第四章創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略

1、l思維的限制：l總想打學校的注意l親身體驗或所見l照抄（偷懶）l 第四章第四章 創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略l一、成長戰(zhàn)略l二、競爭戰(zhàn)略 l戰(zhàn)略的定義：l 決定企業(yè)內部如何配置和利用資源，外部如何與環(huán)境協(xié)調的選擇模式。l “先算先勝，而后才求戰(zhàn)，可以不戰(zhàn)而屈人之兵”。 l 美國未來學家阿爾溫托夫勒說得好：“對沒有戰(zhàn)略的企業(yè)來說、就像是在險惡的氣候中飛行的飛機，都將在新的革命性的技術和經濟的大變革中失去其生存條件”。 l 把行動與分析相結合。創(chuàng)業(yè)者不必等到弄清所有問題的答案之后才開始行動，并且要在行動中隨時準備調整方向。事實上，他們常常很難將行動與分析分開。在對創(chuàng)業(yè)機會進行全面分析之前就采取行動有許多益處，

2、例如樹立自信心和吸引追隨者。這樣做還有助于創(chuàng)業(yè)者制定更正確、更有根據的戰(zhàn)略。l立體停車庫l出版物：報紙、圖書、網絡作品、電子書l新希望：飼料、空調、酒店、乳液、金融、l 房地產、培訓、火腿腸總體戰(zhàn)略經營戰(zhàn)略A經營戰(zhàn)略B市場營銷戰(zhàn)略生產戰(zhàn)略財務戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略研發(fā)戰(zhàn)略 企業(yè)管理層在現(xiàn)有產品與新產品之間分配資源 部門管理層在各部門內部為現(xiàn)有產品分配資源 業(yè)務管理層在不同品牌之間分配資源 品牌管理層在不同營銷組合之間分配資源 現(xiàn)有市場現(xiàn)有市場 新市場新市場現(xiàn)有產品1、市場滲透戰(zhàn)略：以現(xiàn)有產品在現(xiàn)有市場滲透。 目的：保持或提高現(xiàn)有市場占有率同時擴大市場容量。 方式：強化促銷。（降價、提供較大的購物單位

3、、捆綁銷售；吸引競爭者的顧客；刺激潛在的顧客） 成功率：65費用：X2、市場開發(fā)戰(zhàn)略：以現(xiàn)有產品進入新市場。 目的：為現(xiàn)有產品尋找利大的市場。 方式：進入新的區(qū)域、國家；發(fā)掘現(xiàn)有產品的新用途（阿斯匹林、萬艾可）；將現(xiàn)有產品差異化以獲得新的細分市場。 成功率：45 海爾成功、長虹失敗 費用：4X新產品3、產品開發(fā)戰(zhàn)略：在現(xiàn)有市場提供新產品。 目的：在可承受的風險范圍內獲取高收益。 方式：研發(fā)新產品 成功率：30（新的消費品的成功率510）費用：8X 資金、人才.4、多元化戰(zhàn)略：以新產品進入新市場。 目的：進入全新的高成長領域（現(xiàn)有產品已無成長性）；分散財務風險。 方式：同心多元化；水平多元化；綜

4、合多元化。 成功率：15 三九集團失敗 費用：12X 資金、人才Ansoff 產品產品/市場矩陣市場矩陣明星類：雙高問題類：一高 一低金牛類：一高一低瘦狗類：雙低市場相對份額市場成長率波士頓成長波士頓成長/份額業(yè)務矩陣份額業(yè)務矩陣 101.0 問題類：是高高市場增長率和低低相對市場占有率的戰(zhàn)略業(yè)務單位。大多數(shù)SBU最初處于這一范圍。前途未卜，需要大量資源投入。（低利潤率、高負債率） 企業(yè)必須考慮：對有潛力的重點投資，提高市場占有率，使之成為明星類；其余則維持、精簡、淘汰。明星類：（雙高） 問題類的戰(zhàn)略業(yè)務單位如果經營成功，就會成為明星類。這類戰(zhàn)略業(yè)務單位是高高市場增長率和高高相對市場占有率的單

5、位，需要加大資源投入，短期內未必給企業(yè)帶來大量收益。（一般水平的利潤率和負債率） 但它們是企業(yè)未來的“金礦”。一個都沒有是危險的信號。金牛類： 明星類的戰(zhàn)略業(yè)務單位的市場增長率下降到以下，但有較高相對市場占有率，就會成為金牛類。這類單位是低低市場增長率和高高相對市場占有率的單位。由于增長率降低，不再需要大量資源投入；但市場占有率較高，可以帶來較高的收益，并支援其它類業(yè)務。（較高的利潤率、較低的負債率）。 只有一個金牛類單位，財務狀況比較脆弱。這個單位市場占有率一旦下降，就面臨兩難的選擇，要么從其它單位抽回資源，以鞏固市場占有率；要么被其它單位拖垮。l瘦狗類：（雙低）l 這類戰(zhàn)略業(yè)務單位是低低市

