聯(lián)想案例解答

1、【戰(zhàn)略管理案例分析】案例第一部分：老將出馬，聯(lián)想尋脫困之路2009 年新春伊始，中國IT 業(yè)迎來了一個震撼性消息：聯(lián)想“教父”柳傳志依然重新出山，接替自己一手栽培起來的接班人楊元慶重新出任聯(lián)想集團(tuán)董事局主席。這一人事變動在引發(fā)業(yè)內(nèi)紛議的同時， 更凸顯了 2009 年對于中國 IT 業(yè)而言，將會是一個困難得有點(diǎn)特殊的年份。3 年首虧逼出老帥令柳傳志坐不住的，是聯(lián)想在牛年剛到時便要面對的近3 年來首次出現(xiàn)的虧損。在聯(lián)想的第三季度業(yè)績中公布，聯(lián)想集團(tuán)此季度的銷售額為35.9 億美元，較去年同期的 46.02 億元下降了 22%。同時虧損 9671.9 萬美元。近億美元的虧損額出乎所有局外人的意料，因

2、為之前大部分的預(yù)計都比這個數(shù)字低得多。造成這一虧損的最根本原因是聯(lián)想集團(tuán)全球個人電腦銷量比2007年度下降5%，主要由于金融危機(jī)所致全球就商用個人電腦，尤其是高端個人商用電腦的持續(xù)減少，以及中國個人電腦市場銷量下降7%所致。這份楊元慶前所未有的成績單， 使得聯(lián)想自國際化以來遭遇的質(zhì)疑達(dá)到了頂點(diǎn)。據(jù)了解，在這一季度， 聯(lián)想在全球各大市場的表現(xiàn)均不如人意，既是是在其擁有絕對市場占有率的中國本土市場，也面臨銷售下降，利潤回落的不利局面。過去大中華區(qū)一直得到聯(lián)想集團(tuán)的營收支持， 這是并購 IBM之后，聯(lián)想大中華區(qū)首次出現(xiàn)銷量下降。為了挽回投資人的信心， 聯(lián)想迅速做出了一系列令人眼花繚亂的調(diào)整，創(chuàng)始人兼

3、董事柳傳志將重新?lián)味戮种飨?，現(xiàn)任主席楊元慶將轉(zhuǎn)任 CEO，原廉·阿梅里奧將在擔(dān)任公司顧問至今年 9 月后離職。CEO威隨著老帥柳傳志的出山， 楊元慶重新執(zhí)掌聯(lián)想具體業(yè)務(wù)的操作， 這意味著聯(lián)想集團(tuán)重回“柳楊配”黃金搭檔的時代?！傲鴹钆洹蹦芊裣袷嗄昵耙粯樱龅幂p颼重上九霄呢？這顯然是一個復(fù)雜的問題。 在尋找脫困之路前， 我們先要找到聯(lián)想陷入困境的原因。對此，楊元慶歸納為經(jīng)濟(jì)危機(jī)所致： 全球就經(jīng)濟(jì)放緩、 全球個人電腦市場銷量最近兩年出現(xiàn)負(fù)增長。 聯(lián)想受到的沖擊還有中國市場帶來的影響： 中國個人消費(fèi)類業(yè)務(wù)放緩。但我們從過去兩個季度聯(lián)想一步滑勝一步的表現(xiàn)來看， 不難得出，在經(jīng)濟(jì)危機(jī)之外，

4、另有推落聯(lián)想的“千斤墜” 。經(jīng)濟(jì)危機(jī)放大研發(fā)短板事實(shí)上，早在 2008 年第三季度，聯(lián)想就已經(jīng)嗅到了不利的消息：據(jù)其時美國 Suppli Corp 發(fā)表的當(dāng)季度世界電腦市場銷售結(jié)果看， 當(dāng)時全球電腦的出貨量雖然有所增加， 筆記本電腦的出貨量比去年同期更是增加了四成， 但是增加的部分似乎與聯(lián)想無太大關(guān)系。成長最快速的是臺灣的宏基，出貨970 萬臺，比去年增長79%，比上季度增長 45%，市場占有率 12.2%。該公司第三季度出貨量超過 300 萬臺筆記本，其中大多數(shù)是上網(wǎng)本。此外，來自中國臺灣的華碩筆記本電腦的出貨量也大幅增加，從筆記本來看，超過了聯(lián)想，總出貨量排第 6 位。而在總體排名上看，惠

