現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略及其管理課件

1、現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略及其管理課件現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略及其管理現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略及其管理現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略及其管理課件海爾張瑞敏：海爾張瑞敏：“一個企業(yè)沒有發(fā)展戰(zhàn)略一個企業(yè)沒有發(fā)展戰(zhàn)略，就是沒有發(fā)展思路；沒有思路，也就，就是沒有發(fā)展思路；沒有思路，也就沒有出路沒有出路”。企業(yè)只有立足。企業(yè)只有立足戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃，不斷調(diào)整管理結(jié)構(gòu)，實(shí)施戰(zhàn)略管理，才不斷調(diào)整管理結(jié)構(gòu)，實(shí)施戰(zhàn)略管理，才能尋求發(fā)展的最佳途徑。能尋求發(fā)展的最佳途徑。企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的價(jià)值是由企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的價(jià)值是由企業(yè)實(shí)施能力企業(yè)實(shí)施能力決定的決定的現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略及其管理課件uPrahalad（普拉哈拉德）（普拉哈拉德）未來不可知因素越來越多，變革隨時(shí)都會出現(xiàn)，我我們已經(jīng)

2、不可能去預(yù)測未來們已經(jīng)不可能去預(yù)測未來。u邁克爾邁克爾 哈默哈默傳統(tǒng)的管理觀念已經(jīng)到了盡頭傳統(tǒng)的管理觀念已經(jīng)到了盡頭。在一個變化多端的環(huán)境中，需要的是具有較強(qiáng)的應(yīng)變能力的企業(yè)組織較強(qiáng)的應(yīng)變能力的企業(yè)組織，而不是僵化呆板的企業(yè)組織。現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略及其管理課件u 21世紀(jì)的羸家必須將企業(yè)組織轉(zhuǎn)換成一種世紀(jì)的羸家必須將企業(yè)組織轉(zhuǎn)換成一種與與吉吉普車普車相似的形態(tài)，能夠應(yīng)付各種地形，并且車身結(jié)相似的形態(tài)，能夠應(yīng)付各種地形，并且車身結(jié)構(gòu)簡單，靈巧便于操作。這輛車不僅具備構(gòu)簡單，靈巧便于操作。這輛車不僅具備“機(jī)械結(jié)機(jī)械結(jié)構(gòu)構(gòu)”，而且還必須具備，而且還必須具備“生態(tài)結(jié)構(gòu)生態(tài)結(jié)構(gòu)”。l彼得彼得圣吉：圣吉：未來唯

3、一持久的優(yōu)勢，是有能力比你未來唯一持久的優(yōu)勢，是有能力比你的競爭對手學(xué)習(xí)得更快的競爭對手學(xué)習(xí)得更快現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略及其管理課件- 即動蕩和不穩(wěn)定將成為一種常態(tài)存在即動蕩和不穩(wěn)定將成為一種常態(tài)存在后危機(jī)時(shí)期經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型跨越期要素成本上升環(huán)保壓力增大- 高速增長、低成本運(yùn)營環(huán)境時(shí)代已經(jīng)宣告結(jié)束高速增長、低成本運(yùn)營環(huán)境時(shí)代已經(jīng)宣告結(jié)束 考察現(xiàn)狀考察現(xiàn)狀 我們進(jìn)入新常態(tài)經(jīng)濟(jì)時(shí)代我們進(jìn)入新常態(tài)經(jīng)濟(jì)時(shí)代現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略及其管理課件l在新常態(tài)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，作為公司最高管理者是否真正了解實(shí)現(xiàn)本企業(yè)增長的最佳途徑？增長動因是什么？l公司業(yè)務(wù)未來的關(guān)鍵增長點(diǎn)在哪里？l這些業(yè)務(wù)中真正的增長機(jī)會，是來自于戰(zhàn)勝競爭對手、增加市場份額、

4、還是提升業(yè)務(wù)組合或并購？我們深思我們深思現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略及其管理課件成功實(shí)現(xiàn)利潤增長的企業(yè)成功實(shí)現(xiàn)利潤增長的企業(yè)是運(yùn)用跨越三層視野管理戰(zhàn)略的活動組合l視野1：維持、拓展現(xiàn)有的商業(yè)活動l視野2：在現(xiàn)有能力基礎(chǔ)上創(chuàng)造新能力，在新的商業(yè)活動中實(shí)現(xiàn)利潤增長l視野3：為未來的、目前又不存在的活動埋植種子我們發(fā)現(xiàn)我們發(fā)現(xiàn)現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略及其管理課件n 利潤增長的三層視野利潤增長的三層視野視野視野1維持、拓展當(dāng)前活動維持、拓展當(dāng)前活動視野視野2在涌現(xiàn)的新活動中驅(qū)動增長在涌現(xiàn)的新活動中驅(qū)動增長視野視野3為未來的商業(yè)活動埋植種子為未來的商業(yè)活動埋植種子利利潤潤時(shí)間時(shí)間現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略及其管理課件u 研究表明：研究表明：大部

5、分企業(yè)將精力集中于視野大部分企業(yè)將精力集中于視野1的活的活動即重視現(xiàn)在，忽視視野動即重視現(xiàn)在，忽視視野2和視野和視野3。而高績效的企。而高績效的企業(yè)更多的是跨越三層視野，在目前活動基礎(chǔ)上，關(guān)業(yè)更多的是跨越三層視野，在目前活動基礎(chǔ)上，關(guān)注正在涌現(xiàn)的新商業(yè)活動，并不斷創(chuàng)造新活動，這注正在涌現(xiàn)的新商業(yè)活動，并不斷創(chuàng)造新活動，這類企業(yè)懷有對未來愿景的展望，為未來的商業(yè)活動類企業(yè)懷有對未來愿景的展望，為未來的商業(yè)活動種下種子（種下種子（為未來下注），成為明天的行業(yè)龍頭。成為明天的行業(yè)龍頭。現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略及其管理課件我們是從我們是從哪里來的？哪里來的？顧后顧后我們要往我們要往何處去？何處去？ 我們現(xiàn)在在哪里

