全面質(zhì)量管理解析

1、I需J明買者現(xiàn)在的需圜符合特定的賽格不障抽買捐未來'福朝學(xué)習(xí)導(dǎo)航通過學(xué)習(xí)本課程，你將能夠: 掌握質(zhì)量的相關(guān)知識； 了解什么是質(zhì)量管理； 深刻理解全面質(zhì)量管理。全面質(zhì)量管理解析一、什么是質(zhì)量質(zhì)量（Quality）也稱品質(zhì)，指的是產(chǎn)品具備的特質(zhì)和屬性。質(zhì)量有優(yōu)劣、高低之分，通常人們習(xí)慣將品質(zhì)優(yōu)良的產(chǎn)品（或服務(wù)）視為“質(zhì)量好”，將品質(zhì)低劣的產(chǎn)品（或服務(wù)）視為“質(zhì)甲.O1質(zhì)量的要素優(yōu)秀的質(zhì)量強(qiáng)調(diào)穩(wěn)定，產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定是企業(yè)進(jìn)行質(zhì)量管理的根本原因。市場是不斷變化的，所以質(zhì)量管理要有前瞻性。如圖1所示，企業(yè)質(zhì)量管理包含的要素分為兩個方面：滿足購買者現(xiàn)在的需求如質(zhì)量要符合特定的規(guī)格、功能好、使用方便、

2、外觀良好、無明顯缺陷等。保障購買者未來的需求如經(jīng)久耐用、不易發(fā)生故障、安全可靠、外在環(huán)境影響小、為客戶設(shè)想周到等。圖1質(zhì)量的要素2 .五個錯誤的假設(shè)在人們的通常理解中，對質(zhì)量有很多錯誤的假設(shè)，以下列舉五種最常見的錯誤。質(zhì)量是美好的東西其實(shí)質(zhì)量是非常殘酷的，一是一，二是二，決不容許妥協(xié)。質(zhì)量是無形的抽象名詞，無法評估或測試其實(shí)質(zhì)量依靠的是數(shù)據(jù)管理，原則是不相信領(lǐng)導(dǎo)，只相信事實(shí)數(shù)據(jù)。一切用數(shù)據(jù)說話，不可口說無憑?！景咐靠湛跓o憑引發(fā)的血案某企業(yè)正準(zhǔn)備發(fā)一批貨時，檢驗(yàn)員發(fā)現(xiàn)這批貨存在輕微的質(zhì)量問題，于是將情況上報(bào)品質(zhì)部經(jīng)理，品質(zhì)部經(jīng)理遂將這批貨判定為不合格產(chǎn)品，不允許發(fā)貨。此時，公司的副總（也是公司

3、管理代表）恰好路過，聲稱客戶已經(jīng)多次催促，命令品質(zhì)經(jīng)理馬上發(fā)貨，否則客戶就會要求索賠。除此之外，副總還對品質(zhì)部經(jīng)理說他承擔(dān)此事的責(zé)任。品質(zhì)部經(jīng)理只能無奈地按照副總的指令發(fā)貨。第二天，總經(jīng)理把品質(zhì)部經(jīng)理叫到辦公室訓(xùn)話，責(zé)備他明知貨物不合格還發(fā)貨，現(xiàn)在客戶索賠50萬，他必須負(fù)全責(zé)。品質(zhì)部經(jīng)理便把發(fā)貨的經(jīng)過詳細(xì)地告訴總經(jīng)理，于是總經(jīng)理叫來副總了解情況。副總其實(shí)已經(jīng)在門口恭聽多時了，十分清楚這件事的輕重，走到總經(jīng)理面前就拒絕承認(rèn)這件事，并質(zhì)問品質(zhì)部經(jīng)理有什么證據(jù)。品質(zhì)部經(jīng)理有口難辯，委屈與憤怒并存，當(dāng)場不顧總經(jīng)理的挽留憤然辭職，并對副總充滿仇恨。品質(zhì)部經(jīng)理將自己的行李簡單打包交給老鄉(xiāng)后，就找了一根鐵棍

4、，在工廠路邊的草叢里潛伏下來，伺機(jī)報(bào)復(fù)。因?yàn)殚L期一起工作，每個人都清楚相互的生活規(guī)律，晚上六點(diǎn)半的時候，副總總會到附近的小超市買香煙，那是報(bào)復(fù)的最好機(jī)會。如預(yù)料中的一樣，副總六點(diǎn)半準(zhǔn)時來到小賣部附近，品質(zhì)部經(jīng)理帶著滿腔的仇恨飛快地沖了出來，將鐵棍砸向副總的腦袋。-樁因“口說無憑”引發(fā)的血案就這樣發(fā)生了。在質(zhì)量管理中，一切要以事實(shí)說話，如果讓步放行、讓步接收，就要有負(fù)責(zé)人簽字，這樣執(zhí)行就是可以評估和測量的，最重要的是可以明確責(zé)任，避免不必要的矛盾和沖突。質(zhì)量有經(jīng)濟(jì)成本質(zhì)量的經(jīng)濟(jì)成本不一定很高，員工第一次做對是質(zhì)量的高標(biāo)準(zhǔn)要求，第一次做對可以降低企業(yè)的成本，為企業(yè)創(chuàng)造價值。幽g要點(diǎn)提示關(guān)于質(zhì)量的錯