5、普依然是全球老大，占 18.8%；戴爾排第二，所占比例接近 14%，而聯(lián)想雖然依然以 7.5% 排第四，在名次上沒有出現(xiàn)變化， 但是從整體出貨量的構(gòu)成上， 已經(jīng)逐漸難以應(yīng)付這樣一個潮流，即在世界范圍內(nèi)，各大 PC商已經(jīng)出現(xiàn)了筆記本電腦的出貨首次超過臺式機(jī)，這是一個標(biāo)志，也是聯(lián)想在全球市場上苦日子的開始。聯(lián)想的優(yōu)勢是什么？拋開華麗的辭藻和口號式的宣傳， 不難看出， 聯(lián)想的優(yōu)勢在于中國市場， 在于低成本。作為本土成長的企業(yè)， 聯(lián)想在中國市場的崛起是因?yàn)閮r格戰(zhàn)。 此時的聯(lián)想并不能說擁有了低成本的優(yōu)勢， “讓利圖占有率”，更能準(zhǔn)確地描述上個世紀(jì) 90 年代中期聯(lián)想主動出擊的態(tài)勢。應(yīng)該講楊元慶這一招獲得

6、了聯(lián)想電腦起步的最早成功， 最后它在中國市場上獲得了成功。因?yàn)槁?lián)想在中國電腦市場擁有相當(dāng)?shù)恼咧С郑?并在一些部委大單上獲得了競爭優(yōu)勢， 使得聯(lián)想擁有與上游廠商足夠的高合作空間， 這也為聯(lián)想在中國市場擁有成本優(yōu)勢奠定了基礎(chǔ)。之后，聯(lián)想年復(fù)一年地利用價格時間差優(yōu)勢，在中國電腦市場上開始了占有率搶奪戰(zhàn)，逐漸成為中國電腦市場上穩(wěn)如磐石的老大，并逐漸建立了中國市場上最龐大的電腦銷售渠道以及電腦組裝生產(chǎn)線，并初步建立了聯(lián)想的生產(chǎn)銷售供應(yīng)鏈。可以說，聯(lián)想發(fā)達(dá)史是柳傳志“貿(mào)工技”的思路實(shí)踐到淋漓盡致的勝利，這條聯(lián)想的物流供應(yīng)鏈也帶有濃厚的 “貿(mào)工技” 特色，將電腦像大白菜一樣批量生產(chǎn)收割上市充渠道販賣，是其

7、基本特色。當(dāng)然，臺式電腦在技術(shù)上的低門檻也允許聯(lián)想這么做。聯(lián)想在這一階段也應(yīng)該算是搶先掌握了行業(yè)發(fā)展規(guī)律的人，但是當(dāng)年的朝陽產(chǎn)業(yè)臺式機(jī)逐漸滑過中天，落向西山時， 聯(lián)想?yún)s在筆記本電腦大潮來臨后， 出現(xiàn)了研發(fā)缺乏底蘊(yùn)與技術(shù)支持的“先天不足” 。一直有外界毫不客氣的評價 “作為中國公司標(biāo)桿和代表的聯(lián)想，是沒有多少研發(fā)能力的”，此言仁者見仁，智者見智，但不可否認(rèn)的事實(shí)是，在筆記本電腦潮來之后，聯(lián)想因臺式機(jī)建立的龐大優(yōu)勢被日益削減。 因?yàn)楣P記本電腦比臺式機(jī)的組裝要復(fù)雜得多， 其技術(shù)門檻更高， 而上游廠商也加高了技術(shù)堡壘， 這使得聯(lián)想在臺式機(jī)時代建立的所謂開發(fā)和規(guī)模生產(chǎn)優(yōu)勢一時間蕩然無存。在這種情況下，聯(lián)

