生產(chǎn)管理精細化

1、學(xué)習(xí)導(dǎo)航通過學(xué)習(xí)本課程，你將能夠： 了解生產(chǎn)管理的目的和存在的“四大瓶頸”； 掌握實現(xiàn)生產(chǎn)流程再造的方法； 學(xué)會如何進行工作職責(zé)的全面量化和生產(chǎn)管理績效考核； 規(guī)范交接班管理。生產(chǎn)管理精細化一、生產(chǎn)管理的目的生產(chǎn)的投入到產(chǎn)出是一個流程重復(fù)的過程， 今天重復(fù)昨天， 明天重復(fù)今天。 這種重復(fù)流 程只叫生產(chǎn)， 而不是真正意義上的生產(chǎn)管理。 例如， 一個企業(yè)的產(chǎn)品在四年前從投入到產(chǎn)出 是 3 天，在四年后的今天還是 3 天，它就只有生產(chǎn)而沒有管理。生產(chǎn)管理就是在不斷重復(fù)流程的過程中， 不斷進步。例如，一個產(chǎn)品，昨天從投入到產(chǎn) 出是 1 小時，今天是 59.9 秒，這 1 秒鐘的進步就是管理作為的體現(xiàn)，

2、就是生產(chǎn)管理。要實現(xiàn)生產(chǎn)管理， 就要做一些有價值的工作， 減少直至消除檢驗時間、 搬運時間和停滯 時間，即使一個過程減少 1 秒鐘，也是進步。這就是生產(chǎn)管理的真正目的?！景咐可a(chǎn)需要管理某企業(yè)有八百多名員工， 每天都工作十五六小時， 可是沒有任何績效， 員工中 間流傳著“十天備料，十天生產(chǎn)，十天返工”的話。老板聽了發(fā)抖，趕緊請來生產(chǎn) 管理專家。生產(chǎn)管理專家對企業(yè)進行調(diào)查走訪， 看到品質(zhì)部每個月的產(chǎn)品綜合平均合格率 的小數(shù)點后都帶 1，品質(zhì)經(jīng)理說這樣顯得更準確，生產(chǎn)車間的工人們抱怨連天，一 臉灰色，沒有任何斗志。于是， 專家找到管生產(chǎn)的副總， 要求讓工人休息一天。副總開始說任務(wù)緊， 沒 時間休

3、息，后來又說如果把任務(wù)擠擠，可以休息一天。專家又找到董事長，用“明 天的訂單少， 可以在別的時間中擠一擠能夠按時完成” 來說服他讓工人們休息一天。征得董事長同意后， 副總召集車間主任召開放假會議。 過了很長時間， 僅僅來 了幾個人，有的把腳放在圓桌上，有的趴在桌上睡覺。副總開始講話： “考慮到員 工身體健康，公司決定明天放假一天。”話一出口，腳不動了，呼嚕聲沒了，有的 人眼珠子還轉(zhuǎn)一圈來證實消息的真假， 當(dāng)確定是真的消息時， 長長地舒了口氣。 副 總接著說： “今天晚上的工作要做得好一點，做不好明天繼續(xù)上班?！鄙?，車 間主任幾乎跑步到車間把好消息告訴員工。專家讓品質(zhì)經(jīng)理安排質(zhì)檢員到車間，

4、對員工從知道放假那刻起的產(chǎn)品合格率進 行測量，結(jié)果發(fā)現(xiàn)，由原來的 68.1%提高到 90%，而 10%是技術(shù)工藝問題，這在一 夜間是很難糾正的。在企業(yè)的生產(chǎn)過程中，加工時間是很短的，之所以出現(xiàn)工人惡性加班現(xiàn)象，就是因為檢 驗時間、搬運時間和停滯時間加長。二、生產(chǎn)管理中的四大瓶頸1. 物料脫節(jié)F生產(chǎn)或物料無計劃生產(chǎn)或物料無計劃會造成物料進度經(jīng)常跟不上，以至于經(jīng)常性地停工待料， 等到物料來了，交期就變短了，生產(chǎn)時間不足，只有加班加點趕貨，生產(chǎn)上就會饑一頓飽一頓，毫無周 期規(guī)律可循。F物料計劃不準或控制不良物料計劃不準或控制不良會造成庫存量增多，生產(chǎn)計劃與實際生產(chǎn)脫節(jié)， 僅起到形式上的作用或根本不起