5、誤假設(shè)：質(zhì)量是美好的東西；質(zhì)量是無形的抽象名詞；質(zhì)量有經(jīng)濟(jì)成本；所有問題都是員工造成的；要求質(zhì)量是質(zhì)管部門該做的事。所有問題都是員工造成的企業(yè)的很多問題都不是員工造成的，而是企業(yè)管理制度造成的。在企業(yè)管理中有部門經(jīng)理互相推諉的現(xiàn)象，例如銷售經(jīng)理想要干掉生產(chǎn)經(jīng)理，其實(shí)這并不是銷售經(jīng)理的問題，而是因?yàn)槠髽I(yè)流程沒有再造。要求質(zhì)量是質(zhì)管部門該做的事在企業(yè)中提到質(zhì)量，人們就會聯(lián)想到質(zhì)管部門。質(zhì)管部是企業(yè)的質(zhì)量監(jiān)察機(jī)構(gòu)，是企業(yè)的公檢法部門。質(zhì)管部根據(jù)技術(shù)部、設(shè)計(jì)部提供的檢查報(bào)告、檢測標(biāo)準(zhǔn)執(zhí)行檢查任務(wù)，檢查員工在生產(chǎn)過程中的錯誤，在執(zhí)行檢查的過程中督促并幫助生產(chǎn)人員提高生產(chǎn)能力。但是質(zhì)量歸根到底是員工生產(chǎn)出

6、來的，員工要從自身開始嚴(yán)格要求質(zhì)量，不能總是被動地應(yīng)對檢查。這五個錯誤的假設(shè)是企業(yè)常見的錯誤，也是企業(yè)矛盾困惑的問題。企業(yè)要對這五個錯誤假設(shè)進(jìn)行深入的學(xué)習(xí)和理解，避免陷入企業(yè)管理誤區(qū)。3 .質(zhì)量是由顧客決定的質(zhì)量是由顧客決定的，顧客決定了企業(yè)的前途。傳統(tǒng)的企業(yè)是先有組織后有流程，但如今是買方的天下，無論產(chǎn)品標(biāo)榜有多么豪華的配備、卓越的性能、精美的包裝，只要不是顧客需要的，結(jié)果只能是被淘汰。因此，企業(yè)在制定戰(zhàn)略規(guī)劃前，要分析客戶的需求，站在客戶的立場思考問題，根據(jù)客戶需求對企業(yè)進(jìn)行再造?？蛻粢蠖嚅L時間完成，企業(yè)就要在限定的時間內(nèi)完成。比如，過去做一個產(chǎn)品需要四個部門用四天的時間，現(xiàn)在客戶要求兩

7、天完成，企業(yè)就必須通過再造流程來實(shí)現(xiàn)，將四個部門合并精簡為兩個部門。除此之外，企業(yè)還要用“最適的質(zhì)量”取代“最佳的質(zhì)量”，而“最適的質(zhì)量”就是讓顧客感到最滿意的質(zhì)量。4 .好質(zhì)量的認(rèn)知好質(zhì)量就是符合客戶需要的產(chǎn)品或服務(wù)如果客戶需要的是三級產(chǎn)品，而企業(yè)卻制造了一級產(chǎn)品，不但需要投入大量的人力、物力、財(cái)力，還會承擔(dān)極大的風(fēng)險(xiǎn)。從這個方面思考，好的質(zhì)量其實(shí)就是合適的質(zhì)量。關(guān)于合適的質(zhì)量，品牌企業(yè)和加工制造業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)是完全不同的。不索賠、不投訴、不退貨是加工制造業(yè)的合適質(zhì)量。客戶需要三級品，企業(yè)就做三級品，客戶需要二級品，企業(yè)就做二級品，只要客戶不投訴、不退貨、不索賠，就是好質(zhì)量。穩(wěn)定的合格率是品牌企業(yè)

8、的合適質(zhì)量。品牌企業(yè)的質(zhì)量需要穩(wěn)定，因此合格率也要常年保持穩(wěn)定值，這是品牌企業(yè)的質(zhì)量保證。好質(zhì)量=理所當(dāng)然好的產(chǎn)品+周到的服務(wù)以冰箱為例，冰箱的冷藏、冷凍溫度足夠、壽命長、電量消耗小是產(chǎn)品必須具備的質(zhì)量，也是客戶在購買冰箱時所關(guān)注的內(nèi)容。此外，冰箱還應(yīng)該具備另外的附加價值，例如運(yùn)輸?shù)姆?wù)質(zhì)量，送貨要按照約定的時間到達(dá)，不傷害貨物等。服務(wù)質(zhì)量對很多企業(yè)而言都是最重要的一課。隨著企業(yè)管理不斷延伸，市場不斷活躍，中國企業(yè)銷售部將會逐步減少，進(jìn)而轉(zhuǎn)換為另一個職能一一售后服務(wù)職能。在信息化的時代，企業(yè)可以進(jìn)行零距離接觸，顧客只要開車到車間門口就可以直接下訂單，這時售后服務(wù)就越來越重要了。5 .注意質(zhì)量可

9、以降低成本有人說提高質(zhì)量就是要提高成本，這是一種錯誤的觀念。以制造業(yè)為例，產(chǎn)品的不良率下降，企業(yè)成本就會下降，理由如下：第一，不需要花費(fèi)檢驗(yàn)、修正不良品的成本；第二，沒有太多的不良品，既能節(jié)省材料又可以減少更換機(jī)器調(diào)整的費(fèi)用；第三，因不良品的減少而有更多的生產(chǎn)機(jī)會；第四，同樣的設(shè)備與人員，在不良率減少的情形下，可以改善持續(xù)生產(chǎn)能力。【案例】焊在地上的牌子某企業(yè)培訓(xùn)師到一家企業(yè)走訪，看見員工進(jìn)行流水線生產(chǎn)作業(yè)的工作臺是由一個桌面、一個秤組成的，旁邊放著員工的板凳，員工在板凳上坐久了以后，腳就會自然地翹起來搭在秤上，這樣會感覺很舒服。可是旁邊的牌子上寫得非常清楚，如果發(fā)現(xiàn)員工把腳放在秤上，每次罰款

