物流盈利模式探討

1、世界十大物流巨頭的運(yùn)作模式和盈利模式 世界 10 大物流企業(yè)為什么強(qiáng)，強(qiáng)在什么地方 ?我們來分析一下他們的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)， 運(yùn)作模式和盈利模式，也許就能找到答案，讓我們通過以下四點(diǎn)來分析：1. 美國物流企業(yè)占據(jù)主導(dǎo)地位。世界前 10 大物流企業(yè)中美國占有 5 家，其 中包括兩家最大的公司 UPS和FedEX同時(shí)這5家的收益之和占前10大企業(yè)收 益的 2/3 ，可見美國流企業(yè)在世界上的地位舉足輕重。在某種意義上來說，物流 市場發(fā)達(dá)程度與經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)程度成正比。2.10 大成功物流企業(yè)中，以空運(yùn)、快遞、陸運(yùn)等業(yè)務(wù)為主要背景的公司居多。女口 UPS的陸運(yùn)和空運(yùn)業(yè)務(wù)分別占54唏口 19% FedEX的空運(yùn)和公路

2、運(yùn)輸業(yè)務(wù) 分別占83唏口 11%日本通運(yùn)的汽運(yùn)和空運(yùn)業(yè)務(wù)分別占 44唏口 16% TNT的郵遞和 速遞業(yè)務(wù)分別占 42%和 41% Panalpina 的空運(yùn)和海運(yùn)業(yè)務(wù)分別占 45%和 31%。3.業(yè)務(wù)的地區(qū)性集中化程度高（即本土化程度高）。如UPS的美國國內(nèi)業(yè)務(wù)占 其整個(gè)業(yè)務(wù)的89% FedEX的美國國內(nèi)業(yè)務(wù)占76% DPW的歐洲業(yè)務(wù)占其總業(yè)務(wù) 的70%上，TNT在歐洲的業(yè)務(wù)占它總業(yè)務(wù)的85%日本通運(yùn)本土化達(dá)到93%4.10 大物流企業(yè)中絕大部門是資產(chǎn)密集型企業(yè) 大多擁有物流設(shè)施和網(wǎng)絡(luò)。因此從業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)來看 在進(jìn)軍現(xiàn)代物流行業(yè)的諸路大軍中 具備快遞、 空運(yùn) 等快運(yùn)業(yè)務(wù)背景的綜合企業(yè)將擁有巨大潛

3、力。運(yùn)作模式目前世界大型物流公司大多采取總公司與分公司體制 采取總部集權(quán)式物流 運(yùn)作 實(shí)行業(yè)務(wù)垂直管理 實(shí)際上就是一體化經(jīng)營管理模式 （只有一個(gè)指揮中心 其他都是操作點(diǎn) ）。從實(shí)踐上講 現(xiàn)代物流需要一個(gè)統(tǒng)一的指揮中心、多個(gè)操作 中心的運(yùn)作模式。 因?yàn)橛行Э刂剖乾F(xiàn)代物流的保證。 從物流業(yè)務(wù)的內(nèi)容來看 每 項(xiàng)內(nèi)容并不復(fù)雜 但協(xié)調(diào)整個(gè)過程的服務(wù)必須建立一個(gè)高效而有權(quán)威的組織系 統(tǒng) 能控制物流實(shí)施狀態(tài)和未來運(yùn)作情況 并能及時(shí)有效地處理銜接中出現(xiàn)的各 種疑難問題和突發(fā)事件也就是說需要有一個(gè)能力很強(qiáng)、 指揮很靈的調(diào)控中心來對 整個(gè)物流業(yè)務(wù)進(jìn)行控制和協(xié)調(diào)。 各種界面和各種決策必須聯(lián)系在一起 才能創(chuàng)建 一個(gè)作

