企業(yè)文化案例試論民營(yíng)企業(yè)文化建設(shè).doc

1、企業(yè)文化案例試論民營(yíng)企業(yè)文化建立在民企中，阿里巴巴(以下簡(jiǎn)稱“阿里”)的企業(yè)文化建立是業(yè)內(nèi)較為成功、也是極具知名度的范例。筆者通過局部阿里員工的經(jīng)歷體會(huì)，以阿里企業(yè)文化建立內(nèi)容作為切入點(diǎn)，對(duì)阿里企業(yè)文化建立試做剖析，進(jìn)而對(duì)民營(yíng)企業(yè)文化建立提出建議。一、阿里的企業(yè)文化關(guān)于阿里的企業(yè)文化，觀者不同、角度不一。有的看重狼性，注重結(jié)果;有的看重創(chuàng)新;有的看重武俠等，但普遍認(rèn)為阿里的企業(yè)文化很具正能量，企業(yè)氣氛公平公開，員工抗壓性強(qiáng)，能干肯干，充滿熱血。從企業(yè)維度看，阿里企業(yè)文化是所謂的“六脈神劍”，即阿里的六大價(jià)值觀：客戶第一、團(tuán)隊(duì)合作、擁抱變化、激情、誠(chéng)信、敬業(yè)。從員工維度，“阿里味”是經(jīng)常被提及的

2、一個(gè)詞，是阿里人應(yīng)當(dāng)具有的阿里企業(yè)文化特性，主要有：簡(jiǎn)單，大氣，樂于分享，有情有義，樂觀、皮實(shí)、自省等，這是阿里所提倡和踐行的企業(yè)文化價(jià)值觀。二、阿里企業(yè)文化建立方式筆者通過幾位阿里員工的經(jīng)歷體會(huì)，以其所理解的阿里企業(yè)文化建立事例作為切入點(diǎn)，將其歸納和描繪為“七種武器”。(一)武器一：來那么重塑，以之歸零每個(gè)成年人都有自己的價(jià)值觀和判斷力，在踏入職場(chǎng)前后都有自己人生或事業(yè)的經(jīng)歷。如何讓這些“新人”迅速理解并承受企業(yè)文化，是企業(yè)文化建立首先要解決的問題。這里要提及阿里的兩個(gè)特色制度：1.“花名”制度。阿里的新員工在入職前需要給自己取一個(gè)來自武俠小說或江湖故事的人物名字，阿里稱之為“花名”(比方，

3、馬云的花名便是武俠小說笑傲江湖的風(fēng)清揚(yáng))，同事間、工作中都必須以“花名”相稱。莫小看“花名”，這是一個(gè)極具心理作用和自我暗示效果的方法，在潛移默化的工作接觸中逐漸淡化自身的個(gè)人屬性，這必然會(huì)給花名之人帶來微妙影響，也是其在企業(yè)歸零、重塑定位的過程，自此便踏入“武俠的江湖”。2.“破冰”制度。打破堅(jiān)冰之意，新參加團(tuán)隊(duì)的員工，需在某一個(gè)較正式的場(chǎng)合，真實(shí)答復(fù)團(tuán)隊(duì)成員提出的各種涉及生活、個(gè)人乃至諸多隱私問題，這樣一是盡可能幫助團(tuán)隊(duì)間迅速互相理解，二是能有效讓其“坦誠(chéng)”以見?！捌票钡倪^程同樣也是讓其拋掉過往，釋放包袱，迅速融入的過程。(二)武器二：價(jià)值傳導(dǎo)，以之影響羅馬不是一天建成的，價(jià)值觀更是，不