6、場增長率和低低相對市場占有率的單位，贏利少或虧損，應及時清理撤退。通用電氣公司模式 它用“多因素投資組合矩陣”來對戰(zhàn)略業(yè)務單位加以分類和評價。 兩個主要變量： (1)市場吸引力。其中包括的因素有市場大小、市場年增長率、歷史的利潤率、競爭強度、技術要求和由通貨膨脹所引起的脆弱性、能源要求、環(huán)境影響以及社會、政治、法律的因素等等。 (2)業(yè)務優(yōu)勢。即戰(zhàn)略業(yè)務單位在本行業(yè)中的競爭能力。如果行業(yè)吸引力大，企業(yè)的戰(zhàn)略業(yè)務單位的業(yè)務力量又強，則這種業(yè)務是最好的業(yè)務。市場吸引力高中低業(yè)務優(yōu)勢強中弱收割或放棄收割或放棄追加投資追加投資追加投資有選擇有選擇有選擇收割或放棄通用電氣公司模式通用電氣公司模式 注意三

7、個區(qū)域： 最佳區(qū)域（左上方）：追加投資 中等區(qū)域（對角線）：維持現(xiàn)有投資水平 最差區(qū)域（右下角）：收割或放棄 TCL集團將TCL電腦公司82%的股份出售,就屬于將不具有行業(yè)優(yōu)勢的部門放棄。及時放棄還能多套現(xiàn)。 l一體化戰(zhàn)略l縱向一體化：也稱為垂直一體化，是指生產或經營過程相互銜接、緊密聯(lián)系的企業(yè)之間實現(xiàn)一體化，按物質流動的方向又可以劃分為前向一體化和后向一體化：l（1）前向一體化。這是指企業(yè)與下游企業(yè)之間的聯(lián)合； （投資、兼并、合并）。l（2）后向一體化。這是指企業(yè)與上游企業(yè)之間的聯(lián)合（投資、兼并、合并）。l沃爾瑪從下游吃到上游ll橫向一體化：也稱為水平一體化，是指與處于相同行業(yè)、生產同類產品

8、或工藝相近的企業(yè)實現(xiàn)聯(lián)合，實質是資本在同一產業(yè)和部門內的集中，目的是實現(xiàn)擴大規(guī)模、降低產品成本、鞏固市場地位。l混合一體化：這是指處于不同產業(yè)部門、不同市場且相互之間沒有特別的生產技術聯(lián)系的企業(yè)之間的聯(lián)合，包括三種形態(tài)：l（1）產品擴張型，即與生產和經營相關產品的企業(yè)聯(lián)合；l（2）市場擴張型，即一個企業(yè)為了擴大競爭地盤而與其他地區(qū)生產同類產品的企業(yè)進行聯(lián)合；（3）毫無關聯(lián)型，即生產和經營彼此之間毫無聯(lián)系的產品或服務的若干企業(yè)之間的聯(lián)合。三種基本競爭戰(zhàn)略：1.成本領先戰(zhàn)略：低成本（無差異競爭的根本） 中國的勞動力成本低（勞動密集型產業(yè)占優(yōu)勢）2.差異化戰(zhàn)略：向消費者提供獨特的價值。3.集中型戰(zhàn)略

9、：專門為一個或幾個消費群體服務 格力只生產空調（家用、商用）l 英特爾聚焦電腦微處理器的芯片企業(yè)必須從中選擇一種作為主導戰(zhàn)略： 1.要么把成本控制到比競爭者更低的程度； 2.要么在企業(yè)產品和服務中形成與眾不同的特色，讓顧客感覺到你提供了比其他競爭者更多的價值； 3.要么企業(yè)致力于服務于某一特定的市場細分、某一特定的產品種類或某一特定的地理范圍。 這三種戰(zhàn)略架構上差異很大，成功地實施它們需要不同的資源和技能，由于企業(yè)文化混亂、組織安排缺失、激勵機制沖突，夾在中間的企業(yè)還可能因此而遭受更大的損失。l成本領先戰(zhàn)略成本領先戰(zhàn)略（Overall cost leadership）l1.成本領先戰(zhàn)略的定義

10、成本領先戰(zhàn)略也稱為低成本戰(zhàn)略，是指企業(yè)通過有效途徑降低成本，使企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本，甚至是在同行業(yè)中最低的成本，從而獲取競爭優(yōu)勢的一種戰(zhàn)略。l2.成本領先戰(zhàn)略的主要類型： l（1）簡化產品型成本領先戰(zhàn)略；就是使產品簡單化，即將產品或服務中添加的花樣全部取消。 （2）改進設計型成本領先戰(zhàn)略； （3）材料節(jié)約型成本領先戰(zhàn)略； （4）人工費用降低型成本領先戰(zhàn)略； （5）生產創(chuàng)新及自動化型成本領先戰(zhàn)略； l成本領先戰(zhàn)略的適用條件與組織要求 外部條件l（1）現(xiàn)有競爭企業(yè)之間的價格競爭非常激烈； l（2）企業(yè)所處產業(yè)的產品基本上是標準化或者同質化的； （3）實現(xiàn)產品差異化的途徑很少； （4）多