5、作用。F銷售預(yù)測或產(chǎn)能分析不準銷售預(yù)測或產(chǎn)能分析不準會造成生產(chǎn)計劃的集中性不強，緊急訂單一多，生產(chǎn)計劃的執(zhí)行就成泡影，只能頻繁變更計劃。計劃生產(chǎn)和物料記錄協(xié)調(diào)性差計劃生產(chǎn)和物料記錄協(xié)調(diào)性差會造成生產(chǎn)經(jīng)常紊亂，品質(zhì)跟著失控，經(jīng)常性地返工，從而影響生產(chǎn)計劃的執(zhí)行，最終形成惡性循環(huán)，影響交貨期，損害公司聲譽。造成物料與生產(chǎn)相脫節(jié)現(xiàn)象的原因有兩個：一是銷售外因，一個是供應(yīng)外因。21世紀的中國制造業(yè)最不缺的就是訂單，銷售已不是問題，企業(yè)需要理順和供應(yīng)商的關(guān)系，協(xié)調(diào)好生產(chǎn)計劃與物料控制之間的關(guān)系（也叫PMC，也就是完善企業(yè)供應(yīng)部與供應(yīng)商之間的關(guān)系。這是解決物料與生產(chǎn)計劃的重要內(nèi)容。2. 計劃不準一個完整的

6、生產(chǎn)計劃要做到五個W兩個H： When （什么時間）、 Where （什么地點）、Who（誰做）、What（做什么東西）、 Why （為什么做）、How（用什么方法）和 Howmuch （做 多少或花多少錢）。在國內(nèi)許多企業(yè)的生產(chǎn)計劃中，只有何時、何地、何人、何物四部分，沒有真正的執(zhí)行 能力。要點提示生產(chǎn)管理中的四大瓶頸： 物料脫節(jié)； 計劃不準； 交期難保； 協(xié)調(diào)不周。3. 交期難保交貨期管理是一個綜合的管理內(nèi)容。在企業(yè)生產(chǎn)中，任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題，都會造成交貨期的遲緩（如圖1所示）。圖1交貨延誤原因分析圖如果在生產(chǎn)的第一環(huán)節(jié)就推遲時間，后面的環(huán)節(jié)想不推遲都難。因此，要想真正做到交貨期和時交貨

7、，必須進行業(yè)務(wù)流程再造，保證每一環(huán)節(jié)都能按時完成任務(wù)。4. 協(xié)調(diào)不周在企業(yè)的生產(chǎn)管理中，各部門如果協(xié)調(diào)不周，就會給作業(yè)生產(chǎn)管理帶來困難。r銷售部門概括來說，銷售部門給生產(chǎn)管理帶來的困難是：第一，銷售計劃頻繁變更；第二，計劃外任務(wù)太多；第三，根據(jù)客戶的要求中途變更產(chǎn)品的規(guī)格；第四，不能按時提出銷售計劃，延誤生產(chǎn)計劃的制定和落實；第五，不符合生產(chǎn)周期要求的短期交貨項目；第六，銷售部門的人員直接對現(xiàn)場作業(yè)人員下達命令。'供應(yīng)部門概括來說，供應(yīng)部門給生產(chǎn)管理帶來的困難是：第一，物料供應(yīng)延誤；第二，庫存儲備有的過多，有的不能滿足生產(chǎn)的要求；第三，物料不符合要求。設(shè)計、工藝部門概括來說，設(shè)計、工藝

8、部門給生產(chǎn)管理帶來的困難是：第一，生產(chǎn)圖紙或工藝技術(shù)文件延期交付，使生產(chǎn)安排推遲；第二，設(shè)計與工藝頻繁變更，給生產(chǎn)帶來混亂；第三，生產(chǎn)圖紙或工藝不完整、不統(tǒng)一，造成物料供應(yīng)和生產(chǎn)安排的遺漏和差錯；第四，使用特殊材料太多，加工方法復(fù)雜，影響作業(yè)進度；第五，試制還未結(jié)束就投入正式生產(chǎn)。*生產(chǎn)部門除了上述部門造成的困難，生產(chǎn)部門本身也存在問題：第一，計劃和安排延誤，計劃內(nèi)容有不周之處。例如，計劃任務(wù)與生產(chǎn)能力存在不平衡 現(xiàn)象，工序之間的不平衡與不銜接現(xiàn)象等。第二，未制定信息反饋的制度或缺乏渠道，使管理部門不了解現(xiàn)場情況。第三，生產(chǎn)現(xiàn)場管理人員能力不強，使員工處于放任狀態(tài)。第四，車間布置不恰當(dāng)。第五，