4、可能指望企業(yè)文化在短時(shí)間內(nèi)在每個(gè)員工心中深深扎根;但可以通過其他方式來施以影響。企業(yè)文化的建立和深化人心，少不了必要的信息傳導(dǎo)和經(jīng)年累月的氣氛營(yíng)造;或者說，企業(yè)文化如何影響長(zhǎng)久，是企業(yè)文化建立需要解決也是可以解決的重要問題。一方面，阿里構(gòu)建了非常完備的培訓(xùn)體系。比方：新員工要進(jìn)展“百年阿里”培訓(xùn)，新主管要進(jìn)展“上馬班”培訓(xùn)。這些培訓(xùn)中，企業(yè)文化和價(jià)值觀培訓(xùn)是重中之重;另一方面，阿里搭建了企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)平臺(tái)，供員工在平臺(tái)上暢所欲言，對(duì)企業(yè)、業(yè)務(wù)、高管和同事進(jìn)展公開的評(píng)論。另外，在日常的工作以及會(huì)議中，企業(yè)愿景、價(jià)值觀問題和紀(jì)律紅線也都是常常提及于耳、每季度員工統(tǒng)一閉卷考試的重要內(nèi)容?？偠灾?，阿里

5、的文化建立和價(jià)值觀影響，不放過任何細(xì)節(jié)、階段和問題。(三)武器三：偶像效應(yīng)，以之垂范文化，多以文字形成和描繪，往往缺乏具象的載體。而沒有具象載體的文化，其影響力和作用力自然稍遜幾分。當(dāng)企業(yè)文化開展到一定階段，必然對(duì)其載體提出較高要求需要有具象的載體。企業(yè)文化最好的具象載體，不是某個(gè)產(chǎn)品，不是某個(gè)團(tuán)隊(duì)，也不是企業(yè)本身，而是企業(yè)家，是企業(yè)老板自身。毫無疑問，馬云非常好地扮演、勝任了這一角色。白手起家，提倡公平，注重人性，詼諧睿智，阿里企業(yè)文化的諸多特性在其身上充分展現(xiàn)。從這個(gè)意義上講，馬云在企業(yè)文化中的地位，不只是企業(yè)老板、管理者，也不簡(jiǎn)單是發(fā)起者、表達(dá)者，而更像是個(gè)明星偶像。阿里員工大多數(shù)對(duì)“馬

6、總”崇拜有加，馬云語(yǔ)錄許多提及到的便是阿里企業(yè)文化，阿里企業(yè)愿景，阿里價(jià)值觀追求，要做的是什么，不要做的是哪些，等等。員工在崇拜“追星”的過程中，這些“語(yǔ)錄”毫無疑問會(huì)爛熟于口，漸入腦中。(四)武器四：執(zhí)行落地，以之保障文化建立假如只談文化，毫無疑問，是“無根之水”，只能“靠天吃飯”。再動(dòng)聽的話語(yǔ)、再正確的觀點(diǎn)，再多的宣傳，假如沒有實(shí)際的獎(jiǎng)懲后果，那就都是“浮云”和“雞湯”。所以，一方面，阿里把企業(yè)文化所宣導(dǎo)的內(nèi)容全面放入了企業(yè)績(jī)效管理機(jī)制，將客戶第一、團(tuán)隊(duì)合作、擁抱變化、激情、誠(chéng)信、敬業(yè)等企業(yè)文化作為明確考核內(nèi)容，直接影響員工的績(jī)效收入，特別是對(duì)價(jià)值觀考核不合格的員工實(shí)行“一票否決”，事項(xiàng)不