11、數(shù)顧客使用產品的方式相同； （5）消費者的轉換成本很低； （6）消費者具有較大的降價談判能力。 l內部條件：（1）持續(xù)的資本投資和獲得資本的途徑； （2）生產加工工藝技能； （3）認真的勞動監(jiān)督； （4）設計容易制造的產品； （5）低成本的分銷系統(tǒng)。 l4成本領先戰(zhàn)略的作用（1）抵擋住現(xiàn)有競爭對手的對抗； （2）抵御購買商討價還價的能力； （3）更靈活地處理供應商的提價行為； （4）形成潛在競爭者的進入障礙； （5）樹立與替代品的競爭優(yōu)勢。 l5.采用成本領先戰(zhàn)略的風險：（1）降價過度引起利潤率降低。 （2）喪失對市場變化的預見能力。因為將過多的注意力集中在生產成本上。l（3）降低應變能力。因

12、為設備投資較大，提高了退出障礙 ，對新技術的采用以及技術創(chuàng)新反應遲鈍甚至采取排斥態(tài)度。（3）技術突破降低企業(yè)現(xiàn)有資源的效用，使企業(yè)喪失優(yōu)勢，并給競爭對手造成以更低成本進入的機會，使新加入者可能后來居上。 （4）容易受外部環(huán)境的影響。 l差異化戰(zhàn)略（Differentiation）l.差異化戰(zhàn)略的定義 所謂差異化戰(zhàn)略，是指為使企業(yè)產品與競爭對手產品有明顯的區(qū)別，形成與眾不同的特點而采取的一種戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的核心是取得某種對顧客有價值的獨特性。2.差異化戰(zhàn)略的類型：（1）產品差異化戰(zhàn)略 產品差異化的主要因素：特征、工作性能、一致性、耐用性、可靠性、易修理性、式樣和設計。（2）服務差異化戰(zhàn)略 服務的

13、差異化主要包括送貨、安裝、顧客培訓、咨詢服務等因素。 （3）人事差異化戰(zhàn)略 訓練有素的員工應能體現(xiàn)出下面的六個特征：勝任、禮貌、可信、可靠、反應敏捷、善于交流。 （4）形象差異化戰(zhàn)略 西班牙服裝品牌ZARA憑借速度創(chuàng)造了服裝行業(yè)的奇跡：2003年，ZARA年銷售額46億歐元，利潤4.6億歐元；20032005年，ZARA銷售額和凈利潤增長速度超過20。對系統(tǒng)優(yōu)化和供應鏈“整體通過能力”的追求，使ZARA實現(xiàn)了規(guī)模和利潤的雙增長。ZARA的目標是15天完成產品從設計、采購、生產到全球各地專賣店上架銷售（國內服裝企業(yè)一般補單都要超過30天），24小時內配送到達歐洲大部分店，48小時到達美國，72小

14、時到達上海和日本。 l3差異化戰(zhàn)略的適用條件與組織要求 外部條件l（1）可以有很多途徑創(chuàng)造企業(yè)與競爭對手產品之間的差異，并且這種差異被顧客認為是有價值的； （2）顧客對產品的需求和使用要求是多種多樣的，即顧客需求是有差異的； （3）采用類似差異化途徑的競爭對手很少，即真正能夠保證企業(yè)是“差異化”的； （4）技術變革很快，市場上的競爭主要集中在不斷地推出新的產品特色。 內部條件： （1）具有很強的研究開發(fā)能力，研究人員要有創(chuàng)造性的眼光； （2）企業(yè)具有以其產品質量或技術領先的聲望； （3）企業(yè)在這一行業(yè)有悠久的歷史或吸取其他企業(yè)的技能并自成一體； （4）很強的市場營銷能力； （5）研究與開發(fā)、產

15、品開發(fā)以及市場營銷等職能部門之間要具有很強的協(xié)調性； （6）企業(yè)要具備能吸引高級研究人員、創(chuàng)造性人才和高技能職員的物質設施； （7）各種銷售渠道強有力的合作。l4差異化戰(zhàn)略的作用： （1）建立起顧客對企業(yè)的忠誠； （2）形成強有力的產業(yè)進入障礙； （3）增強了企業(yè)對供應商討價還價的能力。這主要是由于差異化戰(zhàn)略提高了企業(yè)的邊際收益； （4）削弱購買商討價還價的能力。企業(yè)通過差異化戰(zhàn)略，使得購買商缺乏與之可比較的產品選擇，降低了購買商對價格的敏感度。另一方面，通過產品差異化使購買商具有較高的轉換成本，使其依賴于企業(yè)； （5）由于差異化戰(zhàn)略使企業(yè)建立起顧客的忠誠，所以這使得替代品無法在性能上與之競爭

