貨人員經(jīng)常檢查巡視各地市場(chǎng)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并會(huì)同企業(yè)各相關(guān)部門及時(shí)解決。3.分銷渠道的建設(shè)3.1分

27、銷渠道的作用由于生產(chǎn)者和消費(fèi)者之間在數(shù)量、品種、時(shí)間、地點(diǎn)、所有權(quán)等方面存在供求矛盾，為了解決這些矛盾并節(jié)約社會(huì)勞動(dòng)，大多數(shù)產(chǎn)品不是生產(chǎn)者直接提供給消費(fèi)者，而是要經(jīng)過(guò)一層或多層的中間環(huán)節(jié)，才能到達(dá)消費(fèi)者手中。在這一過(guò)程中，分銷渠道是企業(yè)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品銷售的重要因素，也是企業(yè)了解和掌握市場(chǎng)需求的重要信息來(lái)源。具體地說(shuō)，由中間商介入而建立起來(lái)的產(chǎn)品分銷渠道在市場(chǎng)營(yíng)銷中所起的重要作用，表現(xiàn)為以下5個(gè)方面6：實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品從生產(chǎn)者到消費(fèi)者的轉(zhuǎn)移。調(diào)劑余缺，平衡供需。簡(jiǎn)化交易，提高效益。分銷渠道是重要的信息來(lái)源。有利于企業(yè)開(kāi)拓市場(chǎng)，增進(jìn)銷售。3.2分銷渠道建設(shè)的重要性分銷渠道是連接企業(yè)與市場(chǎng)，溝通產(chǎn)品與顧客的橋梁。

28、企業(yè)生產(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)品，通過(guò)這個(gè)橋梁，才能走進(jìn)市場(chǎng)，進(jìn)入消費(fèi)領(lǐng)域，實(shí)現(xiàn)商品的價(jià)值轉(zhuǎn)移。分銷渠道正確選擇和成功管理在某種程度上決定著企業(yè)營(yíng)銷目標(biāo)的順利實(shí)現(xiàn)。國(guó)此企業(yè)要充分認(rèn)識(shí)分銷渠道建設(shè)的重要性。分銷渠道對(duì)于市場(chǎng)營(yíng)銷的重要性,從以下幾方面可見(jiàn)一斑7賴依生存的基礎(chǔ)持入優(yōu)勢(shì)的保證客戶滿意的橋梁3.3建立分銷渠道策略的必要性及方向性當(dāng)企業(yè)從項(xiàng)目發(fā)展到產(chǎn)品、從局部市場(chǎng)發(fā)展到全國(guó)市場(chǎng)甚至世界市場(chǎng)時(shí)，產(chǎn)品銷售是建立在與分銷商的合作之上的。而且需要有吸引力的目標(biāo)和體系，來(lái)保證分銷渠道的不斷發(fā)展，形成覆蓋面廣、銷售力強(qiáng)的網(wǎng)絡(luò)，這樣才能為企業(yè)發(fā)展構(gòu)建出牢固的基礎(chǔ)。建立分銷渠道是企業(yè)的一種戰(zhàn)略性目標(biāo)，產(chǎn)品銷售、品牌形象

29、、客戶服務(wù)所有影響到企業(yè)發(fā)展的因素都要考慮進(jìn)去，分銷渠道中的合作伙伴的利益，發(fā)展機(jī)會(huì)也都要考慮進(jìn)去。不管分銷商是否專注到自己這個(gè)企業(yè)的產(chǎn)品上，以企業(yè)為核心的分銷渠道實(shí)際上是一個(gè)戰(zhàn)略聯(lián)盟圈，這個(gè)戰(zhàn)略聯(lián)盟的利益越是趨向一致，產(chǎn)生的效益也就越大。渠道是產(chǎn)品順利分銷的關(guān)鍵，也是許多營(yíng)銷人員頭疼的一道營(yíng)銷難題。由于缺乏理論上的梳理，在營(yíng)銷的實(shí)戰(zhàn)中卻往往會(huì)存在一些錯(cuò)誤認(rèn)識(shí)。如何解決這些問(wèn)題，并成功實(shí)現(xiàn)渠道的轉(zhuǎn)型和變革，是現(xiàn)今渠道建設(shè)的關(guān)鍵，也是企業(yè)得以正常運(yùn)轉(zhuǎn)的重要一環(huán)。隨著國(guó)內(nèi)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，且對(duì)抗性的不斷增強(qiáng)，企業(yè)的營(yíng)銷活動(dòng)要求更加深入化和細(xì)致化，企業(yè)不僅要有創(chuàng)新的產(chǎn)品、優(yōu)惠的價(jià)格、有效的促銷活動(dòng)和