7、可謂不重要，后果不可謂不嚴(yán)重。另一方面，對(duì)與企業(yè)文化建立有關(guān)的事件非常重視，反響迅速，最好的例子便是20_年中秋佳節(jié)的“月餅事件”：阿里對(duì)幾名員工在企業(yè)內(nèi)網(wǎng)以私做代碼工作來?yè)屬?gòu)月餅(購(gòu)置資格)的行為，斷定為一類違規(guī)，當(dāng)天就對(duì)當(dāng)事員工做出了辭退并永不錄用的決定，反映了阿里對(duì)企業(yè)文化的重視和堅(jiān)守。(五)武器五：重視個(gè)體，以之關(guān)心阿里內(nèi)部各層級(jí)、團(tuán)隊(duì)，根本都建有一個(gè)自治或半自治的員工組織“策委會(huì)”，承當(dāng)集體團(tuán)建活動(dòng)、節(jié)假日關(guān)心和每個(gè)員工的生日、周年等重要日子的慶賀。每到員工生日或周年慶，所在團(tuán)隊(duì)會(huì)集體給到該員工以慶賀和各種形式的驚喜禮物，不夸大地說，假設(shè)遺漏了某個(gè)員工的生日慶或周年慶，那將是主管的“

8、嚴(yán)重瀆職”。值得一提的是，阿里有其非常特色的“周年制度”：“一年香、三年醇、五年陳”，阿里會(huì)以企業(yè)名義分別對(duì)入職滿1年、3年和5年的員工給予不同形式的鼓勵(lì)，比方舉辦集體慶賀儀式，馬云授予戒指等，以肯定其成長(zhǎng)和褒獎(jiǎng)其對(duì)企業(yè)的奉獻(xiàn)。對(duì)企業(yè)而言，其付出的是對(duì)每個(gè)員工的關(guān)心和關(guān)注，而對(duì)員工來說，是整個(gè)企業(yè)和組織對(duì)其價(jià)值和存在的認(rèn)可、重視與褒獎(jiǎng)，意義不言而喻。(六)武器六：瞄準(zhǔn)需求，以之鼓勵(lì)阿里員工的晉升和開展機(jī)制本身即是阿里企業(yè)文化的重要組成局部。阿里有一套非常公正透明的晉升和轉(zhuǎn)崗機(jī)制：只要滿足年度績(jī)效考核要求，員工可以自主提名;只要符合根本要求，主管也可提名其晉升;對(duì)于表現(xiàn)特別優(yōu)秀的員工，那么提倡所

9、謂的“隨時(shí)隨地”破格晉升。此外，阿里還建有轉(zhuǎn)崗機(jī)制，只要符合工作年限和崗位要求的才能，不同部門和子公司之間不設(shè)置屏障，只需知會(huì)直線主管，可自主申請(qǐng)轉(zhuǎn)崗，靈動(dòng)自由。當(dāng)然，最重分量的，毫無疑問是阿里的股權(quán)鼓勵(lì)機(jī)制，阿里對(duì)優(yōu)秀員工，會(huì)給到不同程度的股權(quán)鼓勵(lì)，而這局部股權(quán)是來自于馬云等大股東的自身減股，其對(duì)員工的鼓勵(lì)自不必言。(七)武器七：特殊兵團(tuán)，以之秘器阿里企業(yè)文化建立，有一個(gè)重要力量不可不提，也可以說是阿里企業(yè)文化建立的“機(jī)密武器”，這就是阿里覆蓋全企業(yè)組織的HR(人力資管理)。與以往民營(yíng)企業(yè)的HR不同之處在于，阿里HR除了做好了原有的人力資管理工作范疇外，還很好的扮演了“政委”這一“思想政治工

10、作”角色，筆者將其概括為九個(gè)字：關(guān)注人，找問題，守底線。1.在“關(guān)注人”上，阿里每個(gè)部門的HR都肩負(fù)著對(duì)所在部門、團(tuán)隊(duì)每個(gè)員工的情況關(guān)注，包括個(gè)人情況、工作狀態(tài)、情緒波動(dòng)、家庭生活等等，事無巨細(xì)，都在理解范圍，特別是對(duì)重點(diǎn)培養(yǎng)員工或有離任傾向員工會(huì)重點(diǎn)關(guān)注，及時(shí)對(duì)焦。2.在“找問題”上，主要是扮演一個(gè)監(jiān)察者和催促者的角色，會(huì)經(jīng)常主動(dòng)參與各類業(yè)務(wù)和團(tuán)建會(huì)議，關(guān)注主管們的管理方式，會(huì)關(guān)注員工的紀(jì)律情況，會(huì)關(guān)注業(yè)務(wù)開展與企業(yè)文化的契合度等等。3.在“守底線”上，時(shí)刻保持一顆警覺的心，對(duì)有違企業(yè)文化行為及時(shí)糾正，對(duì)紀(jì)律“紅線”行為零容忍。因此，擔(dān)任阿里HR的，往往是極具“阿里味”的阿里“老人”，他們對(duì)

