建立工程項目成本管理體系提高施工企業(yè)經(jīng)濟效益

1、南昌市燃氣有限公司下屬全資子公司昌申市政工程公司是專門從事燃氣工程施工的企業(yè),南昌市燃氣總公司改制以來,幾年中取得了快速發(fā)展,為工程公司的發(fā)展提供了廣闊的空間,同時也對加強企業(yè)管理提出了更高的要求。從企業(yè)經(jīng)營環(huán)境看、加強成本管理是企業(yè)在市場競爭中求生存、求發(fā)展的客觀需要,勢在必行。1制定項目成本核算體系的初衷南昌市燃氣有限公司在2002年進行了改制,同時進行了組織機構調(diào)整,將原工程一、二、三處整合成為昌申市政工程公司,施工部門由原生產(chǎn)班組改建成為項目部,由原來生產(chǎn)型組織改變?yōu)樯a(chǎn)經(jīng)營型組織。燃氣總公司先后引進江蘇中天市政工程公司、福建省工業(yè)設備安裝公司、上海燃氣第一管線工程公司等有較強實力的燃

2、氣施工企業(yè)對燃氣工程項目進行平等競爭。而作為老的國有企業(yè),長期以來處于高成本、低效率的狀態(tài),要想在激烈的市場競爭中取勝,就是要使企業(yè)在經(jīng)濟增長方式上,由粗放型向集約型轉換,改變高投入、低產(chǎn)出;高消耗、低效益的局面,而轉變經(jīng)濟增長方式的重點是內(nèi)部成本管理,企業(yè)要站在戰(zhàn)略發(fā)展的高度,將成本核算作為企業(yè)實施項目管理的重中之重,以低成本、高效率來適應戰(zhàn)略發(fā)展的需要。企業(yè)以利潤為中心,項目以成本控制為中心,實行項目成本、責任成本管理,并將成本目標與管理者和責任者的經(jīng)濟利益掛鉤,獎罰分明,形成一種激勵機制。實踐已證明只有通過加強項目管理,實現(xiàn)項目合同目標,切實進行單項工程成本控制,分析找出各工程的盈虧原因

3、,及時總結經(jīng)驗,以帶動和促進公司各項目部總體成本控制能力和水平的提高,才能保障工程項目的經(jīng)濟效益,最終達到整個公司的利潤(成本指標的完成。項目成本管理體系的建立在工程管理的實踐中得到了充分的肯定。2公司的具體辦法2003年,公司成立了項目成本考核工作組,負責研究建立內(nèi)部項目成本核算體系,該小組由分管財務的副經(jīng)理任組長,成員有預決算員、材料員、竣工資料管理員及各項目部經(jīng)理。經(jīng)過近一年的努力,建立了項目核算體系,并運行至今。體系的建立,為項目成本管理打下了良好的基礎,實現(xiàn)了對項目部的考核公開、公平、公正、透明的目的,為公司建立財務預算管理,分析、掌握當前經(jīng)營成果打下了基礎。具體方法:作為燃氣施工項

4、目部,要同時承擔多個工程項目,準確地將工程成本對號入座,歸集到相應的工程項目中,保證項目成本的真實性是我們需要認真解決的問題。其過程包括:成本預測、成本計劃、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核,而成本核算是其中最重要的基礎工作。通過成本核算反映項目實施過程中所發(fā)生的各種費用、成本,分析和考核項目成本預算的執(zhí)行情況,進一步挖掘降低成本的潛力,為項目管理者進行未來成本預測提供可靠資料。同時項目成本核算又是項目進行成本分析和考核的依據(jù)。因此,成本核算不僅直接影響到成本管理的各個重要環(huán)節(jié),對于降低成本,增加項目利潤,提高項目經(jīng)營管理水平,都具有重要意義。2.1核算辦法針對以上特點,采取的方法:一是