6、？我們現(xiàn)在在哪里？瞻前瞻前質(zhì)疑質(zhì)疑企業(yè)企業(yè)發(fā)展發(fā)展？戰(zhàn)略的核心問題戰(zhàn)略的核心問題1、戰(zhàn)略定位2、戰(zhàn)略選擇3、戰(zhàn)略實(shí)施決策正確決策正確科學(xué)取舍科學(xué)取舍執(zhí)行到位執(zhí)行到位如何去？如何去？企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略及其管理課件主要內(nèi)容主要內(nèi)容跳出迷宮看迷宮跳出迷宮看迷宮明確使命明確使命情境掃描情境掃描頂頂天天立立地地深入迷宮破迷宮深入迷宮破迷宮 業(yè)務(wù)取舍業(yè)務(wù)取舍 戰(zhàn)略工具戰(zhàn)略工具戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略的形成現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略及新思維現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略及其管理課件企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略- - 指企業(yè)為指企業(yè)為謀求長期謀求長期生存和發(fā)展，對內(nèi)生存和發(fā)展，對內(nèi)外部環(huán)境外部環(huán)境分析基礎(chǔ)上，以分析

7、基礎(chǔ)上，以正確的經(jīng)營觀念正確的經(jīng)營觀念, ,對企業(yè)的主要對企業(yè)的主要經(jīng)營目標(biāo)、方向、重大經(jīng)營方針、策略及其實(shí)經(jīng)營目標(biāo)、方向、重大經(jīng)營方針、策略及其實(shí)施步驟作出施步驟作出長遠(yuǎn)的、系統(tǒng)的和全局性的謀劃長遠(yuǎn)的、系統(tǒng)的和全局性的謀劃。孫子兵法孫子兵法計(jì)篇計(jì)篇（謀略）：（謀略）：論五事、較七計(jì)、未戰(zhàn)論五事、較七計(jì)、未戰(zhàn)先算、未戰(zhàn)先知、以智取勝、不戰(zhàn)而勝先算、未戰(zhàn)先知、以智取勝、不戰(zhàn)而勝“致勝”“謀劃” 一、現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略及新思維一、現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略及新思維現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略及其管理課件邁克爾邁克爾波特波特企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)戰(zhàn)略=戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略定位+業(yè)務(wù)取舍業(yè)務(wù)取舍+要素匹配要素匹配- 謀劃就是謀劃就是“斗智斗智”，是一種智

8、慧博弈，是一種智慧博弈- 現(xiàn)代競爭：現(xiàn)代競爭：“致勝致勝”“智勝智勝”- - 現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略：現(xiàn)代企業(yè)的戰(zhàn)略：“智勝智勝”的謀劃的謀劃現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略及其管理課件 指企業(yè)目前的投資決策要為組織未來的獲利行為而指企業(yè)目前的投資決策要為組織未來的獲利行為而創(chuàng)造更多的機(jī)會創(chuàng)造更多的機(jī)會。戰(zhàn)略期權(quán)戰(zhàn)略期權(quán)戰(zhàn)略期權(quán)組合戰(zhàn)略期權(quán)組合l 為未來提供多種戰(zhàn)略選擇的機(jī)會。為未來提供多種戰(zhàn)略選擇的機(jī)會。l 建立期權(quán)組合在兩方面進(jìn)行投資：建立期權(quán)組合在兩方面進(jìn)行投資：拓展企業(yè)拓展企業(yè)的新能力（的新能力（抓住未來機(jī)會的能力抓住未來機(jī)會的能力）；學(xué)習(xí)潛在的學(xué)習(xí)潛在的新市場知識新市場知識（擴(kuò)大視域）（擴(kuò)大視域）。n 成功的企

9、業(yè)屬于具有戰(zhàn)略期權(quán)思想的企業(yè)成功的企業(yè)屬于具有戰(zhàn)略期權(quán)思想的企業(yè) 是金融經(jīng)濟(jì)學(xué)概念，指一種賦予持有人在給定日期或是金融經(jīng)濟(jì)學(xué)概念，指一種賦予持有人在給定日期或之前，以固定價(jià)格購進(jìn)或售出一種資產(chǎn)之權(quán)利的合約之前，以固定價(jià)格購進(jìn)或售出一種資產(chǎn)之權(quán)利的合約期權(quán)期權(quán)現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略的新思維現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略的新思維現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略及其管理課件規(guī)劃的戰(zhàn)略規(guī)劃的戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)了的戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)了的戰(zhàn)略未實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略未實(shí)現(xiàn)的戰(zhàn)略突發(fā)的戰(zhàn)略突發(fā)的戰(zhàn)略撞大運(yùn)撞大運(yùn)基層經(jīng)理們基層經(jīng)理們的自發(fā)行為的自發(fā)行為高層經(jīng)理的高層經(jīng)理的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向不可預(yù)知不可預(yù)知的變化的變化環(huán)境漸變環(huán)境漸變（可預(yù)測）環(huán)境突變環(huán)境突變（不確定）應(yīng)變能力應(yīng)變能力預(yù)測能

10、力預(yù)測能力 二、企業(yè)戰(zhàn)略的形成二、企業(yè)戰(zhàn)略的形成現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略及其管理課件n爽身粉業(yè)務(wù)爽身粉業(yè)務(wù)：強(qiáng)生公司原是消毒紗布和醫(yī)用橡皮膏：強(qiáng)生公司原是消毒紗布和醫(yī)用橡皮膏的供應(yīng)商，沒有終端業(yè)務(wù)。在回應(yīng)因其醫(yī)用橡皮膏引的供應(yīng)商，沒有終端業(yè)務(wù)。在回應(yīng)因其醫(yī)用橡皮膏引起發(fā)炎的投訴中，強(qiáng)生在銷售的每包醫(yī)用橡皮膏中附起發(fā)炎的投訴中，強(qiáng)生在銷售的每包醫(yī)用橡皮膏中附帶一小包爽身粉。不久，強(qiáng)生公司發(fā)現(xiàn)，客戶對爽身帶一小包爽身粉。不久，強(qiáng)生公司發(fā)現(xiàn)，客戶對爽身粉非常感興趣，甚至要求單獨(dú)購買，這種非預(yù)期的變粉非常感興趣，甚至要求單獨(dú)購買，這種非預(yù)期的變化導(dǎo)致強(qiáng)生公司推出了后來的爽身粉業(yè)務(wù)?；瘜?dǎo)致強(qiáng)生公司推出了后來的爽身粉