10、5元。4年后，這位培訓(xùn)師再次來到這家企業(yè)走訪，發(fā)現(xiàn)車間的牌子還在，只是已經(jīng)換了八個了。據(jù)車間經(jīng)理介紹，前七個牌子都在晚上被員工偷偷地扔了，頻繁地更換牌子既麻煩又浪費(fèi)成本，于是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者想出一個辦法，就是將牌子焊在地上，這樣就不會被員工搬走扔掉了。未固定的制度牌會被員工偷偷丟掉，中國管理者就制造出焊在地上的制度牌。在這個過程中，管理者從不探索員工三番五次把牌子搬走的原因，也不思考從根本上改善的辦法。其實(shí)，員工把腳放在秤上是一種無意識的行為差錯，稍不留神就會被罰款，會使員工對車間、對工廠產(chǎn)生怨恨。尋找真正的兇手對癥下藥，這是企業(yè)管理需要研究的東西。國內(nèi)的企業(yè)如果想像豐田一樣成為改善型的企業(yè)，在管理

11、中就不能只看事物表面，而是要努力尋找原罪，也就是產(chǎn)生問題的真正兇手。改善的內(nèi)容管理型企業(yè)依靠制度約束員工，改善型企業(yè)依靠科學(xué)方法糾正錯誤。相比管理型而言，改善型是一種高成本的管理模式。企業(yè)要想提高管理水平，就要學(xué)會改善。改善是有多面性的，主要包括兩方面內(nèi)容：改變所有傷害人利益的。人是無價的，企業(yè)中凡是傷害人的利益的事物都必須進(jìn)行改變，即使是花費(fèi)幾億的設(shè)備，如果證實(shí)會對人體造成傷害，企業(yè)也必須做出改變。一切事物都不是絕對的。在上面案例中，雖然秤是造成員工罰款的真兇，秤卻不能被拿開，否則工作臺就會坍塌。經(jīng)過研究之后，企業(yè)管理者在秤上增加了一個報(bào)警系統(tǒng)，只要員工的腳接觸到秤，報(bào)警器就會報(bào)警。久而久之

12、，員工就會形成一種條件反射，即使故意把他的腳放在秤上，也會馬上將腳移開。改善的方法依靠人對事物的敏感程度。按人的敏感程度由高到低排序，引發(fā)人反應(yīng)的事物依次為：顏色、圖畫、聲音、氣味、文字。由此可見，人對顏色最敏感，對文字最不敏感，因此在一個先進(jìn)的企業(yè)車間里是很難看到文字的?！?次洗腦術(shù)”。科學(xué)家研究發(fā)現(xiàn)，“7”會對人的中樞神經(jīng)系統(tǒng)形成一種影射，同樣的內(nèi)容說七遍就可以達(dá)到洗腦的效果，企業(yè)管理者如果想要員工牢記某種制度或標(biāo)準(zhǔn)，只要將其重復(fù)7遍即可。二、什么是質(zhì)量管理所謂的質(zhì)量管理，就是將不穩(wěn)定減到最低甚至剔除，同時對造成或影響質(zhì)量不穩(wěn)定的因素進(jìn)行控制所采取的手段。不穩(wěn)定是質(zhì)量的特性，企業(yè)要想讓客戶

13、滿意，就必須保證質(zhì)量穩(wěn)定,進(jìn)行質(zhì)量管理。1 .造成不穩(wěn)定的元素兩場因菽圖2造成不穩(wěn)定的元素如圖2所示，人、機(jī)、料、法、環(huán)是造成質(zhì)量不穩(wěn)定的五大因素。這五個因素并非獨(dú)立存在的，企業(yè)要想達(dá)到質(zhì)量穩(wěn)定，就要利用工具平衡人員、設(shè)備、材料、方法和環(huán)境等要素。2 .質(zhì)量管理常用工具中國質(zhì)量管理中控制質(zhì)量不穩(wěn)定的常用工具有：5s管理、IE管理、PDCA循環(huán)、目視管理、看板管理、5問必答、SPC統(tǒng)計(jì)過程控制、QC七大工具。-5S管理5S的內(nèi)容。5S是整理、整頓、清掃、清潔、素養(yǎng)五個英文單詞的簡稱。整理（Seiri）就是區(qū)分要用的與不用的物品，堅(jiān)決將不用的清離現(xiàn)場，只保留要用的；整頓（Seiton）就是把要用的

14、物品按規(guī)定位置擺放整齊，并做好標(biāo)識管理；清掃（Seis。就是掃除現(xiàn)場中設(shè)備、環(huán)境等生產(chǎn)要素的臟污部位，保持干凈；清潔（Seiketsu）就是維持以上整理、整頓、清掃后的局面，所以也稱為“3S'活動；素養(yǎng)（Shitsuke）就是每個人都要遵守公司的規(guī)章制度，養(yǎng)成良好的工作習(xí)慣?！景咐繚嵃椎氖痔资畮啄昵埃毡镜囊粋€財(cái)團(tuán)來中國投資。當(dāng)時中國還沒有全面開放，日本人計(jì)劃對中國企業(yè)考察后再做投資決定。聽說海爾實(shí)行6S,日本人非常好奇中國企業(yè)還有比豐田5s更厲害的制度，所以選擇到海爾進(jìn)行考察。在管理專家的理念中，有三個地方可以反映企業(yè)的管理水平，即洗手間、生產(chǎn)車間和倉庫。當(dāng)日本人來到海爾生產(chǎn)車間，