11、阿里企業(yè)文化建立的推動(dòng)和執(zhí)行有著不可估量的宏大作用。三、阿里企業(yè)文化建立的可取性剖析完阿里企業(yè)文化的方式和核心點(diǎn)，筆者認(rèn)為，阿里企業(yè)文化建立的可取性主要表達(dá)為：(一)“剛性持恒”。從目前來看，阿里把企業(yè)文化建立，作為其企業(yè)生存、開展和打破的重要支柱來做。文化建立、價(jià)值觀構(gòu)建這件事，有的企業(yè)是當(dāng)做一個(gè)口號(hào)，嘴上喊喊，手腳不動(dòng);有的企業(yè)看重支出本錢，能減那么減;有的企業(yè)外表光鮮，實(shí)那么不符，里外不一;有的企業(yè)朝令夕改，員工無所適從，這些都會(huì)影響、降低乃至摧毀企業(yè)辛苦建立的文化(品牌)。阿里企業(yè)文化建立的成功之處，就在于把文化建立作為企業(yè)的支柱事業(yè)，持之以恒，虛功實(shí)做，化柔為剛。(二)“良性互動(dòng)”。

12、阿里把企業(yè)文化建立與企業(yè)業(yè)務(wù)開展有機(jī)結(jié)合起來，把企業(yè)文化建立與員工個(gè)人訴求和開展有機(jī)結(jié)合起來，把企業(yè)文化建立與企業(yè)品牌塑造有機(jī)結(jié)合起來。文化建立促進(jìn)業(yè)務(wù)開展，業(yè)務(wù)開展帶動(dòng)業(yè)績(jī)提升，業(yè)績(jī)提升反哺文化建立，文化建立增強(qiáng)員工凝聚，員工凝聚推動(dòng)業(yè)務(wù)開展，等等，彼此間良性互動(dòng)，共榮共贏。(三)“個(gè)性突出”。產(chǎn)品運(yùn)營(yíng)是需要包裝、宣傳的，文化建立也是如此。阿里最廣為人知的便是他的武俠文化，其文化建立便與之巧妙巧合，“六脈神劍”便是典范。同時(shí)，無論是對(duì)正面或負(fù)面事件，阿里都積極應(yīng)對(duì)，不遺余力，將企業(yè)價(jià)值觀、文化理念的宣傳與樹立做實(shí)做穩(wěn)，特別是對(duì)員工違背企業(yè)價(jià)值觀事件的零容忍處理方式和高壓態(tài)勢(shì)，既解決了問題，又

13、宣傳了企業(yè)，對(duì)企業(yè)文化建立有益無害，事半功倍。(四)“共性結(jié)合”。格局決定開展，開展提升格局。阿里的企業(yè)價(jià)值觀，無論哪一條，都是積極正面的，都是思想正確的，都是具備普世價(jià)值的，這是阿里企業(yè)開展壯大途徑?jīng)Q定的，也是社會(huì)、經(jīng)濟(jì)開展對(duì)企業(yè)的必然要求。只看重企業(yè)自身利益而不顧社會(huì)公益的企業(yè)文化不是真正的我們需要的企業(yè)文化，我們所推崇的企業(yè)文化，肯定是符合也是具備社會(huì)主流價(jià)值觀的文化。四、關(guān)于民營(yíng)企業(yè)文化建立的建議結(jié)合對(duì)阿里企業(yè)文化剖析，筆者認(rèn)為民營(yíng)企業(yè)要想做好文化建立，應(yīng)從以下幾方面著手：(一)圍繞核心業(yè)務(wù)開展做文章。企業(yè)文化不是一句空洞的口號(hào)，不是一張華美的圖表，不是一面飄揚(yáng)的旗幟，而是表達(dá)在企業(yè)開