11、業(yè)務(wù)。n邦迪創(chuàng)可貼邦迪創(chuàng)可貼：強(qiáng)生公司一名員工的妻子在廚房做飯：強(qiáng)生公司一名員工的妻子在廚房做飯時(shí)不小心劃傷了手，該員工突發(fā)奇想為其妻子發(fā)明了時(shí)不小心劃傷了手，該員工突發(fā)奇想為其妻子發(fā)明了一種立即可用的繃帶。后來，這一發(fā)明立即傳播，強(qiáng)一種立即可用的繃帶。后來，這一發(fā)明立即傳播，強(qiáng)生將之推向了市場生將之推向了市場邦迪創(chuàng)可貼問世，而且邦迪品邦迪創(chuàng)可貼問世，而且邦迪品牌產(chǎn)品已成為強(qiáng)生業(yè)務(wù)收入的最大貢獻(xiàn)者。牌產(chǎn)品已成為強(qiáng)生業(yè)務(wù)收入的最大貢獻(xiàn)者。鏈接鏈接 強(qiáng)生公司的突發(fā)戰(zhàn)略強(qiáng)生公司的突發(fā)戰(zhàn)略現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略及其管理課件 戰(zhàn)略本身就是一種變化，是戰(zhàn)略本身就是一種變化，是環(huán)境選擇和管理適應(yīng)環(huán)境選擇和管理適應(yīng)共同

12、共同作用的結(jié)果。因此，對環(huán)境變化作出快速反應(yīng)、及時(shí)調(diào)作用的結(jié)果。因此，對環(huán)境變化作出快速反應(yīng)、及時(shí)調(diào)整戰(zhàn)略的能力愈加重要。整戰(zhàn)略的能力愈加重要?，F(xiàn)實(shí)戰(zhàn)略：戰(zhàn)略不斷更新現(xiàn)實(shí)戰(zhàn)略：戰(zhàn)略不斷更新公司公司適適合合環(huán)境環(huán)境公司公司公司公司環(huán)境環(huán)境公司公司適適合合環(huán)境環(huán)境環(huán)境環(huán)境適適合合不不適適合合戰(zhàn)略漂移戰(zhàn)略漂移戰(zhàn)略更新戰(zhàn)略更新戰(zhàn)略更新戰(zhàn)略更新 時(shí)間時(shí)間死亡谷死亡谷現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略及其管理課件外部環(huán)境掃描外部環(huán)境掃描我可做什么？我可做什么？機(jī)會機(jī)會威脅威脅內(nèi)部環(huán)境掃描內(nèi)部環(huán)境掃描我能做什么？我能做什么？優(yōu)勢優(yōu)勢劣勢劣勢交集：企業(yè)的戰(zhàn)略定位交集：企業(yè)的戰(zhàn)略定位企業(yè)使命與愿景企業(yè)使命與愿景我想做什么？我想做什么

13、？企業(yè)社會責(zé)任企業(yè)社會責(zé)任我該做什么？我該做什么？三、戰(zhàn)略定位三、戰(zhàn)略定位現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略及其管理課件政治環(huán)境政治環(huán)境經(jīng)濟(jì)環(huán)境經(jīng)濟(jì)環(huán)境技術(shù)環(huán)境環(huán)境技術(shù)環(huán)境環(huán)境社會文化環(huán)境社會文化環(huán)境PEST一般環(huán)境因素一般環(huán)境因素1 1、外部環(huán)境掃描：可做什么外部環(huán)境掃描：可做什么現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略及其管理課件 “國退民進(jìn)國退民進(jìn)”。即國家資本將逐步退出競爭性市場，民營資本將成為這部分市場的主導(dǎo)力量。而國家資本將繼續(xù)保持在一些關(guān)系國計(jì)民生的行業(yè)，如電力、鋼鐵、房地產(chǎn)、通信、新聞與文化等產(chǎn)業(yè)，并制定一系列的準(zhǔn)入限制。 政治民主化進(jìn)程。政治民主化進(jìn)程。即特權(quán)將會越來越淡化，競爭、公平、開放、透明將成為未來市場的主要特征。

14、企業(yè)的大整合企業(yè)的大整合。根據(jù)“三四定律”（一個產(chǎn)業(yè)中最多只有三家具有影響力的企業(yè)，最大的企業(yè)與第三名的規(guī)模相差不超過四倍），通過市場競爭、優(yōu)勝劣汰，許多行業(yè)將出現(xiàn)一個大合并的格局。在此過程中，政府將起重要的推動作用l中產(chǎn)階級的出現(xiàn)對中國社會政治經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)將產(chǎn)生重大的影響。中產(chǎn)階級的出現(xiàn)對中國社會政治經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)將產(chǎn)生重大的影響。據(jù)統(tǒng)計(jì)，上海市年收入超過10萬元的已超過300萬人，這為中產(chǎn)階級的形成打下了基礎(chǔ)。這將使經(jīng)濟(jì)消費(fèi)結(jié)構(gòu)發(fā)生變化。未來中國政治環(huán)境走向體現(xiàn)出的趨勢性特征未來中國政治環(huán)境走向體現(xiàn)出的趨勢性特征現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略及其管理課件國民經(jīng)濟(jì)增長速度國民經(jīng)濟(jì)增長速度經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整市場利率