5、以單個工程項目為主體,以該工程項目全過程為周期的單項工程直接成本核算;二是以項目部為主體,以一定考核期限(季度、半年、全年為周期的項目部成本核算。單項工程直接成本核算:直接成本包括:人工費、材料費、機械費、其他直接費。單項工程收入減直接成本等于工程毛利。項目部成本核算:他包括兩方面內(nèi)容:一是單項工程直接成本核算;二是項目部管理費用。項目部管理費用包括:項目部管理人員工資、辦公費用、業(yè)務費用等。考核周期內(nèi)累計工程毛利減項目部的管理費用等于項目部毛利。建立工程項目成本管理體系提高施工企業(yè)經(jīng)濟效益胡彬1胡杰2(1江西省南昌市天燃氣投資有限公司江西南昌3300962南昌道橋工程總公司機械施工公司江西南

6、昌330002摘要:工程項目的成本管理是一個非常嚴肅而且關乎公司切身利益的重大問題,有了真實細致的成本管理手段,公司的每個項目才能獲得通過計算之后比較精確合理的的收益。同時我們又知道,目前的市場競爭十分激烈,所以任何企業(yè)都不敢有絲毫松懈,文章主要就制定項目成本核算體系的具體辦法、措施,以及目前在制定項目成本核算體系工作上存在的一些現(xiàn)象和問題進行了較為細致的分析,希望能對提高企業(yè)的經(jīng)濟效益有所幫助。關鍵詞:工程項目;成本管理;經(jīng)濟效益中圖分類號:F279.23文獻標識碼:A收稿日期:2010-08-02案例研究157P I ONEERING WITH SCIENCE&TECHNOLOGY

7、 MONTHLY NO.102010科技創(chuàng)業(yè)PIONEERING WITH SCIENCE &TECHNOLOGY MONTHLY月刊科技創(chuàng)業(yè)月刊2010年第10期2.2建賬方式建立收入賬:項目部收入是按公司對項目部內(nèi)部預算定價辦法所確定的工程承包價。建立直接成本賬:將施工中發(fā)生的人工費、材料費、機械費和其他直接費分別計人各單項工程成本中。建立項目管理成本賬:將項目部用于經(jīng)營活動的所有費用計入項目管理成本賬。建立成本總賬:反映項目部總支出?？煞譃閮?nèi)部成本項目(內(nèi)部提供的人工、材料、機械及其他直接費等費用和外部成本項目(外部提供的人工、材料、機械、分包等費用,以實際發(fā)生為依據(jù)。直接成本賬

8、加項目管理成本賬等于成本總賬。2.3成本歸集方式成本歸集分為內(nèi)部成本歸集和外部成本歸集兩部分。在內(nèi)部成本歸集中,以內(nèi)部結算方式計入項目部成本費用。結算分為月度結算和項目結算,月度結算是在項目部做出月度成本核算報表前進行結算,并以此為計賬依據(jù);項目結算是每個單項工程完成后,對單項工程成本進行清算前進行結算。2.4考核方式公司每年對各項目部下達經(jīng)濟考核指標,內(nèi)容有收入、直接成本、管理費用、毛利和基本利潤率。其中主要是毛利指標。項目部將年度指標進行分解,實施單項工程的成本控制和管理費用控制。公司制定對項目部績效考核辦法,實施年度績效考核,其結果與項目部人員的收入直接掛鉤,做到獎勤罰懶,多勞多得。項目

9、成本核算體系的建立,為降低工程成本打下了基礎,同時成本管理機制的建立,提高了項目部加強成本核算管理,努力降低成本,增收節(jié)支的積極性,從而保證公司的效益,為全面完成總公司下達的任務指標打下堅實基礎。3當前項目成本管理中普通存在的現(xiàn)象施工企業(yè)項目成本管理中普遍存在著成本意識淡化,成本管理弱化,成本行為軟化的“三化”現(xiàn)象,由于這些現(xiàn)象的存在,在成本核算管理上就反映了如下問題:3.1目標成本控制認識存在模糊觀念工程成本管理是個全員參與全過程控制的管理的工作成本控制的主體是企業(yè)施工組織和直接生產(chǎn)人員。長期以來一些單位一提到成本控制就認為是財務部門的職責,甚至有的工程項目經(jīng)理簡單地將項目成本控制責任全部歸