15、沒有收到“回頭率”，員工都在認(rèn)真地工作。日本財(cái)團(tuán)總裁不甘心，從口袋里掏出隨身攜帶的白色手套，在設(shè)備死角上擦拭一把，又默默地把手套裝進(jìn)口袋。來到會議室后，日本財(cái)團(tuán)總裁百般挑剔，并拿出擦拭過機(jī)器的手套試圖佐證自己的觀點(diǎn)，他滿心以為手套肯定是黑色的，沒想到打開一看，手套依然是白色的。這位總裁震驚了，而后便有大批投資資金由日本涌向中國市場。成功5s的精華一個企業(yè)想搞試點(diǎn)推行5S,采用無記名投票的方式推選試行車間，然后從選中的車間里選出5名性格內(nèi)向、會寫字的女工做代表，通過“7次洗腦術(shù)”對這5名女工進(jìn)行洗腦教育,不斷地重復(fù)“整理就是區(qū)分用的和不用的，不用的清理掉，只保留有用的”如此七遍以后，女工們開始有

16、些厭煩了，但卻能將整理的概念背得滾瓜爛熟。此時，企業(yè)召開員工大會，故弄玄虛地說，不希望被選中車間的員工將推行5S的方法技巧泄露出去，也不允許其他車間員工對此進(jìn)行打聽。這是企業(yè)欲蓋彌彰的手段，目的就是利用人們對神秘事物的好奇心，讓員工主動積極地走進(jìn)5S。被選中的5個女工因最先接觸5S而變得積極起來，企業(yè)給了她們5000張表格，要求她們用一個月的時間將需要進(jìn)行整理的地方登記造冊。一個月后，5個女工發(fā)生了變化，個個變得“賊眉鼠眼”，發(fā)現(xiàn)地上有紙頭碎屑就會立刻裝進(jìn)兜里。清掃的原則。第一，每個人都有自己負(fù)責(zé)的區(qū)域，每個人都對自己的責(zé)任區(qū)域擔(dān)負(fù)著不容推脫的義務(wù)；第二，每個人有公共的輪值區(qū)域，公共的輪值區(qū)域

17、是每個員工都會使用的區(qū)域，每個員工都有機(jī)會打掃。5S提倡員工平等，只有平等才能提高員工的素養(yǎng)，每個人都既有自己的責(zé)任區(qū)域，又有公共輪值區(qū)域，企業(yè)就不再需要清潔工，完全可以依靠員工來實(shí)現(xiàn)企業(yè)整潔。5s檢查員。企業(yè)要實(shí)現(xiàn)清潔，就要堅(jiān)持制度與檢查相結(jié)合，就要設(shè)置一個專職的5s檢查員。對這個檢查員的要求是：能體現(xiàn)5S精神，能體現(xiàn)提高員工素質(zhì)的精神。企業(yè)一般會選擇最差的員工擔(dān)任5s檢查員，讓他們拿著傻瓜相機(jī)、帶著考核筆記本去檢查拍照，在檢查別人、考核別人的過程中學(xué)習(xí)別人、改造自我?！蚌T魚式”員工。在質(zhì)量管理中，企業(yè)不需要善良的員工，而是需要有錯就改的員工。管理學(xué)中流行這樣一句話：“沒有陣痛的中國員工是沒

18、有作為的?！眴T工的陣痛可以利用鯰魚效應(yīng)來實(shí)現(xiàn)，在企業(yè)中引入一個“鯰魚式”的員工，在員工中插入一個敵人，一個劊子手?！景咐况T魚效應(yīng)日本深海盛產(chǎn)一種魚，叫做鰻魚，深受日本人喜愛。這種魚有一個特點(diǎn)，就是吃飽后會像豬一樣呆著，漁民將鰻魚從深海帶回岸邊的途中，很多鰻魚都因“懶惰”而死掉了。于是，漁民在每次出海捕鰻魚時都會提前在魚桶中放進(jìn)一條鯰魚。鯰魚以鰻魚為食，鰻魚雖然懶惰，但是怕死，當(dāng)鯰魚咬它的時候，它就會拼命掙扎。從此以后，漁民從深海回來時，鯰魚活著，鰻魚也活著。由鯰魚效應(yīng)可以看出，只要創(chuàng)造一個充滿競爭的環(huán)境，員工“缺乏活力”的問題就會迎刃而解?！景咐堪阎贫取皰臁痹趩T工心里某企業(yè)欲實(shí)行新的規(guī)章制