30、完善的售后服務(wù)，而且更應(yīng)加強(qiáng)銷售網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)，達(dá)到提升其競(jìng)爭(zhēng)力的目的，分銷渠道已成為企業(yè)最重要的資源之一，目前大多數(shù)實(shí)力強(qiáng)勁的企業(yè)都充分認(rèn)識(shí)到分銷渠道的重要性，分銷渠道的重新創(chuàng)新和整合已成為歷史發(fā)展的必然趨勢(shì)73.4企業(yè)如何做好分銷渠道的建設(shè)1、 渠道建設(shè)主要有五大基本原理：1. 營(yíng)銷渠道的長(zhǎng)度在商品流通過(guò)程中，從生產(chǎn)者開(kāi)始，商品每經(jīng)過(guò)一個(gè)直接或間接的轉(zhuǎn)移商品所有權(quán)的營(yíng)銷機(jī)構(gòu)，就稱之為一個(gè)流通環(huán)節(jié)或一個(gè)中間層次。營(yíng)銷渠道的長(zhǎng)度取決于商品在整個(gè)流通過(guò)程中經(jīng)過(guò)的流通環(huán)節(jié)或中間層次的多少，經(jīng)過(guò)的環(huán)節(jié)越多渠道就越長(zhǎng)，反之渠道就越短。營(yíng)銷渠道的長(zhǎng)度問(wèn)題實(shí)際上是對(duì)商品流通過(guò)程的一種縱向性考察。 不能簡(jiǎn)單地判

31、定長(zhǎng)渠道與短渠道哪個(gè)更好，企業(yè)在選擇營(yíng)銷渠道長(zhǎng)度時(shí)，關(guān)鍵是要針對(duì)自身?xiàng)l件和環(huán)境要求，權(quán)衡利弊得失，選擇出適合企業(yè)、產(chǎn)品的渠道長(zhǎng)度。2. 營(yíng)銷渠道的寬度營(yíng)銷渠道的寬度取決于渠道內(nèi)每個(gè)層次上使用同種類型中間商數(shù)目的多少，數(shù)目越多營(yíng)銷渠道越寬，反之就越窄。營(yíng)銷渠道的寬度問(wèn)題實(shí)際上是對(duì)商品流通過(guò)程的一種橫向性考察。企業(yè)在制定渠道寬度決策時(shí)有三種選擇：密集型分銷策略，專營(yíng)性分銷策略和獨(dú)家分銷策略。三種類型各有其優(yōu)缺點(diǎn)，企業(yè)要根據(jù)自身情況和需要，慎重選擇適宜的類型。3.影響渠道選擇的六大因素產(chǎn)品生產(chǎn)出來(lái)后，企業(yè)不能依照慣性、盲從潮流進(jìn)行招商、銷售等事宜，而要考慮到影響渠道選擇的六大因素：Æ 競(jìng)爭(zhēng)

32、者的特點(diǎn)Æ 市場(chǎng)環(huán)境的變化Æ 組織者的特征Æ 產(chǎn)品的特性Æ 消費(fèi)者特征Æ現(xiàn)有渠道成員的情況 圖3-1影響渠道選擇的六大因素示意圖4.分銷渠道設(shè)計(jì)的四個(gè)步驟分銷渠道設(shè)計(jì)的四個(gè)最基本步驟是：Æ第一步，分析消費(fèi)者的服務(wù)需求；Æ第二步，分析各種影響因素并確立分銷渠道目標(biāo)；Æ第三步，找出可選擇的渠道方案；Æ第四步，對(duì)方案進(jìn)行評(píng)估與選擇  圖3-2分銷渠道設(shè)計(jì)步驟示意圖5.分銷渠道贏利模式的選擇 企業(yè)要想獲利，就必須尋找到適合自己的贏利模式，這就需要企業(yè)對(duì)自身和產(chǎn)品的具體情況、市場(chǎng)的情況具有充分的了解。二、