9、管理人員之間、管理人員與生產(chǎn)工人之間聯(lián)系不密切，甚至處于某種對立狀態(tài)。第六，管理部門的力量不夠，把管理工作和責(zé)任推給現(xiàn)場執(zhí)行人員。.組織領(lǐng)導(dǎo)部門組織領(lǐng)導(dǎo)部門對生產(chǎn)管理也會造成影響，主要表現(xiàn)在：第一，經(jīng)營方針特別是接受訂貨的指導(dǎo)思想不妥。例如，接受到技術(shù)上難以辦到的訂貨，會給設(shè)計和制造部門帶來困難， 使交貨延誤；因接受的訂單任務(wù)遠大于生產(chǎn)能力也會造 成不能按交貨期交貨等?，F(xiàn)在國內(nèi)制造業(yè)不缺訂單， 所以處理訂單時首先要有科學(xué)的指導(dǎo)思想一一有所為有所不 為，其次進行精細化管理一一做好客戶分類。A類客戶是最受企業(yè)歡迎的客戶，又叫黃金客戶或金卡客戶，其訂單比較大，是企業(yè)主 要的訂單來源，貨款不用催，會在

10、規(guī)定時間主動打給企業(yè)。隨著經(jīng)濟全球一體化，這類客戶會越來越多，世界500強的老板在進入中國市場的同時會把歐美國家經(jīng)過一二百年錘煉出來 的市場交易規(guī)則帶來，從而改變國內(nèi)的交易市場。西方的交易理念是要想自己活著， 先讓別 人活著，實現(xiàn)雙贏，他們在交易時是客戶先給供應(yīng)商錢，讓供應(yīng)商有安全感。國內(nèi)市場交易規(guī)則缺少的正是這方面，所以國內(nèi)企業(yè)必須做精、做強，形成口碑，才能有更多A類客戶。B類客戶的訂單比 A類客戶少一點，企業(yè)只要催貨款，就會給，是企業(yè)中的銀卡客戶。C類客戶訂單少又對企業(yè)挑剔、毛病多，貨款要催好幾遍才給，是企業(yè)的銅卡客戶。遇 到這樣的客戶固然不大好，但訂單是可做的。D類客戶是鐵卡客戶，貨款要

11、不到，打官司傳票都找不到人。遇到這樣的客戶，企業(yè)管 理者以保護自己企業(yè)為第一要義，要想盡一切辦法將貨款要回來，因為這些貨款是工人的血汗錢，企業(yè)為此付出了大量的勞動。對客戶分好類后，就要圍繞著客戶的狀態(tài)制定計劃，又叫切西瓜做單。A、B C三類客戶中，A要多做，B比A少一點，C更少一點。企業(yè)可以為 A類客戶和B類客戶加班插單，C 類就沒必要加班。 A B兩類客戶的訂單如果準時交付，客戶將對企業(yè)充滿信心，就會將其 他供應(yīng)商無力完成的訂單追加給企業(yè)，企業(yè)就會越做越大。要點提示組織領(lǐng)導(dǎo)部門對生產(chǎn)管理造成的影響有： 經(jīng)營方針特別是接受訂貨的指導(dǎo)思想不妥； 組織領(lǐng)導(dǎo)不力。第二，組織領(lǐng)導(dǎo)不力。 例如，銷售、設(shè)