19、度，于是發(fā)函向企業(yè)管理專家征求意見，管理專家告誡企業(yè)老板：千萬不要把制度掛在墻上，而要“掛”在員工心里。企業(yè)按照專家的建議招聘了兩名培訓(xùn)師，兩個月后，員工雖然能夠?qū)⒅贫鹊贡橙缌?，但卻缺乏執(zhí)行力。針對這種現(xiàn)象，專家認(rèn)為應(yīng)該利用鯰魚效應(yīng)，招聘一個專職的制度檢查員，身高應(yīng)該在1米8以上，皮膚黝黑，眼大頭光，最好練過拳擊，學(xué)歷小學(xué)三年級，還要為其提供一個高于普通員工待遇的環(huán)境。之所以制定這樣的標(biāo)準(zhǔn)，是因?yàn)椋簩W(xué)歷低的人思維簡單，便于企業(yè)給他洗腦；單間獨(dú)住可以免于被其他員工干擾；外貌兇惡容易讓員工產(chǎn)生“此人不好惹”，不敢輕易冒犯的第一印象；練過拳擊的就不會怕被員工欺負(fù)。企業(yè)接受了專家的建議，為檢查員準(zhǔn)備了

20、一個單間，并配有電視。按照預(yù)定程序，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)為檢查員進(jìn)行了洗腦，讓檢查員感覺自己權(quán)力很大，點(diǎn)燃他的權(quán)力欲望，消除他的顧慮，讓他可以“鐵面無私”地“執(zhí)法”。很快，員工看到檢查員“鐵面無私”得連副總都敢罰，誰都不敢越雷池一步，違紀(jì)現(xiàn)象逐漸消失了，檢查員也在怨恨聲中被賜予了“活閻王”的稱號。但是，問題并未因此終結(jié)，員工對檢驗(yàn)員可謂恨之入骨，檢驗(yàn)員則感覺自己“四面楚歌”雙方氣氛十分緊張，去與留成了企業(yè)和檢驗(yàn)員難以抉擇的事。企業(yè)管理應(yīng)因時而變。鯨魚死了之后，是繼續(xù)留在浴缸里發(fā)臭，還是拿出來扔掉？答案很明顯，堅(jiān)決不能留，否則就要“挨打”。在這個案例中，檢查員成了老板的替罪羊，員工不恨公司，不恨制度，恨檢驗(yàn)

21、員。因此管理者在管理員工的時候，要學(xué)會轉(zhuǎn)移員工仇恨的方向。-IE與作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化IE是IndustrialEngineering的簡稱，即工業(yè)工程。工業(yè)工程是對人員、物料、設(shè)備、能源和信息組成的集成系統(tǒng)進(jìn)行設(shè)計(jì)、改善和設(shè)置的學(xué)科，研究目標(biāo)是生產(chǎn)系統(tǒng)投入要素得到有效利用，降低成本，保證質(zhì)量和安全，提高效率，獲得最佳效益等?！景咐刻岣咝实募倨谠谝患移髽I(yè)中，員工每天工作十五六個小時，但是績效不佳。在員工中流傳著這樣三句話：10天備料，10天生產(chǎn)，10天返工。企業(yè)老總每當(dāng)聽到最后一句話的時候都會緊張、頭疼，因?yàn)樾列量嗫嗟毓ぷ饕粋€月，產(chǎn)品還沒有發(fā)貨，就又要重新繞一遍，于是向管理專家求助。管理專家來到這家

22、企業(yè)后，通過品質(zhì)部經(jīng)理了解到目前的產(chǎn)品合格率僅為60%以上，而員工則因沒有節(jié)假日而叫苦連天，一臉灰色，缺乏斗志。于是，管理專家來到生產(chǎn)副總的辦公室，建議給員工放一天假。經(jīng)過勸說，副總坦言，現(xiàn)在訂單量比較正常，如果“今天晚上擠一擠，后天晚上擠一擠”，完全是可以休息的。幾經(jīng)周折過后，董事長終于批準(zhǔn)了給員工放假一天的請求，于是副總立即召開車間以上的人員開會。因事前沒有通知此次例會的內(nèi)容，員工認(rèn)為只是正常的工作例會，個個都無精打采，當(dāng)聽到宣布“最近訂單不是很緊，員工們也很久沒有休息了，為了照顧員工的身心健康，經(jīng)公司決定，明天放假一天"時，無論睡覺的、打盹的、走神的員工都帶著懷疑的目光思考這個

23、消息的真假。但是接下來，副總嚴(yán)肅地警告：“今天晚上必須做好一點(diǎn)，否則明天繼續(xù)上班。”宣布完畢后，車間主任們一改來時的狀態(tài)，全部精神抖擻地跑回車間，把這個消息傳達(dá)給員工。當(dāng)天晚上，員工工作都格外認(rèn)真仔細(xì)。從車間主任宣布放假開始，品質(zhì)部經(jīng)理按照專家的建議安排檢驗(yàn)員對員工的合格率進(jìn)行測量，最后的結(jié)果令人震撼，合格率由原來的60%瞬間提升到90%,剩下的10%則是工藝和技術(shù)問題。案例中加班時間的延長是一種浪費(fèi)時間的行為，往往是由于檢驗(yàn)時間、搬運(yùn)時間、停止時間太長造成的，根本原因是企業(yè)缺乏標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)，需要IE對時間、動作進(jìn)行規(guī)范。.PDCA循環(huán)PDCA循環(huán)被稱為戴明循環(huán)圈，包括計(jì)劃（Plan）、執(zhí)行（D