8、想有了并購IBM PC之舉。合適的時機(jī)做合適的事，是成功的。聯(lián)想在 2004 年的這一驚世決定不能不說是正確之舉， 但是之后聯(lián)想在國際化道路上走的如履薄冰， 則說明了聯(lián)想自我的決心不夠徹底。 短時期“擰干 IBM 毛巾中的水” 的確獲得了成功， 聯(lián)想在 2006 年上交了一份明艷的成績單。但是聯(lián)想在消化 IBM PC上的不成功，也逐漸在之后兩年體現(xiàn)出來：聯(lián)想在并購 IBM PC后，只是簡單地完成了兩者的拼接，并沒有在實(shí)質(zhì)上完全吸收 IBM PC 原有的管理與技術(shù)優(yōu)勢，之后的聯(lián)想依然是中國式的聯(lián)想，并不因?yàn)樯沓鰢T而理所當(dāng)然地“國際化”了起來。到 2008 年，根據(jù) IDC 的最新數(shù)據(jù)顯示，第一

9、季度聯(lián)想筆記本電腦的銷量，較去年第四季度下降了 12%，與 2007 年同期相比，僅增長 0.1%。而在惠普、戴爾和宏基的主動拉低價位的競爭攻勢下， 聯(lián)想 2007 年在中國本土市場的占有率，已從 2006 年的 36%縮小到 29%。2008 年春節(jié)前后， IBM仿佛離開沼澤地的獵人一般，接連大幅拋售因出售 PC事業(yè)部而得到的聯(lián)想股票， 顯然不看好聯(lián)想的未來。而之前聯(lián)想不得不放手的聯(lián)想手機(jī)業(yè)務(wù)， 則在研發(fā)能力與消費(fèi)類電子產(chǎn)品的運(yùn)作上，宣告了聯(lián)想尚力有不逮。到了 2008 年秋季經(jīng)濟(jì)危機(jī)襲來，其實(shí)只是突然給聯(lián)想安上了一面放大鏡，放大了聯(lián)想固有的問題，并不是半路殺出的程咬金。在聯(lián)想提供的分析報告

10、中表示，2009 年全球個人電腦市場只會有很少的增長，聯(lián)想集團(tuán)認(rèn)為，全球經(jīng)濟(jì)將繼續(xù)惡化。全球經(jīng)濟(jì)惡化的結(jié)果是，全球公民共同遭罪，坐等改善。但是聯(lián)想?yún)s不能允許自己的情況繼續(xù)這樣下去。因此，聯(lián)想需要有所改變?！耙煌隙钡那熬白鳛槎嗄暌恢背磷碛谫Y本運(yùn)作的柳傳志，其早在 2008 年底就傳的紛紛揚(yáng)揚(yáng)的復(fù)出之舉，顯然是一個“一拖二”的舉措。首當(dāng)其沖的是先穩(wěn)人心， 這個人當(dāng)然是投資人， 可以說，柳傳志的復(fù)出先為股市計并不為過。從目前來看，這一目的并不難達(dá)到。其次，聯(lián)想內(nèi)部也的確需要這位創(chuàng)始人出來穩(wěn)坐中軍帳， 以求新發(fā)展。 而這一目的則對聯(lián)想意義重大得多，而且難度也大得多。柳傳志回到董事長位置上的頭件大事就