33、渠道設(shè)計(jì)的九大策略1.可行可控即便渠道設(shè)計(jì)得很出色，但是如果無(wú)法實(shí)施，或?qū)嵤┢饋?lái)控制不力，這樣的渠道設(shè)計(jì)也是不合理的。所以渠道的設(shè)計(jì)不但要注意具有創(chuàng)新意識(shí)、奇招倍出，還要注意設(shè)計(jì)的可行性以及實(shí)施過(guò)程中的可操作、可控性，只有這樣，才能使出色的渠道設(shè)計(jì)真正有用武之地。2.以我為主渠道的設(shè)計(jì)“以我為主”或“以他為主”是完全不一樣的，“以我為主”是根據(jù)企業(yè)的產(chǎn)品特點(diǎn)，最后形成渠道的個(gè)性化盈利模式；而“以他為主”是依賴于現(xiàn)有渠道進(jìn)行的渠道設(shè)計(jì)。3.與時(shí)俱進(jìn)渠道設(shè)計(jì)完畢后，在整個(gè)渠道運(yùn)行過(guò)程中，還需要根據(jù)市場(chǎng)的變化和產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)特點(diǎn)的變化，不斷地加以改進(jìn)完善。4.增減有度渠道的核心是其結(jié)構(gòu)模式，也就是長(zhǎng)度、寬

34、度，適宜的渠道結(jié)構(gòu)模式是營(yíng)銷制勝的關(guān)鍵之一。傳統(tǒng)的渠道成員職責(zé)是企業(yè)將貨賣給經(jīng)銷商，然后以經(jīng)銷商為主進(jìn)行具體的營(yíng)銷工作。如果將這種常規(guī)的職責(zé)進(jìn)行適當(dāng)分解，增減有度，就會(huì)使渠道變得高效實(shí)用?！景咐磕炒笃髽I(yè)的產(chǎn)品主要適用于中小型城市及農(nóng)村市場(chǎng)，對(duì)于大城市市場(chǎng)的銷售則確實(shí)存在難度。鑒于品牌的知名度低、利潤(rùn)小等實(shí)際情況，直接精耕細(xì)作也有一定困難。為解決這一難題，該企業(yè)首先在大城市建立了一個(gè)大平臺(tái)，同時(shí)招募80家經(jīng)銷商，并給每家經(jīng)銷商都分配了輻射半徑1.5平方公里左右的區(qū)域，大致包括三條街區(qū)1000多家零售店，讓每家經(jīng)銷商在本區(qū)域內(nèi)精耕細(xì)作。同時(shí)設(shè)置一家超級(jí)經(jīng)銷商，將其職能分解，減少為只承擔(dān)倉(cāng)儲(chǔ)責(zé)任、

35、統(tǒng)管80家經(jīng)銷商的物流、現(xiàn)金流的系統(tǒng)管理以及促銷的設(shè)計(jì)。運(yùn)用此方法，順利地打入了大城市的市場(chǎng)。6.因地制宜一個(gè)企業(yè)總體的渠道設(shè)計(jì)方案是相似的，但每個(gè)地區(qū)情況是有變化的，優(yōu)秀的企業(yè)會(huì)提出“八仙過(guò)海各顯神通”的要求，讓各級(jí)主管打開(kāi)思路，在公司總體策略下根據(jù)當(dāng)?shù)氐牟煌闆r，進(jìn)行渠道的重新組合和設(shè)計(jì)。 【案例】武漢人口眾多，市場(chǎng)消費(fèi)能力強(qiáng)，是個(gè)需求較大的市場(chǎng)，可某企業(yè)當(dāng)?shù)氐乃募医?jīng)銷商之間經(jīng)常會(huì)出現(xiàn)價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，很難管理。在這種情況下，當(dāng)?shù)刂鞴芙ㄗh將四家經(jīng)銷商合并在一起，共同組建一個(gè)營(yíng)銷公司，由這四位經(jīng)銷商都比較信任的當(dāng)?shù)刂鞴懿俦P，做四家經(jīng)銷商的職業(yè)經(jīng)理人。合并后，這位主管掌握了各家經(jīng)銷商的資源，