24、o）、檢查（Check）、總結(jié)（Action）,強(qiáng)調(diào)工作效率、工作質(zhì)量，目的是讓員工養(yǎng)成良好的做事邏輯，是提高工作質(zhì)量的最好工具。在PDCA循環(huán)中，做事情之前要有計(jì)劃，計(jì)劃要有預(yù)測性，即能為執(zhí)行者提供參考依據(jù)；做好計(jì)劃之后就去執(zhí)行；執(zhí)行的結(jié)果要依靠檢查來確定；檢查結(jié)束后還要對結(jié)果進(jìn)行總結(jié)。比如，共有20個問題，通過計(jì)劃、執(zhí)行、檢查、總結(jié)后，還剩下5個問題；針對這5個問題重新制定計(jì)劃，再進(jìn)行執(zhí)行、檢查、總結(jié)，如此周而復(fù)始，把問題消除在萌芽狀態(tài)。目視管理目視管理就是通過圖形、圖表等視覺感應(yīng)，讓人確定目前的狀態(tài)，立即產(chǎn)生判斷，使問題得到快速解決。在日常工作中，由于現(xiàn)場異常及問題點(diǎn)較難發(fā)現(xiàn)，往往容易延

25、誤處理問題的機(jī)會。實(shí)行目視管理有助于可以避免問題的發(fā)生：Q（品質(zhì)），異常問題的浮顯化；C（成本），浪費(fèi)、不均、不合理浮顯化；D（交期），延誤及進(jìn)度狀況明顯化；S（安全），標(biāo)示出事故次數(shù)及災(zāi)害狀況以強(qiáng)化意識；M（士氣），團(tuán)隊(duì)意識和人員合作態(tài)度信念化?？窗骞芾砜窗骞芾砭褪前严Ｍ芾淼捻?xiàng)目，通過各類管理板顯示出來，使眾人都知道管理狀態(tài)的管理方法?？窗骞芾硎且涣鳜F(xiàn)場管理的重要組成部分，是給客戶信心、營造企業(yè)內(nèi)部競爭氛圍、提高管理透明度的非常重要的手段。在看板管理中蘊(yùn)藏著一個理念：先了解自己，再了解別人，可以讓自己進(jìn)步。例如，在某知名企業(yè)中，生產(chǎn)車間每個班組的通道里都有5塊看板，分別是產(chǎn)量看板、質(zhì)量看板

26、、消耗板、成本看板和班組組建看板。每個員工下班時都可以看到自己和工友當(dāng)天的業(yè)績，能夠看到產(chǎn)生業(yè)績差異的原因，由此激發(fā)員工斗志，提高生產(chǎn)效率。.5問必答5問必答是一種“打破砂鍋問到底”的簡單管理，也就是追本溯源。企業(yè)管理時不要輕易處罰員工，而是要通過5問必答法幫助員工探索、尋求原罪，幫助其消除原罪?！景咐?個“為什么”找真相“為何你將鐵屑灑在地面上？”“因?yàn)榈孛嬗悬c(diǎn)滑，不安全。”“為什么會滑，不安全？“因?yàn)槟莾河杏蜐n?！薄盀槭裁磿杏蜐n？”“因?yàn)闄C(jī)器在滴油?！薄盀槭裁磿斡?？”“因?yàn)橛褪菑穆?lián)結(jié)器泄漏出來的。”“為什么會泄漏？”“因?yàn)槁?lián)結(jié)器內(nèi)的橡膠油封已經(jīng)磨損了?！比缫陨习咐?，通過不斷地追問

27、，很簡單的一問一答就可以找到員工犯錯的原罪，并可以快速把原罪消滅掉，從而有效避免管理者與員工之間無謂的矛盾沖突。spc統(tǒng)計(jì)過程控制SPC是StatisticalProcessControl的簡稱，意思是統(tǒng)計(jì)過程控制。隨著國內(nèi)經(jīng)營環(huán)境的改變，消費(fèi)水平提高，國內(nèi)各企業(yè)全力加強(qiáng)品質(zhì)管理，而品管工作主角之一的統(tǒng)計(jì)過程控制更是各企業(yè)焦點(diǎn)。SPC是源自日本MQM（現(xiàn)代品質(zhì)管理體系）的一個工具，認(rèn)為產(chǎn)品的質(zhì)量問題都是在生產(chǎn)過程中制造出來的，強(qiáng)調(diào)在過程當(dāng)中嚴(yán)格控制質(zhì)量的不穩(wěn)定，即要在入庫之前嚴(yán)格為材料把關(guān)。*QC七大工具QC七大工具是第二次世界大戰(zhàn)時期軍工企業(yè)的生產(chǎn)測量工具，是七種非常傳統(tǒng)而有效的工具。質(zhì)量因

28、為不穩(wěn)定而有波動，企業(yè)就要通過一些工具找到波動的原因及規(guī)律，將波動縮減到最小范圍，最終實(shí)現(xiàn)控制。QC七大工具包括：統(tǒng)計(jì)法。統(tǒng)計(jì)法又稱查表法，是以簡單的數(shù)據(jù)，用最容易理解的方式制成圖形或表格，必要時記上檢查記號，并加以統(tǒng)計(jì)整理，作為進(jìn)一步分析或核對檢查之用。統(tǒng)計(jì)法是QC七大工具中最簡單、使用最多的手法。排列圖。排列圖又稱柏拉圖，是一種簡單而有效的圖表方法，發(fā)明者是19世紀(jì)意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家柏拉圖，他在分析社會財(cái)富分布的狀況時，發(fā)現(xiàn)意大利80%的財(cái)富集中在20%的人手里，后來美國質(zhì)量管理專家朱蘭博士將柏拉圖的統(tǒng)計(jì)圖延伸到質(zhì)量管理領(lǐng)域。在質(zhì)量管理中，排列圖是根據(jù)“關(guān)鍵的少數(shù)，次要的多數(shù)”的原理制做的，也