15、市場利率經(jīng)濟(jì)環(huán)境經(jīng)濟(jì)環(huán)境匯率水平匯率水平通貨膨脹率通貨膨脹率現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略及其管理課件2 2、行業(yè)競爭狀況：五力模型行業(yè)競爭狀況：五力模型現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略及其管理課件能力平臺能力平臺營運(yùn)能力營運(yùn)能力實(shí)現(xiàn)增長的實(shí)現(xiàn)增長的能力能力特殊資產(chǎn)特殊資產(chǎn)特殊關(guān)系特殊關(guān)系研發(fā)研發(fā)生產(chǎn)制造生產(chǎn)制造銷售與服務(wù)銷售與服務(wù)購并整合力購并整合力融資、風(fēng)險(xiǎn)管理融資、風(fēng)險(xiǎn)管理成交能力成交能力資產(chǎn)運(yùn)用效率資產(chǎn)運(yùn)用效率技術(shù)專利技術(shù)專利品牌品牌政府關(guān)系政府關(guān)系互補(bǔ)關(guān)系互補(bǔ)關(guān)系n 企業(yè)能力分析企業(yè)能力分析3 3、內(nèi)部環(huán)境掃描：能做什么內(nèi)部環(huán)境掃描：能做什么現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略及其管理課件n企業(yè)能力的雷達(dá)圖企業(yè)能力的雷達(dá)圖企業(yè)能力企業(yè)能力成本控

16、制成本控制運(yùn)作能力運(yùn)作能力資源整合能力資源整合能力研發(fā)投入研發(fā)投入行業(yè)客戶行業(yè)客戶現(xiàn)有水平現(xiàn)有水平34533取值：取值：1分分5分分現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略及其管理課件研發(fā)研發(fā)制造制造物流物流銷售銷售服務(wù)服務(wù) 價(jià)值鏈中創(chuàng)造價(jià)值的關(guān)鍵環(huán)節(jié)是什么？價(jià)值鏈中創(chuàng)造價(jià)值的關(guān)鍵環(huán)節(jié)是什么？ 產(chǎn)生主要成本的環(huán)節(jié)是什么？產(chǎn)生主要成本的環(huán)節(jié)是什么？如何創(chuàng)造不同的價(jià)值活動組合滿足目標(biāo)顧客群？如何創(chuàng)造不同的價(jià)值活動組合滿足目標(biāo)顧客群？價(jià)值鏈的哪些環(huán)節(jié)具有最大的價(jià)值創(chuàng)造潛力？價(jià)值鏈的哪些環(huán)節(jié)具有最大的價(jià)值創(chuàng)造潛力？ 采購、技術(shù)、人力資源、財(cái)務(wù)、行政管理采購、技術(shù)、人力資源、財(cái)務(wù)、行政管理基本基本活動活動支持支持活動活動打開企業(yè)的

17、黑箱：價(jià)值鏈分析打開企業(yè)的黑箱：價(jià)值鏈分析80/20定律定律現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略及其管理課件 本企業(yè)價(jià)值鏈本企業(yè)價(jià)值鏈供應(yīng)商價(jià)值鏈供應(yīng)商價(jià)值鏈客戶價(jià)值鏈客戶價(jià)值鏈競爭對手價(jià)值鏈競爭對手價(jià)值鏈現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略及其管理課件SO市場：市場：利用利用WO市場：市場：改進(jìn)改進(jìn)ST市場：市場：監(jiān)視監(jiān)視WT市場：市場：消除消除優(yōu)勢優(yōu)勢Strengths劣勢劣勢Weaknesses機(jī)會機(jī)會Opportunities威脅威脅Threats內(nèi)部因素內(nèi)部因素外部因素外部因素戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略定位利用優(yōu)勢、捕捉機(jī)會，選擇獨(dú)特價(jià)值鏈和獨(dú)特價(jià)值訴求服務(wù)于目標(biāo)顧客3 3、 SWOT分析（內(nèi)外部匹配）分析（內(nèi)外部匹配）現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略及其管理課件

18、某制藥公司的某制藥公司的SWOT分析分析優(yōu)勢優(yōu)勢-S1、現(xiàn)有品種結(jié)構(gòu)（0.269）2、管理意識（0.0336）3、工藝質(zhì)量水平（0.044）4、品牌價(jià)值（0.1345）5、市場開拓能力（0.053）6、市場營銷水平（0020）7、企業(yè)文化（0.0269）8、財(cái)務(wù)指標(biāo)（0.0448）劣勢劣勢-W1、新產(chǎn)品開發(fā)能力（0.134）2、硬件設(shè)施水平（0.014）3、管理基礎(chǔ)（0.029）4、應(yīng)變能力（0.020）5、人力資源（0.067）6、市場控制水平（0.017）7、生產(chǎn)成本（0.026）8、生產(chǎn)規(guī)模（0.0269）機(jī)會機(jī)會-O1、經(jīng)濟(jì)回升藥品消費(fèi)增長（0.0589）2、利率保持低水平（0.044

19、2）3、直接融資手段增加（0.050）4、中藥發(fā)展存在巨大潛力（0.070）5、政府扶持（0.1767）SO戰(zhàn)略：理想市場戰(zhàn)略：理想市場1、開發(fā)新市場（S1、S4、S5、S6、O1、O4）2、提高原有市場的占有率S1、S4、S6、O1WO戰(zhàn)略：平穩(wěn)市場戰(zhàn)略：平穩(wěn)市場1、實(shí)行兼并、資產(chǎn)重組等低成本擴(kuò)張的橫向一體化戰(zhàn)略W1W8W10O2O3O52、推出新產(chǎn)品W1W5O1威脅威脅-W1、媒體宣傳作用弱化（0.088）2、潛在競爭對手實(shí)力較強(qiáng)（0.353）3、原材料供應(yīng)短缺（0.039）4、供應(yīng)商的威脅增強(qiáng)（0.117）ST戰(zhàn)略：危險(xiǎn)市場戰(zhàn)略：危險(xiǎn)市場1、進(jìn)入藥品批發(fā)領(lǐng)域S1S2S5S6S7T4WT戰(zhàn)