14、展的方方面面，深化到管理運(yùn)營(yíng)的角角落落。作為民營(yíng)企業(yè)，要想最大限度的通過企業(yè)文化建立來帶動(dòng)企業(yè)開展，不要東施效顰，不要簡(jiǎn)單復(fù)制，照搬照抄的東西往往是形似而神不是。必需要圍繞自身，圍繞企業(yè)的核心業(yè)務(wù)，圍繞企業(yè)的實(shí)際需求來考慮?，F(xiàn)實(shí)為立足點(diǎn)，以開展為方向，以業(yè)務(wù)為核心，構(gòu)建和打造符合自身業(yè)務(wù)特性的企業(yè)文化價(jià)值觀。(二)考慮廣闊員工需求做文章。不考慮員工需求的企業(yè)文化，是沒有生命力的企業(yè)文化。沒有結(jié)合員工需求的企業(yè)價(jià)值觀，是不能長(zhǎng)久的企業(yè)價(jià)值觀。民營(yíng)企業(yè)的文化建立出發(fā)點(diǎn)是推動(dòng)企業(yè)自身開展，但企業(yè)文化有其特性，是兼具內(nèi)外的。對(duì)外，它代表企業(yè)形象和品牌，是企業(yè)的精神財(cái)富;對(duì)內(nèi)，那么是團(tuán)結(jié)與凝聚員工向心力

15、、教育和提升員工戰(zhàn)斗力的重要手段。將“以人為本”思想放入企業(yè)文化構(gòu)建中，是民營(yíng)企業(yè)特別要注重和考慮的問題。(三)堅(jiān)持社會(huì)價(jià)值公益做文章。民營(yíng)企業(yè)遍布大多數(shù)行業(yè)，對(duì)根本的社會(huì)價(jià)值和操守要有堅(jiān)持。法律是行為的最低限，道德是自律約束的行為標(biāo)準(zhǔn)。對(duì)于民營(yíng)企業(yè)來說，假如凡事都以法律的最低標(biāo)準(zhǔn)來操作，那么極容易陷入危險(xiǎn)的邊緣。要想做大最強(qiáng)企業(yè)，勢(shì)必要以更高的要求來約束和管理企業(yè)，如何來判斷是否到達(dá)合理的要求，最簡(jiǎn)單的標(biāo)準(zhǔn)就是以社會(huì)公益的價(jià)值觀來衡量。建立符合社會(huì)公益價(jià)值的企業(yè)文化價(jià)值觀，是民營(yíng)企業(yè)可長(zhǎng)遠(yuǎn)開展和提升進(jìn)步的重要環(huán)節(jié)。(四)構(gòu)建多維制度平衡做文章。企業(yè)文化，同許多企業(yè)事務(wù)一樣，需要制度構(gòu)建，需要執(zhí)行落地，需要獎(jiǎng)懲清楚;既要有培訓(xùn)宣導(dǎo)，又要有身體力行;既要言之堂堂，又要行之有方。這就需要企業(yè)構(gòu)建多維度、有制度、能落地的制度機(jī)制體系。當(dāng)然，企業(yè)機(jī)制的完善與企業(yè)開展階段嚴(yán)密相連，許多民營(yíng)企業(yè)還處在初級(jí)開展階段或存在一定的生存問題，對(duì)企業(yè)文化機(jī)制建立多少還有一定保存，但磨刀不誤砍柴工，機(jī)制的建立也不是一蹴而就的，這就需要企業(yè)自身足夠重視，在不斷