11、是加強(qiáng)聯(lián)想消費(fèi)類電腦的開發(fā)和市場開拓。從目前全球 PC的趨勢來看，商業(yè)電腦增長比較平緩，甚至有下降的趨勢。但是廉價的消費(fèi)類筆記本電腦在市場上呈上揚(yáng)趨勢， 特別是低端的上網(wǎng)本， 已經(jīng)在扮演 PC行業(yè)救星的角色。而低端消費(fèi)類電腦恰恰是聯(lián)想的軟肋。與此相輔相成的是，在柳傳志復(fù)出消息后，市面出現(xiàn)了“慶柳傳志回歸，聯(lián)想 S10上網(wǎng)本低至 3300 元”的消息。但是在上網(wǎng)本上， 聯(lián)想顯然是一個后來者， 因?yàn)樯暇W(wǎng)本在普遍的認(rèn)識中門檻很低，因此聯(lián)想在這個新領(lǐng)域下，其原有的優(yōu)勢是：規(guī)模化生產(chǎn)、龐大的銷售渠道是否能轉(zhuǎn)換為勝勢？其次，上網(wǎng)本目前熱銷的地區(qū)多為個人電腦與筆記本電腦相當(dāng)普及的國家和地區(qū)，聯(lián)想是否能夠在這

12、些地區(qū)， 以后來者的身份搶得市場份額？如果只是在中國市場開拓，聯(lián)想如何說服廣大的用戶在眾多品牌中對自己移情別戀？由此看來，柳傳志復(fù)出的 “一拖二” 策略還需要時間來證明其戰(zhàn)斗力是否依舊。而聯(lián)想需要的是，在遭遇風(fēng)暴追襲后，先站穩(wěn)腳跟，再圖重起。或許聯(lián)想的上網(wǎng)本，正是非常時期下的非常過渡策略，而一個更詳細(xì)的計劃還將在不久的以后展開？下面的案例討論題基于以上案例內(nèi)容案例討論題：案例討論提示： 本案例討論可以從以下方向展開， 但不限于所列問題， 同學(xué)們可以從所學(xué)戰(zhàn)略管理理論出發(fā)， 自我設(shè)定討論方向和討論題目。 討論涉及的內(nèi)容也不必限于案例材料，可以通過各種途徑搜集材料，充分研討，提出自己的觀點(diǎn)。1.

13、聯(lián)想集團(tuán)所處的消費(fèi)電子行業(yè)具有什么樣的外部環(huán)境特點(diǎn)？用戰(zhàn)略管理中所學(xué)的宏觀環(huán)境分析模型對聯(lián)想所處的政治法律、經(jīng)濟(jì)、社會文化和技術(shù)環(huán)境進(jìn)行分析、歸納和總結(jié)。2. 聯(lián)想自成立以來，特別是并購 IBM PC事業(yè)部前后的戰(zhàn)略具有什么樣的特點(diǎn)？體現(xiàn)了聯(lián)想怎樣的發(fā)展軌跡？3. 聯(lián)想的優(yōu)勢和劣勢是什么？你是否同意案例中作者的觀點(diǎn)？試通過深入的資料分析，結(jié)合聯(lián)想發(fā)展的環(huán)境、中國市場的特點(diǎn)，提出你們的觀點(diǎn)。4. 結(jié)合目前的金融危機(jī)，探討宏觀環(huán)境對聯(lián)想，以及其他眾多的 PC 生產(chǎn)企業(yè)帶來哪些影響，聯(lián)想的機(jī)會和威脅都在哪里？5. 聯(lián)想臨危換帥是否是明智之舉？能否起到立竿見影的效果？談?wù)勀愕目捶ā?. 你對聯(lián)想并購