16、。 l5.差異化戰(zhàn)略的風險： （1）可能喪失部分客戶。成本高，價格高，降低競爭力。研發(fā)、設計 、高質量原料和爭取顧客支持。如果采用成本領先戰(zhàn)略的競爭對手壓低產品價格，使其與實行差異化戰(zhàn)略的廠家的產品價格差距拉得很大，在這種情況下，用戶為了大量節(jié)省費用，放棄取得差異的廠家所擁有的產品特征、服務或形象，轉而選擇物美價廉的產品； （2）用戶所需的產品差異的因素下降。當用戶變得越來越老練時，對產品的特征和差別體會不明顯時，就可能發(fā)生忽略差異的情況； （3）大量的模仿縮小了感覺得到的差異。特別是當產品發(fā)展到成熟期時，擁有技術實力的廠家很容易通過逼真的模仿，減少產品之間的差異； （4）過度差異化。l集中化

17、戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略（Focus）l1.集中化戰(zhàn)略的定義l 集中化戰(zhàn)略也稱為聚焦戰(zhàn)略，是指企業(yè)或事業(yè)部的經營活動集中于某一特定的購買者集團、產品線的某一部分或某一地域市場上的一種戰(zhàn)略。這種戰(zhàn)略的核心是瞄準某個特定的用戶群體，某種細分的產品線或某個細分市場。 l2集中化戰(zhàn)略的類型 （1）產品線集中化戰(zhàn)略l （2）顧客集中化戰(zhàn)略l （3）地區(qū)集中化戰(zhàn)略l （4）低占有率集中化戰(zhàn)略l3集中化戰(zhàn)略的適用條件： （1）具有完全不同的用戶群，這些用戶或有不同的需求，或以不同的方式使用產品； （2）在相同的目標細分市場中，其他競爭對手不打算實行重點集中戰(zhàn)略； （3）企業(yè)的資源不允許其追求廣泛的細分市場； （4）行

18、業(yè)中各細分部門在規(guī)模、成長率、獲利能力方面存在很大差異，致使某些細分部門比其他部門更有吸引力。 l4.集中化戰(zhàn)略的作用： （1）集中化戰(zhàn)略便于集中使用整個企業(yè)的力量和資源，更好地服務于某一特定的目標； （2）將目標集中于特定的部分市場，企業(yè)可以更好地調查研究與產品有關的技術、市場、顧客以及競爭對手等各方面的情況，做到“知彼”； （3）戰(zhàn)略目標集中明確，經濟效果易于評價，戰(zhàn)略管理過程也容易控制，從而帶來管理上的簡便。 l5.集中化戰(zhàn)略的風險： （1）由于企業(yè)全部力量和資源都投入了一種產品或服務或一個特定的市場，當顧客偏好發(fā)生變化，技術出現(xiàn)創(chuàng)新或有新的替代品出現(xiàn)時，就會發(fā)現(xiàn)這部分市場對產品或服務需

19、求下降，企業(yè)就會受到很大的沖擊； （2）競爭者打入了企業(yè)選定的目標市場，并且采取了優(yōu)于企業(yè)的更集中化的戰(zhàn)略； （3）產品銷量可能變小，產品要求不斷更新，造成生產費用的增加，使得采取集中化戰(zhàn)略的企業(yè)成本優(yōu)勢得以削弱。 l夾在中間夾在中間l一個公司未能沿三個基本戰(zhàn)略方向中的任何一個方向制定自己的競爭戰(zhàn)略，即被夾在中間。這樣的公司常常會處于極其糟糕的戰(zhàn)略地位。夾在中間的公司幾乎注定是低利潤的。除非產業(yè)結構非常理想，并且其競爭對手也都處在夾在中間的境地。然而，產業(yè)的成熟會加大采取基本戰(zhàn)略的企業(yè)和夾在中間的企業(yè)之間的差距，夾在中間的企業(yè)面對成本優(yōu)勢的競爭對手，會失去大量的低價格偏好客戶，而對于高利潤業(yè)務

20、，又無法戰(zhàn)勝那些做到了全面產品歧異的公司，最終只能尋找市場空隙，在夾縫中生存。夾在中間的企業(yè)是不折不扣的二流企業(yè)，其失敗的原因是由于模糊不清的企業(yè)文化、相互沖突的組織結構、矛盾而無效的激勵機制所至。l拉克航空公司l 它最初在北大西洋市場，采取不提供不必要服務的非常明確的成本聚集戰(zhàn)略，其目的是針對那些對價格極為敏感的客戶。然而，一段時間后，拉克航空公司又開始提供不必要的花樣，增設新的服務，開設新的航線。這種變化使原有形象受損而變得含糊不清，使服務和交貨系統(tǒng)由優(yōu)變劣。結果是災難性的，拉克航空公司最終破產了。 世界能源消費結構煤炭70石油21可再生能源6天然氣 32006年中國能源消費結構年中國能源