4、業(yè)系統(tǒng)。 如果各部門都強(qiáng)調(diào)自己是利潤中心 考慮問題總是將成本與最大 利潤聯(lián)系起來 這樣對外報(bào)價(jià)肯定無競爭性。 所以從事物流業(yè)務(wù)、 承擔(dān)全程服務(wù) 時(shí) 只能有一個(gè)利潤中心 其他各個(gè)機(jī)構(gòu)、各個(gè)部門都應(yīng)該是成本中心 一切聽 從利潤中心的指揮 一切為利潤中心服務(wù) 一切以利潤中心的最大利益為自己的 利益?？梢哉f 沒有一個(gè)堅(jiān)強(qiáng)的指揮中心和內(nèi)部有機(jī)連接的運(yùn)行網(wǎng)絡(luò) 是搞不出真 正意義上的物流的。 真正的現(xiàn)代物流必須是一個(gè)指揮中心、 一個(gè)利潤中心 企業(yè) 的組織、框架、體制等形式都要與一個(gè)中心相符。一方面 要求分部堅(jiān)決服從總 部 總部對分部有高度的控制力 分部在作業(yè)上作到專業(yè)化、流程標(biāo)準(zhǔn)化。另一 方面 總部必須具有

5、強(qiáng)大的指揮、 設(shè)計(jì)能力、 對市場把握的高度準(zhǔn)確性和控制風(fēng) 險(xiǎn)的能力。要作到這一點(diǎn)，離不開對市場的迅速反應(yīng)能力，必須以實(shí)現(xiàn)信息化、 網(wǎng)絡(luò)化做保證。 在現(xiàn)代物流的管理與運(yùn)作中， 信息技術(shù)與信息網(wǎng)絡(luò)扮演著一個(gè)十 分重要的角色， 甚至就是公司形象和核心競爭力的標(biāo)志。 因此， 大型的專業(yè)物流 企業(yè)通常都設(shè)有運(yùn)作管理系統(tǒng)、質(zhì)量保證系統(tǒng)、信息管理系統(tǒng)和客戶管理系統(tǒng)。贏利模式通過分析世界物流前 10 強(qiáng)，我們發(fā)現(xiàn)非資產(chǎn)型物流公司的盈利能力顯然強(qiáng) 于資產(chǎn)型物流公司，而且具有競爭力的業(yè)務(wù)核心是物流管理，也稱供應(yīng)鏈管理。 其中物流設(shè)計(jì)、 控制、組織、協(xié)調(diào)能力是其競爭基礎(chǔ)。 具有代表性的競爭手段有： 高度重視物流解決

6、方案設(shè)計(jì) ;在服務(wù)操作上嚴(yán)格執(zhí)行統(tǒng)一的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn) ; 堅(jiān)持嚴(yán)格 的質(zhì)量管理制度 ; 以信息技術(shù)和信息網(wǎng)絡(luò)貫穿物流整個(gè)服務(wù)過程。其次，我們發(fā)現(xiàn) 10 大成功物流企業(yè)中，以空運(yùn)、快遞、陸運(yùn)等業(yè)務(wù)為主要 背景的公司居多， 而且規(guī)模大、盈利能力強(qiáng)， 表明時(shí)間敏感性強(qiáng)的運(yùn)輸服務(wù)在物 流行業(yè)的成長空間大，有前途。再次，盡管非資產(chǎn)型物流公司盈利快，但在世界 物流前 10 強(qiáng)中仍以資產(chǎn)型物流公司居多， 特別是既擁有大量的物流設(shè)施、 網(wǎng)絡(luò)， 又具有強(qiáng)大的全程物流設(shè)計(jì)能力的混合型公司發(fā)展空間最大。世界物流前 10 強(qiáng)在業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、運(yùn)作模式、贏利模式上具有諸多優(yōu)勢，值得 我們?nèi)フJ(rèn)真研究、 分析，值得我們中國物流企業(yè)或正