12、計、物料供應(yīng)、質(zhì)量檢驗等部門之間聯(lián)系不夠， 在安排上有問題；發(fā)現(xiàn)和處理問題不和時；各個部門不經(jīng)過車間主管而直接向現(xiàn)場發(fā)布指令 或提出要求，從而形成多頭領(lǐng)導(dǎo)，使生產(chǎn)者無所適從；出現(xiàn)救急問題時各個部門不積極配合三、如何實現(xiàn)生產(chǎn)流程再造實現(xiàn)生產(chǎn)流程再造，也就是運用流程化和信息化提升整個企業(yè)的生產(chǎn)管理運行效率，是一個逐步升級的過程。國內(nèi)的很多企業(yè)都做過 ERP系統(tǒng)，但都沒有真正實現(xiàn)其自身擁有的價值，只是運用它做訂單管理和庫存管理。實際上，ERP系統(tǒng)就像漁民捕魚的網(wǎng)，漁民要想織一張大網(wǎng)，就要先 把幾股繩搓在一起，然后再織網(wǎng)，這就是先流程再造后織網(wǎng)。然而很多企業(yè)流程沒有再造， 就直接導(dǎo)入ERP系統(tǒng)，結(jié)果造

13、成了資源的大量浪費。網(wǎng)絡(luò)化、信息化、流程化沒有一步到位的，需要逐漸的升級過程。事實上，信息化和網(wǎng)絡(luò)化解決的就是一個核心問題一一生產(chǎn)和物料，從供應(yīng)商到企業(yè)生產(chǎn)連成一個網(wǎng)絡(luò)，建立起完整的物料體系（如圖 2所示）。圖2生產(chǎn)流程化再造圖1. PMC生產(chǎn)計劃與物料控制PMC（ Product Material Control ）也叫生產(chǎn)計劃與物料控制，解決的是生產(chǎn)和采購之 間的關(guān)系。PC是指生產(chǎn)控制或生產(chǎn)管制，主要職能是生產(chǎn)的計劃與生產(chǎn)的進度控制。MC是指物料控制，主要職能是物料計劃、請購、物料調(diào)度、物料的控制（壞料控制和 正常進出用料控制）等。2. MRP物料需求計劃在客戶的要求越來越嚴格、個性化需求

14、越來越強烈、企業(yè)的交貨期越來越短的情況下， 光在企業(yè)內(nèi)部進行調(diào)控已經(jīng)不夠，還需要發(fā)展到外部。MRP（ Material Rrquirements Planning）又叫物料需求計劃，是 PMC的發(fā)展，強調(diào)解決生產(chǎn)、采購和供應(yīng)商之間的關(guān)系。MRP走到了企業(yè)外部，也就是企業(yè)怎樣才能在規(guī)定的時間、規(guī)定的地點，按規(guī)定的數(shù)量 得到真正需要的物料。3. MRP2制造資源計劃隨著企業(yè)發(fā)展的深入，交貨期越來越短，這就要在MPR勺基礎(chǔ)上再上升一個層次。MRP2是 MRP的升級，解決的是企業(yè)各個職能部門和供應(yīng)商之間的關(guān)系，又叫制造資源 計劃。MPR2把企業(yè)作為一個有機整體，從整體最優(yōu)的角度出發(fā)，通過運用科學(xué)方法對

15、企業(yè)各 種制造資源和產(chǎn)、供、銷、財技術(shù)等各個環(huán)節(jié)進行有效計劃、 組織和控制，使它們協(xié)調(diào)運作， 是生產(chǎn)、財務(wù)、銷售、工程技術(shù)、采購一體化的系統(tǒng)。4. BP業(yè)務(wù)流程再造業(yè)務(wù)流程再造（BPR）是核心流程，也叫價值流。BPR最初由美國著名企業(yè)管理大師邁克爾哈默于1990年提出，隨即成為席卷歐美等國家的管理革命浪潮。1993年，邁克爾哈默與咨詢專家詹姆斯合著出版了企業(yè)重組一 經(jīng)營管理革命的宣言書。BPR 是構(gòu)建企業(yè)內(nèi)部管理運行的“高速公路”。一個企業(yè)的發(fā)展靠流程，一個國家的 發(fā)展靠交通。現(xiàn)在我們的交通越來越快，就是對其進行再造、不斷再造的過程。在企業(yè)中， 用以前的流程做一個產(chǎn)品從投入到產(chǎn)出要四天， 如果