10、于財務人員,簡單地認為工程技術人員只負責技術和工程質(zhì)量,施工管理人員只負責施工生產(chǎn)組織和工程進度,材料管理人員只負責材料的采購和驗收、發(fā)放,看似分工明確、職責清楚,實質(zhì)上是放棄了成本管理,違背了企業(yè)創(chuàng)造最佳經(jīng)濟效益的根本目的,有時施工組織人員為趕工期而盲目增加施工人員和機械臺班及設備,加大了工程施工成本,致使企業(yè)經(jīng)濟效益較差。創(chuàng)利水平不斷下降,成本意識的淡化,就不可能搞好項目成本控制。3.2工程項目施工過程中缺乏動態(tài)管理合理依據(jù)產(chǎn)品成本的控制要依據(jù)一定的標準來進行,工程項目由于其結構、規(guī)模和施工環(huán)境各不相同,成本可比性不強,工程所在地域、地下管線復雜程度不同,成本控制環(huán)境也不盡一致,再加上一些

11、項目的設計和工程預算滯后,使得部分工程項目目標成本控制依據(jù)不充分,動態(tài)調(diào)整不及時與現(xiàn)場實際出入較大,嚴重影響和制約了目標成本的控制和成本控制方案的實施。4加強項目成本核算管理提高經(jīng)濟效益的措施由于建筑產(chǎn)品的多樣性,使得不同的工程項目采取成本控制方法也不相同,加強施工項目的成本管理,必須要對其生產(chǎn)要素即人工費、材料費、機械使用費、間接費和其他直接費用進行詳細分析。4.1加強人工費的管理項目經(jīng)理部應設一名既懂施工預算又有施工經(jīng)驗且責任心強的管理人員負責結算工作,按預算收入將各分部分項工程的人工費進行分解,列出工序預算,以便日?？刂?結合預算控制人工成本,努力做到不超支,總平均工日單價有盈余,最大限

12、度壓縮預算外用工,在施工中嚴格按照施工計劃要求施工,合理組織生產(chǎn),減少或避免窩工和返工,對特殊工種,特殊部位可采用靈活多樣的結算方式,但必須經(jīng)過收支測算,保證包干以后有盈余。4.2嚴格材料物資管理,降低施工成本經(jīng)有關資料測算一個施工企業(yè)的工程材料、物資消耗約占建設工作量的65%以上,因此抓好物資管理是降低成本的必由之路。強化限額領料制度,即按工程預算領料。減少材料在使用中的浪費,對材料領用人的管理記錄考核。一方面對大型工具加大管理力度,加強保養(yǎng),減少丟失損壞;另一方面,嚴細施工方案的確定,使之更合理更利于節(jié)省工具費用,從而降低成本。4.3機械費設備應重點考核,合理使用,提高利用率,比如汽車、鏟

13、車等機械,在保證生產(chǎn)需要的前提下,應優(yōu)先選用型號小以降低臺班單價,不使用時及時退場。4.4臨時設施費臨時設施費用也應精打細算即要達到文明工地的標準,以保證企業(yè)外部形象,又要防止奢侈、浪費,減少不必要的開支。4.5注意區(qū)別財務成本核算和項目成本核算財務成本核算的主體是企業(yè),其目的是正確計算企業(yè)在一定會計期間的實際成本和應攤銷的費用,正確核算企業(yè)利潤和應繳稅金;項目成本核算的核算主體是項目,核算的是項目發(fā)生的全部成本,其目的是為成本控制提供數(shù)據(jù)和依據(jù),為成本預測和計劃提供信息,因此二者在成本歸集方法、核算周期等都有不同?？梢钥闯鲐攧粘杀竞怂悴荒苋〈椖抗芾沓杀竞怂?。總之,從市場客觀實際和工程建設各環(huán)節(jié)出發(fā),按照量本分析法和倒推法制訂成本計劃。從施工、降耗、節(jié)支、增效等多方面加強成本控制,把成本核算貫穿于項