7、在向物流轉(zhuǎn)型升級的企業(yè)借 鑒。特別是這些著名物流企業(yè)的成功之處， 比如擁有較大的營運(yùn)規(guī)模， 建立有效 的地區(qū)覆蓋，具備指揮能力強(qiáng)、控制能力強(qiáng)的管理層，具備高水準(zhǔn)的綜合技術(shù)、 財(cái)務(wù)資源和經(jīng)營策略等等，非常值得我國大型物流企業(yè) （ 或向大型物流企業(yè)進(jìn)軍 的企業(yè) ）學(xué)習(xí)。物流盈利模式探討近幾年來， 國內(nèi)第三方物流行業(yè)發(fā)展迅速， 市場潛力巨大。 雖然國內(nèi)第三方物流 企業(yè)所占物流市場的份額還比較低，但是發(fā)展速度很快，據(jù)調(diào)查，有 70%的中國 物流服務(wù)提供商在過去的三年中年均業(yè)務(wù)增幅都高于 30%。然而，從目前情況來 看，國內(nèi)第三方物流的盈利途徑比較單一。 據(jù)統(tǒng)計(jì)， 中國第三方物流服務(wù)商的收 益有 85%

8、來自基礎(chǔ)性服務(wù)，如運(yùn)輸管理和倉儲(chǔ)管理，而增值服務(wù)，物流信息服務(wù) 及支持物流的收益只占 15%。通過對杭州、 上海等地的第三方物流企業(yè)進(jìn)行抽樣調(diào)查， 第三方物流盈利途徑可 以簡單分為以下四類， 貨運(yùn)代理、運(yùn)輸倉儲(chǔ)、管理咨詢和供應(yīng)鏈管理 。貨運(yùn)代理和運(yùn)輸倉儲(chǔ)是目前我國第三方物流企業(yè)采用最多的兩種盈利途徑， 而供 應(yīng)鏈管理和管理咨詢這兩種高端的增值服務(wù)在我國開展得還不夠普遍。綜觀第三方物流的盈利模式選擇， 不外乎以下三個(gè)因素， 一是關(guān)鍵影響因素， 如 物流企業(yè)的實(shí)體資源、 人力資源、 內(nèi)部管理、組織資源和行業(yè)經(jīng)驗(yàn)等 ; 二是第三 方物流贏利途徑， 如運(yùn)輸倉儲(chǔ)服務(wù)收入、 貨運(yùn)代理服務(wù)收入、 管理咨詢服

9、務(wù)收入 和供應(yīng)鏈管理服務(wù)收入 ; 三是控制變量，如企業(yè)性質(zhì)和企業(yè)規(guī)模等。對以上模型進(jìn)行分析， 可以對我國第三方物流企業(yè)盈利模式的選擇更合理， 從而 提升其競爭力。盈利模式選擇 影響因素對盈利途徑選擇的分析 實(shí)體資源 （車隊(duì)、倉庫、裝卸設(shè)備、信息系統(tǒng)、資金等 ） 、人力資源 （技術(shù)人員、 管理人員、人才儲(chǔ)備等 ） 、組織資源 （政府關(guān)系、政策支持、行業(yè)信譽(yù)、物流網(wǎng)絡(luò) 等） 、內(nèi)部管理（價(jià)值觀、工作氛圍、規(guī)章制度、制度執(zhí)行等 ）和行業(yè)經(jīng)驗(yàn) （物流經(jīng) 驗(yàn)、資源整和、客戶運(yùn)作等）等因素總的來說， 可以劃分為有形資源和無形能力， 和盈利途徑之間的內(nèi)在聯(lián)系。 控制變量對盈利途徑選擇的分析 控制變量可以劃分

10、為企業(yè)性質(zhì)和企業(yè)規(guī)模， 企業(yè)性質(zhì)和企業(yè)規(guī)模不同， 第三方物 流企業(yè)選擇盈利的模式也不同。首先，不同性質(zhì)的第三方物流企業(yè)在盈利模式選擇的差異。外資第三方物流企業(yè)不但能夠提供基礎(chǔ)性的物流服務(wù)，如運(yùn)輸倉庫和貨運(yùn)代理 等，而且還能夠提供管理咨詢以及供應(yīng)鏈管理等高層次的物流增值服務(wù) ; 相比之 下，我國的國有和民營物流企業(yè)選擇管理咨詢和供應(yīng)鏈管理盈利途徑的比例相對 來說則低得多， 大多數(shù)集中在運(yùn)輸倉庫和貨運(yùn)代理等基礎(chǔ)性的物流服務(wù)， 表一則 實(shí)際反映了這種現(xiàn)狀。出現(xiàn)這種現(xiàn)象的主要原因是， 正如圖二所示， 運(yùn)輸倉庫盈利途徑實(shí)現(xiàn)的前提是物 流企業(yè)必須具備一定的實(shí)體資源，如車輛、倉庫、裝卸設(shè)備等，而管理咨詢和供