16、客戶只給企業(yè)一天時間， 要想按時完成 任務(wù)， 就要進行流程再造，靠信息化、流程化的管理體制和軟件協(xié)助企業(yè)解決這些問題。一 個企業(yè)的信息化越健全，就與世界接軌越快。業(yè)務(wù)流程再造主要是管理流程再造和工藝流程再造。 例如， 交貨期總是遲緩， 就做一個 管理流程再造；企業(yè)的人力資源體系不健全，就專門搞一個人力資源的流程再造。要點提示生產(chǎn)流程再造包括： PMC生產(chǎn)計劃與物料控制； MR物料需求計劃； MRP制造資源計劃； BPR業(yè)務(wù)流程再造； ERP企業(yè)信息資源系統(tǒng)； SC供應(yīng)鏈管理； PLM產(chǎn)品生產(chǎn)周期管理。5. ER企業(yè)信息資源系統(tǒng)ERP(Enterprise Resource Planning)

17、是以計算機為核心的企業(yè)級的管理系統(tǒng)，增加了 包括財務(wù)預(yù)測、 生產(chǎn)能力、調(diào)整資源調(diào)度等方面的功能， 配合企業(yè)實現(xiàn) JIT 管理全面、 質(zhì)量 管理和生產(chǎn)資源調(diào)度管理和輔助決策的功能， 最終實現(xiàn)整個企業(yè)的資源共享， 是企業(yè)進行生 產(chǎn)管理和決策的工具。6.SCM供應(yīng)鏈管理SC M( Supplant Chain Management) 是實現(xiàn)從供應(yīng)商到最終使用者間的產(chǎn)品、信息和資 金的雙向流動， 以降低尋求貨品和物料、 驗收、制造、配銷和收付款等成本， 減少周期時間。供應(yīng)鏈的四個基礎(chǔ)是供應(yīng)商、 本公司、 顧客和消費者， 他們要達成在第一時間能夠了解 信息。當(dāng)企業(yè)在選擇供應(yīng)商的時候， 不是直接考核自己的

18、供應(yīng)商， 而是考核供應(yīng)商的供應(yīng)商。7.PL 產(chǎn)品生產(chǎn)周期管理PLM叫產(chǎn)品生產(chǎn)周期的管理。企業(yè)的作業(yè)管理、材料采購、生產(chǎn)計劃、銷售預(yù)測、產(chǎn)品設(shè)計、商品企劃和企業(yè)戰(zhàn)略等 部門都要面對市場， 這就需要根據(jù)市場需要進行設(shè)計， 甚至在市場還沒有東西之前就要設(shè)計 出來，這叫引領(lǐng)世界消費或超越客戶期望，通過生產(chǎn)管理的信息化來逐步提高企業(yè)的水平。在企業(yè)的生產(chǎn)管理中，要做到精細化管理，就要借助信息化、流程化來精細運作過程， 從而提高生產(chǎn)效率。四、如何量化工作職責(zé)1. 量化職責(zé)分類 工作職責(zé)要全面量化，才能有效進行生產(chǎn)管理。 具體來說，需要量化的職責(zé)主要分為五個：第一，部門職責(zé)與管理者職責(zé)；第二，車間職責(zé)與管理者

19、職責(zé)；第三，班組職責(zé)與管理者職責(zé)，也就是班組長的職責(zé)；第四，崗位職責(zé)與操作者作業(yè)指導(dǎo)書；第五，特殊崗位職責(zé)與作業(yè)指導(dǎo)書量化。2. 需工作量化的八大特殊崗位在一個有規(guī)模的企業(yè)里， 要在部門和部門之間、職能與職能之間的接口處設(shè)置以下人員， 并對其職能進行全面量化。.跟單員跟單員是企業(yè)中確保交貨期的人，負責(zé)銷售與生產(chǎn)現(xiàn)場接口的工作，介于銷售部和生產(chǎn)部之間的一個節(jié)點，被員工稱為"催命鬼”。跟單員是企業(yè)的小鯰魚， 當(dāng)企業(yè)的交貨期有困難時， 就可以在銷售部設(shè)置跟單員。 當(dāng)然， 如果一個月有三次跟單失敗，跟單員應(yīng)該受到處罰。計劃員計劃員是企業(yè)中制定生產(chǎn)計劃的人，負責(zé)生產(chǎn)計劃與生產(chǎn)車間計劃接口工作。