29、就是將影響產(chǎn)品質(zhì)量的眾多因素，按照影響程度的大小用直方圖形順序排列，從而找出主要因素。因果分析圖。因果分析圖是將造成某項(xiàng)結(jié)果的眾多原因以系統(tǒng)的方式圖解，即以圖來表達(dá)結(jié)果（特性）與原因（因素）之間的關(guān)系一一因果分析圖是以結(jié)果作為特性，以原因作為因素，用箭頭表示因果關(guān)系，形狀像魚骨，因此又稱魚骨圖。因果分析圖是一種充分發(fā)動員工開動腦筋，查找原因，集思廣益的好辦法，特別適合工作小組實(shí)行質(zhì)量的民主管理。分層法。分層法就是將性質(zhì)相同、在同一條件下收集的數(shù)據(jù)歸納在一起，以便進(jìn)行比較分析。實(shí)際生產(chǎn)中影響質(zhì)量變動的因素很多，如果不把這些困素區(qū)別開來，就很難得出變化的規(guī)律。數(shù)據(jù)分層法可以根據(jù)實(shí)際情況按多種方式進(jìn)

30、行，例如，按不同時間、不同班次、使用設(shè)備的不同種類、原材料的不同進(jìn)料時間、原材料的不同成分、不同檢查手段、不同使用條件、不同缺陷項(xiàng)目進(jìn)行分層等。它經(jīng)常與統(tǒng)計(jì)分析表結(jié)合起來使用。散布圖。散布圖又叫相關(guān)圖，是將兩個可能相關(guān)的變量數(shù)據(jù)用點(diǎn)畫在坐標(biāo)圖上，表示一組成對數(shù)據(jù)之間的相關(guān)性，例如特性一原因、特性一特性、原因一原因，通過對其觀察分析，可以快速判斷兩個變量之間的關(guān)系。控制圖?？刂茍D又稱為管制圖，由美國貝爾電話實(shí)驗(yàn)所的休哈特（W.A.Shewhart）博士提出，是質(zhì)量管理方面不可或缺的管理工具?？刂茍D是一種有控制界限的圖，用來區(qū)分引起質(zhì)量波動的原因是偶然的還是系統(tǒng)的，可以提供系統(tǒng)原因存在的信息，從而

31、判斷生產(chǎn)過程是否處于受控狀態(tài)。直方圖。直方圖是將所收集的測定值或數(shù)據(jù)的全距分為幾個相等的區(qū)間作為橫軸，并將各區(qū)間內(nèi)測定值出現(xiàn)的次數(shù)做為縱軸，將累積而成的面積用柱子表示出來的圖形，也被稱為柱狀圖。直方圖可以將雜亂無章的資料解析出規(guī)則性，使人比較直觀地看出產(chǎn)品質(zhì)量特性的分布狀態(tài)，對資料中心值或分布狀況一目了然。3 .制定質(zhì)量管理的方針國內(nèi)很多企業(yè)的墻上寫著三句話：不制造不良品，不接受不良品，不流出不良品，作為質(zhì)量方針，有人將之形象地稱為企業(yè)的“三不政策”。事實(shí)上，很多企業(yè)只是把這一方針涂在墻上作為提醒員工的一種方式，并未真正進(jìn)行實(shí)現(xiàn)。其實(shí)，這一質(zhì)量方針并不像想象中的那樣難以實(shí)行，只是企業(yè)缺乏對質(zhì)量

32、管理控制的深入研究。借鑒企業(yè)的“游戲規(guī)則”實(shí)施質(zhì)量方針不能停留在口頭上，要落到實(shí)處，設(shè)計(jì)一套適合企業(yè)的“游戲規(guī)則”。真正的管理高手總是在不停地制定游戲規(guī)則，讓員工在規(guī)則里玩耍，自己則站在游戲場外看熱鬧；一段時間過后，游戲規(guī)則出現(xiàn)問題，管理高手就會馬上設(shè)計(jì)一個新的游戲，讓員工始終保持被激活的狀態(tài)。讓員工成為單獨(dú)的經(jīng)營體。這里涉及一個新概念一一企業(yè)也是市場，企業(yè)要把市場中的交易規(guī)則轉(zhuǎn)移到企業(yè)里面，在員工之間、班組之間、車間之間、部門之間實(shí)現(xiàn)一種交易狀態(tài)，讓員工成為單獨(dú)的經(jīng)營體。【案例】精明的水果商水果商晚上回家后計(jì)算自己一天的盈虧：今天早上販賣兩筐水果，賣了一部分，爛了一部分，吃了一部分。今天吃的

33、水果價值8塊錢，而吃飯只要5塊就夠了，明天不口水果就可以省3塊。雖然有爛的水果，但是今天跟老板講價錢的時候壓了兩分錢，明天用高一點(diǎn)的價錢買好一點(diǎn)的水果就可以避免這種情況了。還有，明天不能在那個地方賣了，周圍親戚太多，送出去很多水果商采購水果時是客戶，出售水果時則成為供應(yīng)商，這是水果商具備的兩種角色，他是市場中的一個基本經(jīng)營體。如果企業(yè)能使每個員工都成為經(jīng)營體，讓其擁有兩個身份，企業(yè)就可以完全被盤活。建立工廠承包體制。企業(yè)在設(shè)計(jì)“游戲規(guī)則”時，還要建立工廠承包體制。如果企業(yè)實(shí)行計(jì)件工資制，本質(zhì)還是大鍋飯，浪費(fèi)依然難以避免，質(zhì)量也很難提升。只有讓員工成為經(jīng)營體，并且實(shí)行崗位承包，才能真正提高員工的