11、 應(yīng)鏈管理盈利途徑的實(shí)現(xiàn)則要求企業(yè)具備一定的無形能力，如科學(xué)的內(nèi)部管理、 充足的人力資源和物流行業(yè)經(jīng)驗(yàn)等。目前，我國國有第三方物流企業(yè)大多具有有形的實(shí)體資源和組織資源， 但在人力 資源和內(nèi)部管理上有所欠缺。 許多民營企業(yè)也存在類似不足 : 如多數(shù)民營物流企 業(yè)是從傳統(tǒng)運(yùn)輸倉儲(chǔ)企業(yè)轉(zhuǎn)型而來， 許多設(shè)備陳舊、 檔次較低、 本身對物流沒有 什么了解的公司也紛紛掛起了物流公司的牌子，這樣的物流企業(yè)服務(wù)方式較單 一。另外，很多民營物流企業(yè)規(guī)模較小，在配送、倉儲(chǔ)等環(huán)節(jié)上實(shí)力不平衡，而 客戶則希望提供“一站式”服務(wù)，所以提供的高水平的物流服務(wù)還很少。其次，不同規(guī)模的第三方物流企業(yè)在盈利模式選擇的差異 大型的

12、第三方物流企業(yè)在實(shí)施運(yùn)輸倉儲(chǔ)、 供應(yīng)鏈管理和管理咨詢這三種盈利途徑 上要比小型的物流企業(yè)有優(yōu)勢， 而在貨運(yùn)代理盈利途徑上則沒有明顯差異， 這也 是為什么沿海發(fā)達(dá)地區(qū)貨運(yùn)代理企業(yè)為什么這么多的原因所在。產(chǎn)生這一現(xiàn)象的原因其實(shí)不難理解， 運(yùn)輸倉儲(chǔ)、 供應(yīng)鏈管理管理盈利途徑的實(shí)現(xiàn) 要求具有一定規(guī)模的實(shí)體資源， 管理咨詢盈利途徑則要求具有各種類型的技術(shù)和 管理人員， 所有這些條件小型第三方物流企業(yè)在短時(shí)間內(nèi)都難以達(dá)到， 因此在這 些盈利途徑上都難以和大型物流企業(yè)抗衡。 而貨運(yùn)代理盈利途徑對于企業(yè)資源的 要求較低，因此無論小型還是大型的第三方物流企業(yè)都可以實(shí)現(xiàn)這一盈利途徑。值得注意的是， 中型的第三方物

13、流企業(yè)除了供應(yīng)鏈管理之外， 在運(yùn)輸倉儲(chǔ)、 貨運(yùn) 代理和管理咨詢這三種盈利途徑實(shí)施上已與大型的物流企業(yè)相差不大， 尤其是在 管理咨詢盈利途徑上兩者的選擇比例已非常接近。再次，企業(yè)性質(zhì)和規(guī)模的交互作用對第三方物流企業(yè)在盈利模式選擇的影響。無論何種第三方物流企業(yè)、 規(guī)模越大， 選擇運(yùn)輸倉儲(chǔ)和供應(yīng)鏈管理這兩種盈利途 徑的比例相對來說就越高。產(chǎn)生這一現(xiàn)象的原因是現(xiàn)代的運(yùn)輸倉儲(chǔ)有很多都是跨地區(qū)甚至是跨國界的， 大中 型的物流企業(yè)憑借其品牌和網(wǎng)絡(luò)的優(yōu)勢更容易使客戶享受到 “一站式” 服務(wù)，而 小型的物流企業(yè)由于資金、 設(shè)施和知名度等原因難以滿足客戶大批量、 遠(yuǎn)距離等 運(yùn)輸倉儲(chǔ)的要求，供應(yīng)鏈管理也是如此。值得