14、IBM PC 事業(yè)部的戰(zhàn)略舉措有什么樣的看法，聯(lián)想的國際化戰(zhàn)略是否真的一敗涂地，還是遇到了暫時的問題？7. 你對聯(lián)想的未來是否看好？如果你是柳傳志， 在復(fù)出后應(yīng)采取哪些方面的戰(zhàn)略舉措，重振聯(lián)想昨日雄風(fēng)？案例第二部分：聯(lián)想集團(tuán) 2009 年全年盤點(diǎn)全球業(yè)績扭虧為盈對于許多 IT 企業(yè)來說， 2008 年的冬天格外寒冷。由美國次貸危機(jī)引發(fā)的全球金融危機(jī)不斷蔓延， 許多一貫為人仰視的國際企業(yè)讓人驚愕地處于破產(chǎn)懸崖邊緣。國際市場遇冷， 海外需求滑坡， 這一切給剛剛走上國際化舞臺的中國企業(yè)帶來考驗(yàn)。對聯(lián)想來說，這一挑戰(zhàn)格外嚴(yán)峻。由于全球經(jīng)濟(jì)放緩，全球個人 電腦 市場銷量出現(xiàn)負(fù)增長，而聯(lián)想并購獲得的海外業(yè)

15、務(wù)主要是企業(yè)客戶， 在金融危機(jī)到來時，商用客戶會首先削減 IT 支出。因此，無疑在這個經(jīng)濟(jì)寒冬來臨時，聯(lián)想正面臨艱難時刻，盡管聯(lián)想在中國和全球高端商用市場依然領(lǐng)先于競爭對手并持續(xù)獲取市場份額，但全球性經(jīng)濟(jì)風(fēng)暴對這些市場造成的巨大影響， 意味著國際化歷程僅有四年的聯(lián)想將受到更大的傷害。然而，在一年后的今天， 聯(lián)想打了一個漂亮的翻身仗， 在這個冬天交上一份出色答卷，不僅成功頂住了全球金融危機(jī)帶來的動蕩，而且成功地迎來了拐點(diǎn)。在 2009 年 11 月 5 日公布的 2009-2010 財年第二季度業(yè)績時候， 人們已經(jīng)發(fā)現(xiàn)這家源自中國的全球 PC巨頭不僅剎住此前的不利局面，成功實(shí)現(xiàn)了全球盈利，而且悄

16、悄地將其全球市場份額推至新高。更能滿足人們對其營利性增長期望的是，聯(lián)想的費(fèi)用率降低到并購以來的最佳水平，在全球整體市場年比年上升 2.3%的背景下，聯(lián)想全球銷量則實(shí)現(xiàn)了驚人的 17%年增長率（數(shù)據(jù)來源： IDC）。國際化四年來，聯(lián)想從業(yè)務(wù)的國際化開始， 實(shí)現(xiàn)了海外市場貢獻(xiàn)超過一半的成績， 完成了全球整合，把兩家公司真正意義上合為一體。經(jīng)歷了四年的融合、重組后，聯(lián)想進(jìn)入到打造全球競爭力的新階段。而緊隨其后回購聯(lián)想移動， 進(jìn)軍移動互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的消息， 則讓人看到了聯(lián)想未來的增長前景。從寒冬到暖春，聯(lián)想在2009 年不僅實(shí)現(xiàn)了漂亮的防守反擊，而且為下一個春天的攻勢埋下了濃重的伏筆。對比2008 年末金融危機(jī)來臨之初楊元慶的公開言論， 聯(lián)想過冬的邏輯簡短清晰。 楊元慶彼時即指出： “全球經(jīng)濟(jì)的冬天既是一個挑戰(zhàn)， 也給聯(lián)想帶來了變革的機(jī)遇， 讓聯(lián)想進(jìn)一步提升核心競爭力，我相信聯(lián)想不僅能夠度過這個冬天，而且在下一個春天的來臨時，變得更加強(qiáng)大，能夠更好地抓住下一步增長機(jī)遇。”時至今日，過冬戰(zhàn)略大局初定，聯(lián)想下一個春天的謀劃正逐漸浮出水面。然而，在跂足遠(yuǎn)望未來之前， 人們更感好奇的是，這家被視為中國企業(yè)國際化標(biāo)桿的企業(yè)是如何成功迎戰(zhàn)金融危機(jī)的瑟瑟寒風(fēng)，以冬泳的姿