36、用現(xiàn)代化的經(jīng)營(yíng)理念，把企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略意圖、渠道設(shè)計(jì)的策略在當(dāng)?shù)剡M(jìn)行實(shí)施，最終使得價(jià)格恢復(fù)平穩(wěn)，企業(yè)和四家經(jīng)銷商都獲得了可觀的收益。7.虛實(shí)相濟(jì)渠道的建設(shè)是一個(gè)長(zhǎng)期、艱苦的工作，尤其是新企業(yè)成立、新產(chǎn)品上市時(shí)，渠道的威望還很難建立起來(lái)。這時(shí)企業(yè)可以選擇一個(gè)戰(zhàn)略根據(jù)地，將資源集中在這里，根據(jù)虛實(shí)相濟(jì)的渠道設(shè)計(jì)原理，先系統(tǒng)、扎實(shí)地進(jìn)行打造品牌形象、終端消費(fèi)者拉動(dòng)等渠道建設(shè)工作，形成樣板市場(chǎng)；再進(jìn)行招商，對(duì)經(jīng)銷商進(jìn)行系統(tǒng)輔導(dǎo)，幫助經(jīng)銷商獲取贏利，建立其區(qū)域內(nèi)的深層網(wǎng)絡(luò)。這樣既能使企業(yè)、產(chǎn)品受益，也可以幫助經(jīng)銷商實(shí)現(xiàn)自己的成長(zhǎng)價(jià)值。【案例】寶潔公司之所以能在中國(guó)市場(chǎng)獲得成功，很重要的一個(gè)原因就是他們對(duì)經(jīng)

37、銷商的系統(tǒng)輔導(dǎo)非常到位，寶潔能夠真正地把為經(jīng)銷商提供服務(wù)的價(jià)值理念在經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建中充分體現(xiàn)出來(lái)。寶潔將經(jīng)銷商稱為辦事處，由公司派主管到辦事處輔導(dǎo)如何建立二批商網(wǎng)絡(luò)、如何啟動(dòng)消費(fèi)者。由此率先在中國(guó)的快速消費(fèi)品領(lǐng)域培養(yǎng)出一批優(yōu)秀的經(jīng)銷商，而經(jīng)銷商的成長(zhǎng)和企業(yè)、代理品牌的成長(zhǎng)是相輔相成的。8.借船出海新產(chǎn)品上市，如果全靠企業(yè)自己去推廣、招商、培訓(xùn)隊(duì)伍，慢慢占領(lǐng)市場(chǎng)，周期會(huì)比較漫長(zhǎng)，要成為知名品牌難度也很大。這時(shí)企業(yè)就可以采用借船出海的策略，與比較成功的相關(guān)企業(yè)合作，借用已經(jīng)比較成熟的渠道，雙利雙贏，打出自己的品牌，完成快速的企業(yè)成長(zhǎng)周期。9.不進(jìn)則退如果在市場(chǎng)營(yíng)銷組合中對(duì)渠道進(jìn)行經(jīng)常探索性的評(píng)估，并