20、略：困難市場戰(zhàn)略：困難市場1、建立自己的終端銷售網(wǎng)絡(luò)W3W4W5W6W9T22、建立藥材基礎(chǔ)W5T33、開展保健品、衛(wèi)生用品等集中多元化業(yè)務(wù)W1W3W4W5W6W9T2現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略及其管理課件 有一個十歲的小男孩，在一次車禍中失去了左臂，但是他很想學(xué)柔道。有一個十歲的小男孩，在一次車禍中失去了左臂，但是他很想學(xué)柔道。最終，小男孩拜一位日本柔道大師做了師傅，開始學(xué)習(xí)柔道。他學(xué)得不最終，小男孩拜一位日本柔道大師做了師傅，開始學(xué)習(xí)柔道。他學(xué)得不錯，可是練了三個月，師傅只教了他一招，小男孩有點(diǎn)弄不懂了。他終錯，可是練了三個月，師傅只教了他一招，小男孩有點(diǎn)弄不懂了。他終于忍不住問師傅于忍不住問師傅“我是

21、不是應(yīng)該再學(xué)學(xué)其他招術(shù)我是不是應(yīng)該再學(xué)學(xué)其他招術(shù)?”師傅回答說師傅回答說“不錯，不錯，你的確只會一招但你只需要會這一招就夠了。你的確只會一招但你只需要會這一招就夠了?！?小男孩并不是很明白，但他很相信師傅，于是就繼續(xù)照著練了下去。小男孩并不是很明白，但他很相信師傅，于是就繼續(xù)照著練了下去。幾個月后，師傅第一次帶小男孩去參加比賽。小男孩自己都沒有想到居幾個月后，師傅第一次帶小男孩去參加比賽。小男孩自己都沒有想到居然輕輕松松地贏得了冠軍。然輕輕松松地贏得了冠軍。 回家的路上，小男孩和師傅一起回顧每場回家的路上，小男孩和師傅一起回顧每場比賽每一個細(xì)節(jié)，小男孩鼓起勇氣道出了心里的疑問：比賽每一個細(xì)節(jié)，

22、小男孩鼓起勇氣道出了心里的疑問：“師傅，我怎么師傅，我怎么就憑一招就贏得了冠軍？就憑一招就贏得了冠軍？” 師傅答到：師傅答到：“有兩個原因：第一，你幾乎有兩個原因：第一，你幾乎完全掌握了柔道中最難的一招；第二，就我所知，對付這一招惟一的辦完全掌握了柔道中最難的一招；第二，就我所知，對付這一招惟一的辦法是對手抓住你的左臂。法是對手抓住你的左臂?！?所以，小男孩最大的劣勢變成了他最大的優(yōu)勢。所以，小男孩最大的劣勢變成了他最大的優(yōu)勢。寓言寓言現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略及其管理課件產(chǎn)品產(chǎn)品地域地域客戶客戶我們應(yīng)該側(cè)重于哪些產(chǎn)品我們應(yīng)該側(cè)重于哪些產(chǎn)品當(dāng)前產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是否合理當(dāng)前產(chǎn)品結(jié)構(gòu)是否合理是否應(yīng)該開發(fā)新的產(chǎn)品是否應(yīng)該

23、開發(fā)新的產(chǎn)品/服務(wù)服務(wù)?我們業(yè)務(wù)地域分布是否合理我們業(yè)務(wù)地域分布是否合理?今后發(fā)展的重點(diǎn)應(yīng)該在哪里今后發(fā)展的重點(diǎn)應(yīng)該在哪里?我們將如何細(xì)分目標(biāo)客戶群我們將如何細(xì)分目標(biāo)客戶群?向這些客戶群提供服務(wù)的吸引力多大向這些客戶群提供服務(wù)的吸引力多大?經(jīng)營領(lǐng)域經(jīng)營領(lǐng)域四、四、戰(zhàn)略選擇：戰(zhàn)略選擇：（1）經(jīng)營領(lǐng)域經(jīng)營領(lǐng)域現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略及其管理課件n 單一業(yè)務(wù):行業(yè)/產(chǎn)品生命周期導(dǎo)入期導(dǎo)入期最早的進(jìn)入者，最早的進(jìn)入者，產(chǎn)品的價(jià)格很高產(chǎn)品的價(jià)格很高而表現(xiàn)不佳而表現(xiàn)不佳成長期成長期開始吸引競爭，開始吸引競爭，為增長市場份為增長市場份額而戰(zhàn)額而戰(zhàn)成熟期成熟期出現(xiàn)價(jià)格戰(zhàn)，出現(xiàn)價(jià)格戰(zhàn)，一些競爭者退一些競爭者退出，贏得市場出

24、，贏得市場份額困難份額困難衰退期衰退期大多數(shù)投資大多數(shù)投資者開始縮減者開始縮減投資，有一投資，有一些退出些退出時(shí)間時(shí)間銷售額銷售額第二曲線第二曲線現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略及其管理課件n業(yè)務(wù)（組合）業(yè)務(wù)（組合）-決策依據(jù)決策依據(jù)（BCG）企業(yè)競爭力企業(yè)競爭力市市場場潛潛力力吸引力大吸引力大吸引力小吸引力小弱弱強(qiáng)強(qiáng)2、評估企、評估企業(yè)競爭實(shí)力業(yè)競爭實(shí)力1、評估市場、評估市場吸引力吸引力業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)1業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)2業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)4業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)5業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)310%1.0現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略及其管理課件構(gòu)建評估業(yè)務(wù)優(yōu)先級的矩陣圖構(gòu)建評估業(yè)務(wù)優(yōu)先級的矩陣圖企業(yè)競爭力企業(yè)競爭力市市場場潛潛力力吸引力大吸引力大吸引力小吸引力小弱弱強(qiáng)強(qiáng)業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)1業(yè)務(wù)