21、消費結構l創(chuàng)業(yè)的四大戰(zhàn)略（德魯克） l1.全力以赴戰(zhàn)略（無限式擴張） 其目標是爭得市場“領導權”。它是四種商業(yè)策略中賭博性最高的一種。而且它不容許犯錯誤，失敗不起，也不會給你第二次機會。企業(yè)一旦成功，其回報率是其他三種策略所望塵莫及的。 l2.趁虛而入戰(zhàn)略（攻其不備）3.尋找生存位置戰(zhàn)略（生態(tài)利基）l格蘭仕微波爐世界第一、中集l日本YKK（占世界拉鏈市場55%）萬向節(jié)l收費站戰(zhàn)略、專門技能戰(zhàn)略、專門市場戰(zhàn)略l建立壁壘4.創(chuàng)新戰(zhàn)略（創(chuàng)造顧客）l案例：瑞士大藥廠l 曾經是全球最大的藥廠之一，同時也是利潤最高的制藥公司。但在1920年以前，瑞士大藥廠一直都是一家掙扎在生存邊緣的很小的化學制造廠，僅生

22、產一些很普通的紡織染料。后來，它孤注一擲將全部資金押在發(fā)展維生素的生產過程上。當時科學界還沒有承認這種物質的存在。由于無人對維生素有興趣，因而它很容易地買到了生產維生素的專利權。它還高薪聘請了維生素的原始發(fā)明者到公司來作調查研究，這些人原本是德國某大學的化學教授，瑞士大藥廠以數(shù)倍于教授的薪水請這些學者來繼續(xù)研究這種醫(yī)學新產品，他們所得到的薪水在制藥界是前所未聞的。然后，瑞士大藥廠傾全力投資這種新物質的制造及銷售，它甚至還向其他廠商及金融機構貸款來進行“無限式擴張”策略。l 1960年后，瑞士大藥廠的維生素專利權到期。這時它已占據了世界近一半的維生素市場，每年的收入達幾十億美元。l“無限式擴張”

23、需要以不斷的、強大的后備支援及努力來維持其領先地位。否則，創(chuàng)新者所做的一切就是在為競爭對手創(chuàng)造機會，創(chuàng)造市場。創(chuàng)新者必須比啟動之前更加努力，而且是全方位地創(chuàng)新努力。調查研究的費用也比創(chuàng)新成功前投入得更多。我們必須找出新用途、挖掘新客戶，并且，必須說服這些新客戶來試用并使用我們的商品。更重要的是，一位真正高瞻遠矚的企業(yè)家必須在新的競爭者出現(xiàn)之前，把原來開發(fā)的新產品淘汰掉，代之以更新更先進的商品，以遏止或殲滅任何可能的反擊，并且開發(fā)更新產品的工作及實驗必須在自己仍占據領導地位時就立即動手，同時要投入同樣大量的人力、物力來保證第二次開發(fā)創(chuàng)新的全面成功。最后，占據領導地位的企業(yè)家必須有計劃地、有系統(tǒng)地

24、降低其產品的價格。因為，使用“無限式擴張”策略時，他的目標一定是壟斷市場。要壟斷市場，就必須阻止其他競爭者的加入，這就要求降低價格，以迎合公眾心理。 l 總結：采用“無限式擴張”策略不是全勝，就是慘不忍睹的大潰敗。采取這個策略時，沒有所謂“接近成功”或“接近失敗”的情況發(fā)生，具有很高的失敗概率。很多時候，失敗與成功只有一線之隔。可能因為創(chuàng)業(yè)者意志力不夠而失敗，或因努力的方向不正確而失敗，也可能因為沒有足夠的資源可以利用而失敗。也就是說，即使剛開始的創(chuàng)新極為成功，如果沒有足夠的資金繼續(xù)擴張戰(zhàn)果，也可能會功虧一簣。但實際上，它也適用于少數(shù)的小規(guī)模創(chuàng)新。在這種情況下。它需要進行“深入的分析”及對“創(chuàng)

25、新來源”的準確掌握。實施以后，需要大量努力及物資的集中。在大部分的情況下，其他策略皆可用來替代“無限式擴張”。這不是因為其他策略的風險性小，而是因為大部分創(chuàng)新的回報不值得我們冒如此大的風險，投入如此多的努力、金錢及資源。l創(chuàng)造性模仿l 它與第三種策略“企業(yè)柔道”一樣，都是從“攻其不備”這個基本點出發(fā)，意思是在原創(chuàng)者留下疏漏的地方入手攻擊，占領市場。l 與“無限式擴張”戰(zhàn)略一樣，創(chuàng)造性模仿戰(zhàn)略的目標是占據市場或行業(yè)的領導地位，或者控制市場或行業(yè)，只不過它的風險較小。在創(chuàng)造性模仿者開始行動時，市場已經形成，新事物已經被接受。而且通常情況下，此時的市場需求遠超過最先的創(chuàng)造者的供應能力。l 原始創(chuàng)新者