14、注意的是， 同樣是中等規(guī)模的第三方物流企業(yè)， 民營企業(yè)的總體表現(xiàn)要優(yōu)于 國有企業(yè)， 這一點(diǎn)在四種盈利途徑中表現(xiàn)的都很突出， 這說明在盈利途徑的開發(fā) 上，中等規(guī)模的民營企業(yè)已經(jīng)走在同等規(guī)模的國有企業(yè)前面。盈利途徑選擇的建議通過對以上第三方物流企業(yè)盈利模式選擇的分析， 可以得出我國第三方物流企業(yè) 盈利途徑的發(fā)展路線圖。鑒于我國第三方物流企業(yè)的發(fā)展現(xiàn)狀， 筆者認(rèn)為比較合適的發(fā)展路線應(yīng)該是從對 資源和能力要求較低的貨運(yùn)代理入手， 在完成資本的積累之后， 加強(qiáng)實(shí)體資源的 投資，向運(yùn)輸倉儲(chǔ)盈利途徑過渡， 等物流運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)和各類人才積累到一定程度后， 再開始向客戶提供管理咨詢服務(wù)。 供應(yīng)鏈管理是最高層次的盈利

15、途徑， 也是第三 方物流企業(yè)的發(fā)展方向， 我國大型物流企業(yè)集團(tuán)應(yīng)向這一方向發(fā)展， 與國外物流 企業(yè)展開競爭。下面就按照第三方物流企業(yè)盈利途徑發(fā)展路線，對每種盈利途徑的實(shí)施提出措 施和建議 : 貨運(yùn)代理盈利途徑的建議和措施。在這一階段，第三方物流企業(yè)一般的情況 都是資金和經(jīng)驗(yàn)不足， 門檻較低， 管理水平和服務(wù)質(zhì)量參差不齊， 整個(gè)貨運(yùn)代理 企業(yè)處于低層次的無序競爭狀態(tài)，競爭的范圍大多局限于價(jià)格。在這種情況下， 貨運(yùn)企業(yè)要想取得競爭優(yōu)勢，被客戶熟悉和認(rèn)可， “虛擬經(jīng)營”是一種比較可行 的實(shí)施方案。 其基本思路是貨運(yùn)代理企業(yè)利用外部資源參與物流服務(wù)， 與為統(tǒng)一 客戶完成不同物流功能的物流服務(wù)商聯(lián)盟，

16、以功能合理分配、 利益共享為原則簽 訂協(xié)議，在統(tǒng)一的信息網(wǎng)絡(luò)管理系統(tǒng)下，共同完成客戶的一體化物流服務(wù)。 運(yùn)輸倉儲(chǔ)盈利途徑的建議和措施。鑒于我國企業(yè)普遍規(guī)模較小，專業(yè)能力和 核心能力不明顯的實(shí)情，提供運(yùn)輸倉儲(chǔ)物流服務(wù)的企業(yè)應(yīng)走兼并和聯(lián)盟的道路。我國第三方物流企業(yè)應(yīng)通過企業(yè)之間的聯(lián)盟、 合作、并購等方式，以資本為紐帶， 延伸物流服務(wù)鏈的長度和寬度， 努力在較短時(shí)間內(nèi)成為能夠提供門到門的物流服 務(wù)供應(yīng)商。在建設(shè)運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)的同時(shí)，企業(yè)還應(yīng)抓緊信息系統(tǒng)的網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，因?yàn)槲锪餍畔⒒?網(wǎng)絡(luò)化不但是衡量現(xiàn)代物流企業(yè)的重標(biāo)志之一， 還是發(fā)展現(xiàn)代物流企業(yè)堅(jiān)實(shí)可靠 的基礎(chǔ)。第三方物流企業(yè)只有借助信息技術(shù)實(shí)現(xiàn)物流企業(yè)和