38、在需要時(shí)使之成為富有生機(jī)和大膽決策的中心點(diǎn)，對(duì)原有渠道進(jìn)行有目的、有方向的不斷改造、完善、逐步升級(jí)，通過(guò)長(zhǎng)期的努力才能擁有屬于自己健全的營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)體系，才能真正贏得市場(chǎng)。例如娃哈哈的聯(lián)銷體就是通過(guò)多年打造而成的，否則不進(jìn)則退。 以上介紹的九大設(shè)計(jì)與創(chuàng)新策略雖有交叉，但它需要深入反復(fù)才能融會(huì)貫通。設(shè)計(jì)創(chuàng)新出最符合產(chǎn)品特征和企業(yè)實(shí)際情況的具有個(gè)性化的渠道，還要有先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)理念、真誠(chéng)的合作意識(shí)、有效的激勵(lì)和指導(dǎo)、一流的管理才能保證這一渠道模式的成功地運(yùn)行，從而達(dá)成出色的銷售業(yè)績(jī)。 4、分銷渠道的管理分銷渠道建立以后，企業(yè)還必須對(duì)其進(jìn)行管理，目的是加強(qiáng)渠道成員間的合作，調(diào)解渠道成員間的矛盾，從

39、而提高整體的分銷效率。企業(yè)又如何去做好分銷渠道的管理呢，企業(yè)分銷渠道的管理可以從以下3大點(diǎn)去進(jìn)行。4.1加強(qiáng)分銷渠道的創(chuàng)新渠道變革的最終目的是“成本下降，效率提高”，這可以通過(guò)減少流通環(huán)節(jié)，統(tǒng)購(gòu)分銷，產(chǎn)品集中出貨，加快庫(kù)存和資金周轉(zhuǎn)率來(lái)實(shí)現(xiàn)?；谏鲜霈F(xiàn)狀和問(wèn)題，根據(jù)當(dāng)前市場(chǎng)變化，對(duì)分銷渠道資源進(jìn)行有效地整合，實(shí)施分銷渠道的創(chuàng)新實(shí)在必行。首先，分銷渠道模式的多元化。分銷渠道的多樣化，一是指企業(yè)渠道模式的多元化，這樣不僅能分散風(fēng)險(xiǎn)，而且還能提高產(chǎn)品的市場(chǎng)占有率，二是指分銷產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的多元化，即在同一渠道中實(shí)現(xiàn)對(duì)多種相關(guān)產(chǎn)品的分銷以提高渠道的利用效率，因而需要實(shí)現(xiàn)分銷渠道的整合。其次，是分銷渠道結(jié)構(gòu)上

40、的扁平化和重心下移。扁平化即主要通過(guò)盡量減少分銷渠道的環(huán)節(jié)，便于實(shí)現(xiàn)廠家與消費(fèi)者進(jìn)行風(fēng)直接、更快捷和更準(zhǔn)確的溝通，并有助于生產(chǎn)企業(yè)對(duì)分銷渠道的控管，減少?zèng)_突及降低不穩(wěn)定性，并在降低成本費(fèi)用，提高渠道運(yùn)作效率的家畜上，獲得企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)有時(shí)和渠道利潤(rùn)空間。而重心下移包括由經(jīng)銷商向零售終端市場(chǎng)下移和由大城市向地區(qū)、縣級(jí)市場(chǎng)下移，使廠家更有效溝通和見(jiàn)空時(shí)常，獲得市場(chǎng)的主動(dòng)權(quán)。最后，是分銷渠道信息化。既在有形的渠道網(wǎng)絡(luò)中融入無(wú)形的互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)。在互聯(lián)網(wǎng)的基礎(chǔ)上建立的分銷渠道網(wǎng)絡(luò)，能更好地滿足新經(jīng)濟(jì)時(shí)代的個(gè)性化、互動(dòng)化和高速化的要求8?！景咐?、戴爾計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)直銷1984年，電腦市場(chǎng)中存在著這樣的情況：一方面電

41、腦批發(fā)商整機(jī)銷售不力，另一方面銷售者又購(gòu)買不到適合自己配置需要的電腦。一位美國(guó)大學(xué)生看到了其中的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，于是抵押了自己心愛(ài)的寶馬，貸款1000美元開(kāi)辦了一家名為戴爾的電腦公司，他主要采用互聯(lián)網(wǎng)的銷售方法，最快捷地將自己的產(chǎn)品銷售給消費(fèi)者，縮短了很多通路及費(fèi)用。這家企業(yè)得到了快速的成長(zhǎng)，90年代以后七年內(nèi)股票翻了2000倍。正是這種與傳統(tǒng)物流批發(fā)模式大不相同的網(wǎng)絡(luò)直營(yíng)理念，使戴爾成為行業(yè)內(nèi)的大贏家。2.亞馬遜電子商務(wù)書(shū)店全世界聞名的亞馬遜電子商務(wù)書(shū)店在運(yùn)營(yíng)過(guò)程中與眾不同：其他同類企業(yè)都是在店鋪上進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，而亞馬遜是在軟件工程師上與對(duì)手競(jìng)爭(zhēng)。他們租用的倉(cāng)庫(kù)比較廉價(jià)，店面也并不多，發(fā)展初期一度比較