26、反被模仿者擊敗的值得警惕之處。他說，當然，第一個創(chuàng)新者可能在一開始就做得非常好，從而把創(chuàng)造性模仿者排擠于市場大門之外。創(chuàng)業(yè)者如果生產霍夫曼。拉羅什經營的維生素，或杜邦公司生產的尼龍或王安實驗室推出的文字處理器，那一定會有風險。但是，許多人采用創(chuàng)造性模仿策略及他們取得的顯著成功都顯示，原始創(chuàng)新者獲得成功搶占市場的風險還不是最主要的風險，更大的威脅卻在于被模仿。l l這些例子表明，創(chuàng)造性模仿并不是利用先驅者的失敗。相反，先驅者必須成功。而創(chuàng)造性模仿者沒有發(fā)明一個產品或一項服務，它只是將已有的產品或服務完善，并給它定位。在原來的新產品最初被推入市場時，還缺少一些東西，可能時產品特性，可能是適應于不同

27、的市場的產品或服務的劃分，也可能是產品在市場中的正確定位?？傊?，創(chuàng)造性模仿者正好提供了它所缺少的東西。l 總而言之，創(chuàng)造性模仿從市場而不是從產品著手，從顧客而不是從生產者著手。它既以市場為中心，同時又受市場的驅動。l 彼得這樣概括創(chuàng)造性模仿策略所需要的條件：l 它要求有一個快速發(fā)展的市場。創(chuàng)造性模仿者并不是通過從最先創(chuàng)新者手中搶走顧客而成功；他們是服務于先驅者創(chuàng)建的，但沒有提供很好服務的市場。創(chuàng)造性模仿只是滿足了業(yè)已存在的需求，而不是創(chuàng)建一個需求。這個戰(zhàn)略有它自己的風險，而且風險還很高。創(chuàng)造性模仿者往往會由于試圖規(guī)避風險而進行多個事業(yè)，分散了精力。另一個危險是對趨勢判斷失誤，當創(chuàng)新已不在是市場

28、的寵兒時進行模仿。l 由于創(chuàng)造性模仿的目標是控制市場，它最適用于日常消費這樣廣大的市場。該戰(zhàn)略的條件要求少于無限式擴張的戰(zhàn)略，風險也較低。當創(chuàng)造性模仿者采取行動時，市場已經形成，需求已經產生。只是原產品所缺少的東西被創(chuàng)造性模仿都給彌補了，這就要求模仿者具備警覺性、靈活性，并且要樂意接受市場對產品的意見。更重要的是，要辛勤工作，不懈地投入大量精力。l三.企業(yè)柔道l 這種策略與第二種策略一樣，都是從“攻其不備”這個基本點出發(fā)。主要表現(xiàn)為：面對強大對手，鉆它的空子，用巧力不費勁地取勝。l 為說明這個策略，彼得先講了這么一個故事：l 1947年，貝爾實驗室發(fā)明了晶體管。人們立即意識到晶體管即將取代真空

29、管，特別是在電子消費產品中，如收音機和全新的電視機。每一個人都知道這一點，但是沒有人對此做出任何反應。美國大制造商們開始研究晶體管，并計劃“在1970年左右的某個時候”再轉化成晶體管產品。當時他們均聲稱，晶體管“尚未做好準備”。索尼公司當時在日本以外毫無名氣，也未曾涉足消費電子產品市場。但是當索尼總裁勝田昭夫在報紙上讀到了關于晶體管的消息時，他立即前往美國，以低廉的價格從貝爾實驗室手中購得了晶體管得制造和銷售權，總共只花了2.5萬美元。2年以后，索尼推出了第一臺便攜式晶體管收音機，重量還不到真空管收音機的1/5，成本不及其1/3。3年以后，索尼公司占領了美國的低價收音機市場。5年以后，日本人占

30、領了世界的收音機市場。l 當然，這是一個失去意外成功機會的經典例子。美國人拒絕晶體管，因為它不是“本行業(yè)發(fā)明的”，即不是由電氣或電子大公司RCA或通用電氣發(fā)明的。這是一個典型的因自負而丟失機會的例子。l 但是索尼的成功絕非偶然。他們反復在電視機、電子表和掌上計算器上使用這個戰(zhàn)略。他們在進軍復印機市場時也是用的這一戰(zhàn)略，并從早先的發(fā)明者施樂手中奪走了大部分市場份額。換句話說，日本人一次又一次成功地使用了“企業(yè)柔道”術，將美國人摔得七暈八素。l 彼得說，在所有戰(zhàn)略中，尤其時那些旨在取得某一個產業(yè)或市場得領導和控制地位得戰(zhàn)略中，企業(yè)柔道是風險最低、成功率最高得一個。l 彼得詳細分析了柔道戰(zhàn)略得以成功