20、一般情況下，銷售部知道客戶的分類，所以生產(chǎn)計劃要由銷售部和生產(chǎn)部共同制定，然后通過計劃員講解給每個車間。r 工藝員工藝員是企業(yè)中生產(chǎn)現(xiàn)場指導(dǎo)的人，是介于技術(shù)部和生產(chǎn)部之間最重要的人員，負責(zé)技術(shù)與生產(chǎn)現(xiàn)場接口的工作。工藝員能將技術(shù)、文件的東西轉(zhuǎn)換到應(yīng)用技術(shù)， 現(xiàn)在國內(nèi)很多企業(yè)都缺乏這個位置的設(shè) 置，導(dǎo)致技術(shù)部和生產(chǎn)部脫節(jié)。物料控制員物料控制員是企業(yè)中了解物料流轉(zhuǎn)的人，負責(zé)供應(yīng)與生產(chǎn)現(xiàn)場接口的工作，是介于供應(yīng)部和生產(chǎn)部之間的最重要的一個人員。物料控制員每天下班前要填寫三張報表， 第一張報表交給財務(wù)部，讓財務(wù)經(jīng)理知道這一 天材料的消耗情況，和時安排成本核算人員進行核算； 第二張報表交給采購部， 讓采

21、購經(jīng)理 知道目前倉庫的庫存情況， 和時做好采購計劃； 第三張報表交給生產(chǎn)部， 讓生產(chǎn)經(jīng)理知道目 前的庫存情況，和時調(diào)整生產(chǎn)計劃。總的來說，物料控制員起到和時傳遞物流信息的作用。要點提示需工作量化的八大特殊崗位: 跟單員； 計劃員； 工藝員； 物料控制員； 外協(xié)員； 檢驗員； 修理員； 倉管員。*外協(xié)員夕卜協(xié)員是企業(yè)中跟催物料的人，負責(zé)采購與供應(yīng)商接口的工作。外協(xié)員比采購員多的職能是負責(zé)幫助供應(yīng)商員工提高技能。F 檢驗員檢驗員是企業(yè)中發(fā)現(xiàn)問題的人，負責(zé)品質(zhì)與生產(chǎn)現(xiàn)場接口工作，主要是對品質(zhì)部和生產(chǎn)部的質(zhì)量問題進行檢驗。.修理員修理員是企業(yè)中了解設(shè)備動態(tài)的人，負責(zé)設(shè)備與生產(chǎn)現(xiàn)場接口工作，在大多數(shù)的企

22、業(yè)里又叫機修工。.倉管員倉管員是企業(yè)中的材料收、管、發(fā)的人，負責(zé)財務(wù)與生產(chǎn)現(xiàn)場接口的工作。五、如何進行交接班管理一般來說，企業(yè)中有四種生產(chǎn)組織形式，分別是四班三倒、三班倒、兩班倒和長白班。按理說長白班這種組織形式應(yīng)該最有效率，卻最容易出現(xiàn)惡性加班現(xiàn)象。 如果實現(xiàn)交接班管理，會讓員工在無形中形成一種觀念，要在8個小時中把工作做好以交給下個班。所以，四班三倒是最有效率的組織形式。1. 交接班原則交接班管理被稱為生產(chǎn)管理中的游戲規(guī)則，是企業(yè)重要的管理內(nèi)容。r 兩不離開第一，班后會不開，不離開車間；第二，事故分析會未開完，不離開車間。F 三不交第一，交接者未到，不交班；第二，接班者未簽字，不交班；第三，事故未處理完，不交班。'三不接第一，崗位檢查不合格，不接班； 第二，事故未處理完，不接班； 第三，交班者不在，不接班。2. 交班管理交班人員需要做到以下方面：第一，一小時內(nèi)不得任意改變負荷和工藝條件，生產(chǎn)中的異常情況應(yīng)得到消除； 第二，檢查設(shè)備是否運行正常、無損壞、無反常狀況、清潔無塵； 第三，認真做好原始記錄；第四，搞好工作現(xiàn)場的衛(wèi)生清潔；第五，接班者到崗后，向其說明情況。3. 接班管理接班人員需要做到以下方面：第一，提前30分鐘到崗；第二，到崗后檢查生產(chǎn)、工藝指標、設(shè)備記錄、消耗物品、工藝器具和衛(wèi)生等情況；第三，提前15分鐘