42、困難。但他們吸納了大量的軟件工程師，通過(guò)技術(shù)將全世界最好的圖書(shū)在網(wǎng)絡(luò)上進(jìn)行展示，使購(gòu)買者能快速地查詢、搜索和購(gòu)買，同時(shí)，亞馬遜還建立好進(jìn)貨渠道；在出貨方面則以便宜的價(jià)格提供了品種眾多的、總共30多萬(wàn)冊(cè)圖書(shū)，其優(yōu)良的配送體系使得消費(fèi)者可以通過(guò)網(wǎng)絡(luò)等渠道以最快的速度收到訂購(gòu)的圖書(shū)。這樣既贏得了消費(fèi)者、市場(chǎng)，同時(shí)由于利用網(wǎng)絡(luò)而節(jié)省了很多成本，使亞馬遜快速成長(zhǎng)為世界頂級(jí)公司。4.2加強(qiáng)對(duì)渠道的有效控制 建立一體化的營(yíng)銷渠道一體化垂直營(yíng)銷渠道是由制造商和經(jīng)銷商(包括批發(fā)商和零售商)組成一個(gè)統(tǒng)一的聯(lián)合體，統(tǒng)一行動(dòng)，通過(guò)規(guī)模優(yōu)勢(shì)增強(qiáng)談判實(shí)力，減少某些環(huán)節(jié)的重復(fù)浪費(fèi)，消除渠道成員為追求各自利益而造成的損失。鑒

43、于相當(dāng)多的沖突來(lái)自于經(jīng)銷商與制造商之間教為松散的合作關(guān)系，每個(gè)渠道成員又都是作為一個(gè)獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體來(lái)追求自己利潤(rùn)的最大化而導(dǎo)致的內(nèi)耗。因此，加強(qiáng)兩者之間的合作，形成利益與共的緊密聯(lián)系有助于消除渠道的內(nèi)耗。在發(fā)達(dá)國(guó)家的消費(fèi)品銷售中，這種營(yíng)銷系統(tǒng)已經(jīng)成為主流的分銷形式，占全部市場(chǎng)的70%-80%，目前這種合作形式在我國(guó)還不普遍。加強(qiáng)制造商的品牌能力建設(shè)當(dāng)制造領(lǐng)域與銷售領(lǐng)域的力量對(duì)比發(fā)生轉(zhuǎn)移時(shí)，制造商的品牌建設(shè)能力不斷下降，越來(lái)越受控于經(jīng)銷商時(shí)，對(duì)制造商來(lái)說(shuō)要想獲得短缺經(jīng)濟(jì)時(shí)代對(duì)經(jīng)銷商的控制能力必須加強(qiáng)品牌建設(shè)，提高產(chǎn)品能提供給顧客的溢價(jià)價(jià)值，毫無(wú)疑問(wèn)，現(xiàn)在的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)已經(jīng)超越了同質(zhì)低價(jià)的低層次競(jìng)爭(zhēng)，