31、得原因，他以罪犯被抓獲總有固定犯錯習慣為例說明這一道理。每一個警察都知道慣犯往往都有習慣性得作案方式，而且哪怕這將導致他一次又一次被捕，他也不會改變這個習慣。如果罪犯被抓獲，他很少會認為是他得習慣出賣了他。相反，他會找出各種理由繼續(xù)保留使自己被抓獲的習慣。同樣的，當某一企業(yè)因自己的習慣而慘遭損失，它很少承認自己的失誤，而是會找出各種理由來解釋。l 彼得還指出，在下面三種情況下，企業(yè)柔道戰(zhàn)略將取得特別的成功。l 第一種情況比較常見，已有根基的領導者拒絕在意外的成功或失敗事件上做出反應，不是忽略它就是將它拒之門外。這正是索尼公司利用的機遇。l 第二種情況也是屢見不鮮。一種新技術出現(xiàn)，而且發(fā)展迅速，

32、但是向市場推出這項新技術（或新服務）的發(fā)明者行為卻像古典的“壟斷寡頭”：他們利用領導地位從市場“擠奶”，制定“高價格”戰(zhàn)略。而事實上，無論何種形式的壟斷市場，領導地位只有當領導者作為“仁慈的壟斷寡頭”時才會得以保持。l 仁慈的壟斷寡頭在競爭對手降價之前就削減價格，而且在競爭對手推出新產品之前，它就主動淘汰舊產品，推出新產品。但是，如果市場領導者利用其領導地位來提高價格或提高邊際利潤（除降低其成本以外）的話，則任務使用企業(yè)柔道戰(zhàn)略者都可能將其擊敗。l 同樣的，一個快速發(fā)展的新市場或新技術的領導者，如果只追求最大化而不考慮最優(yōu)化，也將容易受到采用柔道戰(zhàn)略的競爭者的襲擊。l 第三種情況是，當市場或產

33、業(yè)結構快速變化時，企業(yè)柔道策略也往往非常奏效。l 柔道戰(zhàn)略總是以市場為中心，并受市場推動的。其起始點可以是技術，如盛田昭夫從二戰(zhàn)后百廢待興的日本前往美國去購買晶體管生產經營許可證時，就是如此。僅僅因為真空管過重而且容易被燒毀，盛田昭夫就看到了已有技術很難滿足的一個市場：便攜式收音機的市場。于是他為這個市場，對儀器的接收范圍和音質的要求都不高的收入較少的年輕人的市場設計了合適的收音機。當它在市場中占有了一個相當?shù)姆蓊~后，又開始向其他的客戶進軍。l 怎樣使用好柔道戰(zhàn)略那？彼得指出，首先要對該行業(yè)進行全面充分的分析，這包括對生產者、供應商，他們的習慣，特別時他們的壞習慣，以及他們的策略等各個方面。然

34、后再看市場，找到一個我們的戰(zhàn)略會取得最大成功，遭受的抵制最少的切入點。l 企業(yè)柔道戰(zhàn)略還要求一定程度的創(chuàng)新。一般來說，僅以低價格提供相同的產品或服務并非上策，必須又某些區(qū)別于現(xiàn)有產品的東西。l 也就是說，市場的新入者如果僅僅以低價格做得與原有的領導者一樣好，是遠遠不夠的，新來者必須使自己與眾不同。l 與“無限式擴張”和創(chuàng)造性模仿戰(zhàn)略一樣，企業(yè)柔道戰(zhàn)略的目標是瞄準領導地位，繼而主宰市場。但是它并不與原有的領導者進行正面的交鋒或至少是不滿足原先領導者注意到競爭挑戰(zhàn)或憂慮的領域。l 彼得最精彩地點明，企業(yè)柔道地精髓在于“攻其不備”。l構筑要塞l “無限式擴張”、“創(chuàng)造性模仿”、“企業(yè)柔道”等商業(yè)策略

35、地目標都在于壟斷市場或者取得市場的領導地位。而“企業(yè)要塞”的目標則在于控制重點控制。前一些策略的一貫目標是在廣大市場或產業(yè)中建立龐大的企業(yè)，而這后一種策略的“野心”則不太一樣。它的目標是：重點打擊整個市場最敏感且最重要的地帶，加以活力搜索。它的目的是“點的控制”，而非“線及面的控制”。前面三種策略是極富進攻型的手段。相反的，“企業(yè)要塞”的主要目的則在于“固守陣地”，在于使自己的勢力范圍免遭外來者的挑戰(zhàn)及入侵。前面三種策略的運用者到后來可能成為大型企業(yè)。它們變得非常引人注目，并且名利雙收。但是，“企業(yè)要塞”的推行者只拿錢，他不圖虛名。它們躲藏在陰暗的市場角落，拼命賺錢。在許多成功的“企業(yè)要塞”個