25、業(yè)務(wù)2業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)4業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)5業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)3重點(diǎn)開發(fā)重點(diǎn)開發(fā)考慮退出或有考慮退出或有選擇發(fā)展選擇發(fā)展獲取回報(bào)獲取回報(bào)重點(diǎn)扶持重點(diǎn)扶持擁有最好的研擁有最好的研究開發(fā)力量究開發(fā)力量迅速開發(fā)業(yè)務(wù)迅速開發(fā)業(yè)務(wù)優(yōu)化人員配置優(yōu)化人員配置集中最好的資產(chǎn)設(shè)備集中最好的資產(chǎn)設(shè)備保證業(yè)務(wù)單元的銷售保證業(yè)務(wù)單元的銷售優(yōu)化人員配置優(yōu)化人員配置以破產(chǎn)兼并等方式逐步退出以破產(chǎn)兼并等方式逐步退出有選擇地發(fā)展幾項(xiàng)業(yè)務(wù)有選擇地發(fā)展幾項(xiàng)業(yè)務(wù)避免過多的追回投資避免過多的追回投資獲得短期現(xiàn)金回報(bào)以支獲得短期現(xiàn)金回報(bào)以支持重點(diǎn)開發(fā)和重點(diǎn)扶持持重點(diǎn)開發(fā)和重點(diǎn)扶持的業(yè)務(wù)單元的業(yè)務(wù)單元現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略及其管理課件某家電企業(yè)的業(yè)務(wù)評估矩陣圖某家電企業(yè)的業(yè)

26、務(wù)評估矩陣圖 現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略及其管理課件低協(xié)同度低協(xié)同度高協(xié)同度高協(xié)同度不成熟市場不成熟市場成熟市場成熟市場動態(tài)跟蹤動態(tài)跟蹤重點(diǎn)關(guān)注重點(diǎn)關(guān)注積極探索積極探索優(yōu)先發(fā)展優(yōu)先發(fā)展新業(yè)務(wù)：市場成熟度新業(yè)務(wù)：市場成熟度/ /協(xié)同度矩陣協(xié)同度矩陣現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略及其管理課件n企業(yè)成長階梯企業(yè)成長階梯-三層面的均衡管理三層面的均衡管理階段階段1拓展并確保核心業(yè)務(wù)的運(yùn)作階段階段2發(fā)展新業(yè)務(wù)階段階段3開創(chuàng)未來業(yè)務(wù)的新機(jī)會利利潤潤時(shí)間安排（年）時(shí)間安排（年）衡量標(biāo)準(zhǔn)衡量標(biāo)準(zhǔn)關(guān)鍵成功關(guān)鍵成功因素因素員工員工能力能力激勵理念激勵理念利潤利潤投資資本回報(bào)投資資本回報(bào)集中于業(yè)績集中于業(yè)績業(yè)務(wù)維持者業(yè)務(wù)維持者完整的能力基礎(chǔ)完整的

27、能力基礎(chǔ)財(cái)務(wù)財(cái)務(wù)銷售收入銷售收入凈現(xiàn)值凈現(xiàn)值營造創(chuàng)業(yè)環(huán)境營造創(chuàng)業(yè)環(huán)境建立業(yè)務(wù)者建立業(yè)務(wù)者通過購買或自己通過購買或自己發(fā)展需要的能力發(fā)展需要的能力機(jī)會機(jī)會選擇方案價(jià)值選擇方案價(jià)值探索探索/特許的地位特許的地位高瞻遠(yuǎn)矚者高瞻遠(yuǎn)矚者能力要求可能不能力要求可能不十分清楚十分清楚價(jià)值價(jià)值現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略及其管理課件n德國電信的增長戰(zhàn)略德國電信的增長戰(zhàn)略層面層面1傳統(tǒng)電話服務(wù)層面層面2層面層面3不斷拓展業(yè)務(wù)領(lǐng)域（T-在線）新業(yè)務(wù)打破地域單獨(dú)組織通過聯(lián)盟和收購，規(guī)劃在國際市場的拓展與領(lǐng)先的供應(yīng)商建立聯(lián)盟，向客戶提供價(jià)值以IP數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)為基礎(chǔ)，提供全球的互聯(lián)服務(wù)不斷更新技術(shù)、向客戶提供有線寬帶網(wǎng)絡(luò)和安全接入價(jià)價(jià)值值

28、時(shí)間（年）時(shí)間（年）結(jié)果結(jié)果成為全球成為全球電信企業(yè)前電信企業(yè)前5強(qiáng)之一強(qiáng)之一歐洲最大歐洲最大的互聯(lián)網(wǎng)服的互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)供應(yīng)商務(wù)供應(yīng)商業(yè)務(wù)向全業(yè)務(wù)向全歐洲發(fā)展歐洲發(fā)展現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略及其管理課件四、四、戰(zhàn)略選擇：戰(zhàn)略選擇：（2）實(shí)現(xiàn)途徑實(shí)現(xiàn)途徑公司公司/集團(tuán)公司集團(tuán)公司業(yè)務(wù)分部業(yè)務(wù)分部/子公司子公司職能部門職能部門組織層次組織層次經(jīng)營領(lǐng)域、資源配置經(jīng)營領(lǐng)域、資源配置競爭優(yōu)勢、資源配置競爭優(yōu)勢、資源配置協(xié)同作用協(xié)同作用關(guān)鍵要素關(guān)鍵要素（做正確的事）（做正確的事）（正確地做事）（正確地做事）公司層戰(zhàn)略公司層戰(zhàn)略業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略Doing the right thingsDoing th

29、ings right 現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略及其管理課件外部發(fā)展戰(zhàn)略：并購戰(zhàn)略外部發(fā)展戰(zhàn)略：并購戰(zhàn)略內(nèi)部成長戰(zhàn)略內(nèi)部成長戰(zhàn)略專業(yè)化與多元化戰(zhàn)略專業(yè)化與多元化戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略一體化戰(zhàn)略公司層戰(zhàn)略公司層戰(zhàn)略現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略及其管理課件戰(zhàn)略戰(zhàn)略協(xié)同協(xié)同競爭協(xié)同競爭協(xié)同經(jīng)營經(jīng)營協(xié)同協(xié)同管理管理協(xié)同協(xié)同財(cái)務(wù)協(xié)同財(cái)務(wù)協(xié)同因素四并購戰(zhàn)略并購戰(zhàn)略因素一并并購購理理想：想：實(shí)實(shí)現(xiàn)現(xiàn)戰(zhàn)戰(zhàn)略略協(xié)協(xié)同同現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略及其管理課件企業(yè)合并數(shù)企業(yè)合并數(shù)1963-19681963-19681968-19801968-19801981-19841981-19841963-19841963-1984總收益率總收益率% %7.787.088.00