17、客戶資源共享， 對運(yùn) 輸配送的各環(huán)節(jié)實(shí)行實(shí)時(shí)跟蹤、 有效控制和全過程管理， 才能滿足客戶對 “一站 式”物流服務(wù)的要求。 管理咨詢盈利途徑的建議和措施。第三方物流企業(yè)在開展了貨運(yùn)代理和運(yùn)輸 倉儲(chǔ)的業(yè)務(wù)后， 可以考慮進(jìn)一步提供管理咨詢方面的服務(wù)。 企業(yè)在鞏固原有實(shí)體 資源、資源整合和行業(yè)經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，還需注意以下幾個(gè)環(huán)節(jié) :加強(qiáng)物流成本核算方面的能力作業(yè)成本管理既是企業(yè)內(nèi)部管理水平的體現(xiàn)， 也是衡量管理咨詢類物流企業(yè)服務(wù) 水平的標(biāo)準(zhǔn)之一 ;更新物流營銷理念，樹立企業(yè)品牌形象 ;高度重視物流人才培養(yǎng) ;物流企業(yè)在重視少數(shù)專業(yè)人才和管理人才培養(yǎng)的同時(shí)， 還要重視所有員工的物流 知識和業(yè)務(wù)的培訓(xùn)，提高

18、企業(yè)的整體素質(zhì)。 供應(yīng)鏈管理盈利途徑的建議和措施。從上面分析得出，要發(fā)展供應(yīng)鏈管理盈 利途徑，除了具備一定的實(shí)體資源外， 還需要具備良好的內(nèi)部管理、 充足的各類 人才、豐富的組織資源和行業(yè)經(jīng)驗(yàn)。目前我國無論是國有的還是民營的第三方物流企業(yè)，都普遍存在內(nèi)部管理不完 善、技術(shù)和管理人才缺乏以及物流經(jīng)驗(yàn)不足等問題。無論如何，物流企業(yè)的前景會(huì)越來越好。商業(yè)模式即 Business Model 是企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值、銷售價(jià)值和傳達(dá)價(jià)值的方式。商 業(yè)模式是一種包含了一系列要素及其關(guān)系的概念性工具， 用以闡明某個(gè)特定實(shí)體 的商業(yè)邏輯。 它描述了公司所能為客戶提供的價(jià)值以及公司的內(nèi)部結(jié)構(gòu)、 合作伙 伴網(wǎng)絡(luò)和關(guān)系資本

19、 (Relationship Capital) 等用以實(shí)現(xiàn) (創(chuàng)造、推銷和交付 )這一 價(jià)值并產(chǎn)生可持續(xù)盈利收入的要素。商業(yè)模式的內(nèi)容商業(yè)模式包括三個(gè)部分：價(jià)值主張、供應(yīng)鏈、目標(biāo)顧客 ; 也有的文獻(xiàn)把他分 為四個(gè)部分：客戶的價(jià)值主張、贏利模式、關(guān)鍵能力、關(guān)鍵流程。商業(yè)模式參考模型在綜合了各種概念的共性的基礎(chǔ)上，提出了一個(gè)包含九個(gè)要素的參考模型。 這些要素包括：價(jià)值主張 (Value Proposition) ：即公司通過其產(chǎn)品和服務(wù)所能向消費(fèi)者提 供的價(jià)值。價(jià)值主張確認(rèn)了公司對消費(fèi)者的實(shí)用意義。消費(fèi)者目標(biāo)群體(Target Customer Segments):即公司所瞄準(zhǔn)的消費(fèi)者群體。 這些

20、群體具有某些共性， 從而使公司能夠 (針對這些共性 )創(chuàng)造價(jià)值。定義消費(fèi)者 群體的過程也被稱為市場劃分 (MarketSegmentation) 。分銷渠道 (Distribution Channels) :即公司用來接觸消費(fèi)者的各種途徑。 這里闡述了公司如何開拓市場。它涉及到公司的市場和分銷策略?？蛻絷P(guān)系 (Customer Relationships) :即公司同其消費(fèi)者群體之間所建立的 聯(lián)系。我們所說的客戶關(guān)系管理(Customer Relatio nship Man ageme nt即與此相 關(guān)。價(jià)值配置 (ValueConfigurations) :即資源和活動(dòng)的配置。核心能力 (C