36、案里，最重要的一個原則使“隱藏自己”。即使其產品對某一產業(yè)、某個市場具有很大影響力，也不露出頭來，像傻瓜一樣地四處張望，到處招搖。這樣，就能夠躲過企業(yè)地最普遍現(xiàn)象及危機：引來敵人注意，并發(fā)起攻擊和挑戰(zhàn)。l 在“企業(yè)要塞”策略里，有三種不同的戰(zhàn)術，每一種戰(zhàn)術都有它獨特的局限、條件及風險。它們使“關卡”戰(zhàn)術、“特殊技術”戰(zhàn)術、“特殊市場”戰(zhàn)術。l “關卡”戰(zhàn)術及其位置是最理想的商業(yè)堡壘。不管從哪個角度來看，占據“關卡”似乎都能夠抵擋住千軍萬馬的競爭者。彼得指出，這種戰(zhàn)術需要嚴格的條件關卡內的產品必須對某種生產過程有著絕對性的影響力。而且，它的市場空間必須非常小，先進去的人足以守住關口，擋住千軍萬馬

37、?！捌髽I(yè)要塞”的確是一個很絕的地方，它只有能容納一種“生物”（產品）的空間，且它又不足以吸引競爭對手的眼球及攻擊。l 彼得直言不諱地說，“關卡戰(zhàn)術”也有它地局限與風險。關卡位置一旦被占據了，這位置內地產品就不可能有非常高的成長率。占據這個關卡的公司不可能增加產品銷售數(shù)量，也不可能再人為地控制整個市場。而且，不管其產品的價錢多便宜，或品質多好，產品的需求量完全取決于客戶對整個過程需要的多少。l “關卡戰(zhàn)術”一旦達到目的，這企業(yè)就算是“成年”了，不可能繼續(xù)生長。它的成長率只能配合最終使用者的成長速度。但是，它的成長率下降卻可能非常迅速。如果有人發(fā)明了不同的且更好的產品來供給最終使用者，它便可能再一

38、夜之間就被淘汰。l 并且，“關卡戰(zhàn)術”的運用者切忌在他壟斷市場中對客戶進行壓榨。他絕不能利用他得壟斷權來榨取更多的利潤。來剝削他的顧客。否則，這些最終使用者會聯(lián)合起來更換新的供應商，或將目標轉移到他們可以控制的次級品質的供應商。l 關卡戰(zhàn)術的“關卡”可能是一夫當關、萬夫莫開的穩(wěn)固，或者至少接近這種程度的穩(wěn)固。但它的威力半徑非常之小。值得企業(yè)經營者注意和警惕。l 為了要占據“技術要塞”，我們必須具備新產品、新方法或新創(chuàng)作。l 在一種新產業(yè)，或新企業(yè)發(fā)展過程的早期階段，“技術要塞”會產生大好機遇。l “技術要塞”很少靠運氣的。“技術要塞”的獲得主要都是系統(tǒng)化觀察的結果。我們必須系統(tǒng)地觀察各種行業(yè)中

39、不同的機會，然后再下結論。在每一個個案里，企業(yè)家孜孜不倦地尋找可以發(fā)展特殊技術的地方，而這種技術又可以給予這一企業(yè)一個絕對優(yōu)越的地位。例如：羅伯特先生就花了好幾年的時間，仔細地觀察當時剛興起的汽車工業(yè)，并盤算在哪一個地方可以找到“技術要塞”的存在。然后，他的公司可以在那個范圍成為領導者。l l 彼得提出了實施“技術要塞”戰(zhàn)術應注意的地方。首先要注意的是：在一個新開發(fā)的市場，一項新的工業(yè)，或一種新潮流發(fā)展的早期，我們總有機會系統(tǒng)性地去尋找發(fā)展特殊技術的機會，而通常在我們找到這種機會后，我們仍有一段時間發(fā)展我們的特殊技術。l 第二點要注意的是：“技術要塞”的鞏固完全在于企業(yè)的技術有沒有超過原來的水

40、準，是不是獨創(chuàng)性的，并且，和其他企業(yè)的水平完全不同。沒有技術一切就都免談了，這也是“技術要塞”與其他種類的“關卡”或“要塞”最大的不同之處。譬如：美國早期汽車工業(yè)的先驅幾乎都是機械技工。唯有機械技工才可能實際地接近汽車工業(yè)，從中學習各項有關汽車的保養(yǎng)及維修。他們知道很多關于機器方面的知識，但這些技工并不懂電氣，電氣需要專門的理論為基礎。這些技工即既沒有這種理論，也不知道如何去獲得。所以，電氣再汽車工業(yè)里成為一個“技術要塞”。在中歐及南歐盛行的“以貸換貨”既不屬于正式的商業(yè)貿易，也不屬于財政金融系統(tǒng)的資金往來。它是一種非常特殊的交易方式。所以，它有它自己的“技術要塞”。l 由上述的案例可以看出“技術要塞”是不容易受到威脅，也不是很容易就能攻破的?！凹夹g要塞”企業(yè)所服務