30、7.43靶子企業(yè)超額靶子企業(yè)超額收益率收益率% %18.9235.2935.3431.77射手企業(yè)總收射手企業(yè)總收益率益率% %4.091.30-2.930.97美國美國1963-1984年期間的年期間的236次成功的協(xié)同效應(yīng)的平均收益次成功的協(xié)同效應(yīng)的平均收益并購現(xiàn)實(shí)：協(xié)同如同古董并購現(xiàn)實(shí)：協(xié)同如同古董并購陷阱原因并購陷阱原因現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略及其管理課件快速整合快速整合經(jīng)驗(yàn)是成功經(jīng)驗(yàn)是成功 的前提的前提文化整合文化整合較強(qiáng)的盈利能力較強(qiáng)的盈利能力規(guī)模影響規(guī)模影響資本實(shí)力資本實(shí)力成功購并成功購并影響企業(yè)成功購并的因素影響企業(yè)成功購并的因素現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略及其管理課件 案例案例 思科公司的整合團(tuán)隊(duì)思科公

31、司的整合團(tuán)隊(duì)u思科系統(tǒng)公司思科系統(tǒng)公司是一家網(wǎng)絡(luò)基礎(chǔ)設(shè)備制造大鱷，提供支持網(wǎng)絡(luò)信息有效流動的硬件和軟件。在1993-1999年花費(fèi)190億美元進(jìn)行了42項(xiàng)收購。在99年思科收購了10家公司，銷售額和營業(yè)利潤分別上升44%和55%。被收購公司員工流動率2.1%，而其他軟硬件公司平均流動率為20%。u思科收購目標(biāo)公司：思科收購目標(biāo)公司：擁有可行的商業(yè)產(chǎn)品或技術(shù)的小型公司擁有可行的商業(yè)產(chǎn)品或技術(shù)的小型公司。u思科收購流程化。思科收購流程化。整合公司“制度化”，根據(jù)不同被收購公司，整合流程做相應(yīng)調(diào)整，由12名專業(yè)人員組成整合團(tuán)隊(duì)進(jìn)行實(shí)施。及時(shí)與收購公司員工溝通信息，與被收購公司管理人員一起工作。u思科

32、閃電式快速整合。思科閃電式快速整合。整合流程通常在4-6個月完成現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略及其管理課件印度塔塔集團(tuán)對于海外并購的原則印度塔塔集團(tuán)對于海外并購的原則是否對所在國有利？是否對所在國有利？是否與本公司發(fā)展目標(biāo)相符？是否與本公司發(fā)展目標(biāo)相符？能否帶來能否帶來“新的東西新的東西”？并購前解決并購前解決三個問題三個問題-只要其中之一有疑問或存在問題，并購計(jì)劃就取消。只要其中之一有疑問或存在問題，并購計(jì)劃就取消。-因?yàn)橐驗(yàn)椤笆〉娘L(fēng)險(xiǎn)太大失敗的風(fēng)險(xiǎn)太大”?，F(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略及其管理課件實(shí)戰(zhàn)實(shí)戰(zhàn) 并購戰(zhàn)略并購戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略成本領(lǐng)先戰(zhàn)略戰(zhàn)略并購戰(zhàn)略并購差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略集中化戰(zhàn)略橫向（產(chǎn)業(yè)整合型并購）

33、橫向（產(chǎn)業(yè)整合型并購）以擴(kuò)大某一市場或以擴(kuò)大某一市場或細(xì)分市場的市場份額細(xì)分市場的市場份額為目標(biāo)。成本降低或?yàn)槟繕?biāo)。成本降低或消滅競爭對手消滅競爭對手（經(jīng)營協(xié)同）（經(jīng)營協(xié)同）縱向（產(chǎn)業(yè)擴(kuò)展型并購）縱向（產(chǎn)業(yè)擴(kuò)展型并購）以整合產(chǎn)品鏈或高度以整合產(chǎn)品鏈或高度相關(guān)的產(chǎn)業(yè)群為目標(biāo)相關(guān)的產(chǎn)業(yè)群為目標(biāo)獲得成本領(lǐng)先或差異獲得成本領(lǐng)先或差異化（競爭協(xié)同）化（競爭協(xié)同）混合（新產(chǎn)業(yè)構(gòu)建型并購）混合（新產(chǎn)業(yè)構(gòu)建型并購）以獲得核心技術(shù)并由以獲得核心技術(shù)并由此發(fā)展新的產(chǎn)品或者此發(fā)展新的產(chǎn)品或者相關(guān)產(chǎn)業(yè)為目標(biāo)相關(guān)產(chǎn)業(yè)為目標(biāo)（財(cái)務(wù)協(xié)同）（財(cái)務(wù)協(xié)同）類型類型目標(biāo)目標(biāo)現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略及其管理課件l任何成功的戰(zhàn)略規(guī)劃其結(jié)果必須是提

34、高對風(fēng)險(xiǎn)的承擔(dān)任何成功的戰(zhàn)略規(guī)劃其結(jié)果必須是提高對風(fēng)險(xiǎn)的承擔(dān)能力能力 l方法：方法：- 將所有潛在的問題一一列出；- 評估每個問題對戰(zhàn)略影響的危險(xiǎn)性程度；- 評估每個問題發(fā)生的可能性（概率）；- 按照每個問題的重要性排序，優(yōu)先解決重要性高的問題；- 制定每個問題的應(yīng)急計(jì)劃；- 指定處理這些問題的責(zé)任人。潛在問題和風(fēng)險(xiǎn)分析潛在問題和風(fēng)險(xiǎn)分析現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略及其管理課件問題問題危險(xiǎn)性危險(xiǎn)性（A=1-10A=1-10）可能發(fā)生性可能發(fā)生性（B=0.1-1.0B=0.1-1.0）重要性重要性（C=AC=A* *B B）解決方案解決方案責(zé)任人責(zé)任人1市場萎縮80.64.8尋找新市場張經(jīng)理2流動資金不足 50