21、oreCapabilities) :即公司執(zhí)行其商業(yè)模式所需的能力和資格。合作伙伴網(wǎng)絡(luò) (Partner Network) :即公司同其他公司之間為有效地提供價(jià) 值并實(shí)現(xiàn)其商業(yè)化而形成的合作關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。成本結(jié)構(gòu) (Cost Structure) :即所使用的工具和方法的貨幣描述。收入模型 (Revenue Model) :即公司通過各種收入流 (Revenue Flow) 來創(chuàng)造 財(cái)富的途徑。簡言之商業(yè)模式就是公司通過什么途徑或方式來賺錢。 飲料公司通過賣飲料 來賺錢;快遞公司通過送快遞來賺錢 ;網(wǎng)絡(luò)公司通過點(diǎn)擊率來賺錢 ; 通信公司通過 收話費(fèi)賺錢 ; 超市通過平臺(tái)和倉儲(chǔ)來賺錢等等。只要有賺錢

22、的地兒，就有商業(yè)模式存在。什么是盈利模式 , 盈利模式定義盈利模式是在給定業(yè)務(wù)系統(tǒng)中各價(jià)值鏈所有權(quán)和價(jià)值鏈結(jié)構(gòu)已確定的前提 下企業(yè)利益相關(guān)者之間利益分配格局中企業(yè)利益的表現(xiàn) ; 簡單的說，盈利模式就 是企業(yè)賺錢的渠道，通過怎樣的模式和渠道來賺錢。贏利模式是企業(yè)在市場競爭中逐步形成的企業(yè)特有的商務(wù)結(jié)構(gòu)及其對應(yīng)的 業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)。構(gòu)成企業(yè)贏利模式的商務(wù)結(jié)構(gòu)主要指企業(yè)外部所選擇的交易對象，交易內(nèi) 容，交易規(guī)模，交易方式，交易渠道，交易環(huán)境，交易對手等商務(wù)內(nèi)容及其時(shí)空 結(jié)構(gòu);構(gòu)成企業(yè)贏利模式的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)主要指滿足商業(yè)結(jié)構(gòu)需要的企業(yè)內(nèi)部從事的 包括科研、采購、生產(chǎn)、儲(chǔ)運(yùn)、營銷等也務(wù)內(nèi)容及其時(shí)空結(jié)構(gòu)。商務(wù)結(jié)構(gòu)反映

23、的是企業(yè)內(nèi)部資源整合的對象及其目的， 業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)反映的是企 業(yè)內(nèi)部資源配置的情況。 商務(wù)結(jié)構(gòu)直接反映企業(yè)內(nèi)部資源配置的效益， 業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu) 直接反映企業(yè)資源配置的效率。盈利模式的分類盈利模式分為自發(fā)的盈利模式和自覺的盈利模式兩種， 前者的盈利模式是自 發(fā)形成的，企業(yè)對如何贏利，未來能否贏利缺乏清醒的認(rèn)識，企業(yè)雖然盈利，但 贏利模式不明確不清晰，其贏利模式具有隱蔽性、模糊性、缺乏靈活性的特點(diǎn) ; 后者，也就是自覺的贏利模式， 是企業(yè)通過對贏利實(shí)踐的總結(jié)， 對贏利模式加以 自覺調(diào)整和設(shè)計(jì)而成的，它具有清晰性、針對性、相對穩(wěn)定性、環(huán)境適應(yīng)性和靈 活性的特征。在市場競爭的初期和企業(yè)成長的不成熟階段，企業(yè)的贏利模式大多是自發(fā) 的，隨著市場競爭的加劇和企業(yè)的不斷成熟， 企業(yè)開始重視對市場競爭和自身贏 利模式的研究，既使如此，也并不是所有企業(yè)都有找到贏利模式的幸運(yùn)。商業(yè)模式和盈利模式的區(qū)別和聯(lián)系商業(yè)模式和盈利模式的目的都是為了企業(yè)盈利任何企業(yè) 都有自己的