44、而是集中于品牌競(jìng)爭(zhēng)?，F(xiàn)在絕大多數(shù)的商品市場(chǎng)上，能在與經(jīng)銷商的關(guān)系中占據(jù)主導(dǎo)地位的企業(yè)都是擁有強(qiáng)勢(shì)品牌的企業(yè)， 他們手中的品牌力量為他們贏得壟斷優(yōu)勢(shì)。構(gòu)建長(zhǎng)期的合作關(guān)系構(gòu)建長(zhǎng)期合作關(guān)系是激勵(lì)分銷商的一種方式，也是消除渠道沖突的一種方法。建立產(chǎn)銷戰(zhàn)略聯(lián)盟產(chǎn)銷戰(zhàn)略聯(lián)盟是指從企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)角度考慮，產(chǎn)方和銷方(即生產(chǎn)企業(yè)和經(jīng)銷商)之間通過(guò)簽訂協(xié)議的方式，形成風(fēng)險(xiǎn)利益共同體。按照商定的分銷策略和游戲規(guī)則，共同開(kāi)發(fā)市場(chǎng)共同承擔(dān)市場(chǎng)責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)，共同管理和規(guī)范銷售行為，共同分享銷售利潤(rùn)的一種戰(zhàn)略聯(lián)盟。產(chǎn)銷戰(zhàn)略聯(lián)盟根據(jù)其緊密形式可以分為會(huì)員制、聯(lián)盟性質(zhì)的銷售代理與制造承包制及合資、合作、互相持股的聯(lián)營(yíng)公式形式，產(chǎn)銷戰(zhàn)

45、略聯(lián)盟屬于關(guān)系營(yíng)銷的范疇，其最大的特點(diǎn)是參與聯(lián)盟的企業(yè)具有共同的戰(zhàn)略目標(biāo)，當(dāng)渠道面臨外來(lái)威脅時(shí)，渠道成員為實(shí)現(xiàn)他們共同的目標(biāo)而緊密合作，如市場(chǎng)份額、高品質(zhì)服務(wù)、顧客滿意等，緊密合作能夠戰(zhàn)勝威脅，這也使得渠道成員明白緊密合作追求共同的最終目標(biāo)價(jià)值。加強(qiáng)有效的渠道控制產(chǎn)品營(yíng)銷中的渠道控制是企業(yè)構(gòu)件分銷渠道系統(tǒng)的重要組成部分，它可以解決企業(yè)產(chǎn)品上市初期渠道不暢、銷售費(fèi)用過(guò)大等困難，同時(shí)也解決需要密集分銷的產(chǎn)品在時(shí)常網(wǎng)絡(luò)建設(shè)中的不足等問(wèn)題，另外，對(duì)于分銷渠道中出現(xiàn)的沖突也能起到預(yù)先控制的作用，所以分銷渠道的控制對(duì)于企業(yè)的產(chǎn)品銷售起著重要作用，渠道控制從以下6個(gè)方面進(jìn)行渠道長(zhǎng)度控制。盡可能地減少中間環(huán)節(jié)

46、，必要時(shí)可采取直銷形式，減少產(chǎn)品在流通過(guò)程中停留的時(shí)間和費(fèi)用，提高渠道效率。成本控制，對(duì)渠道進(jìn)行成本效益分析，盡可能減少渠道費(fèi)用，提高渠道的經(jīng)濟(jì)效益。人員控制，不管采用什么樣的渠道，對(duì)銷售人員的素質(zhì)要有一定的要求，對(duì)銷售人員的招聘、培訓(xùn)、考核、激勵(lì)、監(jiān)督等管理工作都是渠道控制的主要內(nèi)容。區(qū)域控制，不少企業(yè)在選擇分銷渠道時(shí)，對(duì)區(qū)域控制采取順其自然的態(tài)度，有的在分銷協(xié)議中不作明確的規(guī)定，有的歲有明確規(guī)定但執(zhí)行力度不夠，出現(xiàn)經(jīng)銷商跨地區(qū)銷售，引起渠道沖突，這些問(wèn)題如不能及時(shí)處理，就會(huì)導(dǎo)致經(jīng)銷商隊(duì)伍渙散，與企業(yè)合作減少，整個(gè)銷售網(wǎng)絡(luò)處于極不穩(wěn)定的狀況，區(qū)域控制要求被選擇的經(jīng)銷商嚴(yán)格遵守分銷條款，出現(xiàn)跨地區(qū)分銷現(xiàn)象及時(shí)處理。價(jià)格控制，經(jīng)銷商為了爭(zhēng)奪市場(chǎng)，往往采取低價(jià)競(jìng)爭(zhēng)的方式，這種以