35、.42減少非生產(chǎn)性開支5%李經(jīng)理34n潛在問題和風(fēng)險(xiǎn)分析表潛在問題和風(fēng)險(xiǎn)分析表現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略及其管理課件關(guān)系部門名稱急需支持詳述時(shí)間期限 實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，充分發(fā)揮企業(yè)各部門的協(xié)同作戰(zhàn)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，充分發(fā)揮企業(yè)各部門的協(xié)同作戰(zhàn)能力，將所有人力和資源聚焦到企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)上。能力，將所有人力和資源聚焦到企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)上。協(xié)作關(guān)系簡表，明確部門間互相技持，提高協(xié)同效應(yīng)協(xié)作關(guān)系簡表，明確部門間互相技持，提高協(xié)同效應(yīng)部門協(xié)作關(guān)系簡表部門協(xié)作關(guān)系簡表實(shí)施計(jì)劃中的相互協(xié)作關(guān)系實(shí)施計(jì)劃中的相互協(xié)作關(guān)系現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略及其管理課件戰(zhàn)略實(shí)施戰(zhàn)略實(shí)施企業(yè)建立和整合企業(yè)建立和整合治理結(jié)構(gòu)治理結(jié)構(gòu)、組組織結(jié)構(gòu)織結(jié)構(gòu)、

36、控制系統(tǒng)控制系統(tǒng)、組織文化組織文化等多種管理因等多種管理因素去素去執(zhí)行執(zhí)行導(dǎo)致競爭優(yōu)勢和卓越績效的戰(zhàn)略的導(dǎo)致競爭優(yōu)勢和卓越績效的戰(zhàn)略的過程，包括過程，包括戰(zhàn)略落實(shí)行動戰(zhàn)略落實(shí)行動和和績效跟蹤控制績效跟蹤控制。五、五、 企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略及其管理課件戰(zhàn)略實(shí)施中戰(zhàn)略實(shí)施中認(rèn)知障礙認(rèn)知障礙動力障礙動力障礙資源障礙資源障礙信息障礙信息障礙企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施中的障礙企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施中的障礙現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略及其管理課件企業(yè)競爭的實(shí)質(zhì)是執(zhí)行力的競爭企業(yè)競爭的實(shí)質(zhì)是執(zhí)行力的競爭執(zhí)行決定著一切戰(zhàn)略與設(shè)計(jì)的成敗執(zhí)行決定著一切戰(zhàn)略與設(shè)計(jì)的成敗現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略及其管理課件n 執(zhí)行與執(zhí)行力執(zhí)行與執(zhí)行力現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略及其管

37、理課件企業(yè)執(zhí)行力的四大支柱企業(yè)執(zhí)行力的四大支柱業(yè)務(wù)體系（公司從事的業(yè)務(wù)）業(yè)務(wù)體系（公司從事的業(yè)務(wù)）治理結(jié)構(gòu)治理結(jié)構(gòu)（公司的頭腦）（公司的頭腦） 法人治理結(jié)構(gòu)法人治理結(jié)構(gòu)委托委托代理代理組織結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)（公司的骨骼）（公司的骨骼） 機(jī)構(gòu)設(shè)置機(jī)構(gòu)設(shè)置 權(quán)責(zé)劃分權(quán)責(zé)劃分縱橫協(xié)調(diào)縱橫協(xié)調(diào)整合機(jī)制整合機(jī)制程序和控制系統(tǒng)程序和控制系統(tǒng)（公司的生理機(jī)能）（公司的生理機(jī)能） 績效考核體系績效考核體系 經(jīng)濟(jì)責(zé)任制經(jīng)濟(jì)責(zé)任制薪酬體系薪酬體系激勵和約束激勵和約束組織文化組織文化（公司的心理）（公司的心理） 價(jià)值觀、精神價(jià)值觀、精神行為規(guī)范行為規(guī)范視覺要素視覺要素文化儀式文化儀式戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略目標(biāo)現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略及其管理課

38、件l日本小野豐廣構(gòu)造出最高層經(jīng)理人員的行為模型，將最高層經(jīng)理分成四種類型。總經(jīng)理類型與戰(zhàn)略以及公司所處的發(fā)展階段相匹配 。 l革新直覺型經(jīng)理：發(fā)展早期（創(chuàng)業(yè)）l革新分析型經(jīng)理：多元化經(jīng)營階段（成熟）l保守分析型經(jīng)理：衰退階段（保守）l保守直覺型經(jīng)理（傳統(tǒng)）n 領(lǐng)導(dǎo)與戰(zhàn)略的匹配領(lǐng)導(dǎo)與戰(zhàn)略的匹配現(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略及其管理課件轉(zhuǎn)型期的中國企業(yè)需要怎樣的老總轉(zhuǎn)型期的中國企業(yè)需要怎樣的老總 u麥肯錫公司全球董事、北京公司董事長麥肯錫公司全球董事、北京公司董事長Jimmy Hexter中國企業(yè)要實(shí)行真轉(zhuǎn)型，中國企業(yè)要實(shí)行真轉(zhuǎn)型，CEO應(yīng)把握好四大系統(tǒng)：應(yīng)把握好四大系統(tǒng)：u一是標(biāo)準(zhǔn)化的運(yùn)營系統(tǒng)。一是標(biāo)準(zhǔn)化的運(yùn)營系統(tǒng)。確保市場調(diào)查、產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)、采購、銷售等流程以質(zhì)量為驅(qū)動，降低波動性；u二是管理系統(tǒng)。二是管理系統(tǒng)。側(cè)重于關(guān)鍵價(jià)值驅(qū)動因素和實(shí)時(shí)問題解決方案，在職能內(nèi)部和跨職能間清楚地統(tǒng)一角色與責(zé)任，以驅(qū)動業(yè)績；