34、積極性。【案例】起死回生的工廠承包某咨詢機(jī)構(gòu)收購了一家倒閉的企業(yè)，聘請知名的八大生產(chǎn)管理專家為這家公司做調(diào)查，研究出一個可以讓這家企業(yè)在八個月內(nèi)起死回生的方案。管理專家們經(jīng)過研究分析，最后得出了一個共同的結(jié)論：實(shí)行工廠承包。這家工廠是倒閉的原因是經(jīng)營不善，但是產(chǎn)品的銷路很好，非常有前瞻性。咨詢機(jī)構(gòu)采納了“工廠承包”的意見，讓員工自行運(yùn)作。兩年后，一位管理專家重返這家企業(yè)，碰到承包組組長，組長告訴他現(xiàn)在自己的收入已經(jīng)達(dá)到年薪50萬。聽到這個數(shù)字，管理專家感到難以置信。通過走訪，管理專家發(fā)現(xiàn)這家企業(yè)不存在財(cái)務(wù)部，只有一個金融中心。年初時，企業(yè)的班組長會根據(jù)每個班組產(chǎn)量定額、質(zhì)量定額、消耗定額、成本

35、定額到公司金融公司貸款，分月償還，剩余的錢會在年終時發(fā)給班組長。班組長在老板制定的“游戲規(guī)則”中，實(shí)行全部定額，他每天只需要在車間巡視一番即可。不過在巡視的過程中，他會不斷地進(jìn)行思考如何能讓生產(chǎn)效益達(dá)到最高。比如，某個崗位有四名員工，他會想能不能只用三個；當(dāng)剩下三個時，他還會思考能不能只剩兩個；果真只剩下兩個員工時，他還會思考只有一個人是否可行?！鞍褋G在地上的錢撿起來”是班組長告訴管理專家的一個工廠秘密，因?yàn)橐彦X撿起來是需要發(fā)動員工才可以實(shí)現(xiàn)的。通過工廠承包，案例中的企業(yè)充分調(diào)動了員工的積極性，實(shí)現(xiàn)了管理者與員工雙贏的局面，是非常值得借鑒的成功經(jīng)驗(yàn)。確保“三不政策”的執(zhí)行原則追溯索賠原則。下

36、道工序是上道工序的客戶，這是企業(yè)實(shí)現(xiàn)“三不政策”必須要達(dá)成的共識。企業(yè)是一個市場，每個人都是一個經(jīng)營體，如果上道工序提供的材料不合格，下道工序就要進(jìn)行“追溯”。追溯制包括三個內(nèi)容：第一退貨，第二索賠，第三投訴。員工之間、班組之間、車間之間、部門之間都要采用追溯制，只要有不良，就要追溯，員工也就被“激活”了。精選"二要點(diǎn)提示追溯制包括：退貨;索賠;投訴。看板原則。實(shí)行看板管理，全面反映“三不政策”的實(shí)施。員工技能交叉原則。在實(shí)行“三不政策”的過程中，盡可能地讓員工技能交叉，提升員工的綜合技能。4 .企業(yè)質(zhì)量目標(biāo)的制定與實(shí)施“交易過程”依企業(yè)需要制定相應(yīng)的目標(biāo)，以便作為員工“交易過程”中

37、責(zé)任追溯的依據(jù)。據(jù)的是品質(zhì)目標(biāo)，包括企業(yè)品質(zhì)目標(biāo)、部門品質(zhì)目標(biāo)、班組品質(zhì)目標(biāo)、個人品質(zhì)目標(biāo)等。5 .“三按”、“三檢”、“三大控制除了“三不政策”，企業(yè)質(zhì)量管理中還有許多與“三”有關(guān)的政策。如“三按”、“三檢”、“三按”即按工藝、按圖紙、按標(biāo)準(zhǔn)，主要包括:第一，要求員工按工藝、按圖紙、按標(biāo)準(zhǔn)操作；第二，要求檢驗(yàn)員按工藝、按圖紙、按標(biāo)準(zhǔn)檢驗(yàn);第三，要求技術(shù)部編制工藝、繪制圖紙、制定標(biāo)準(zhǔn)，形成相對的統(tǒng)“三檢”包括：第一，員工自檢，這是企業(yè)最需要的也是員工素質(zhì)的象征；第二，工序之間互檢，在員工多能性的前提下交叉檢驗(yàn)；第三，檢驗(yàn)員抽檢、巡檢?！叭罂刂啤薄叭罂刂啤卑ǎ旱谝?，進(jìn)料控制，原料入庫要嚴(yán)格

38、把關(guān)，不良品不能入庫；第二，過程控制，從領(lǐng)料、加工到成品入庫，企業(yè)要對整個流程加以控制；第三，終端控制，發(fā)貨不是流程的結(jié)束，客戶使用后進(jìn)行信息反饋才是流程的結(jié)束。三、什么是全面質(zhì)量管理全面質(zhì)量管理是一種能夠在最經(jīng)濟(jì)的水平上，考慮到使客戶充分滿意的情況，進(jìn)行市場研究、設(shè)計(jì)、制造和售后服務(wù)，把企業(yè)各個部門的質(zhì)量開發(fā)、質(zhì)量維持和提高的活動構(gòu)成一體的有效體系。1.質(zhì)量管理的演變圖3展示的內(nèi)容是質(zhì)量管理的演變過程，從中可以看到：1900年，質(zhì)量靠員工自己檢測；1918年，質(zhì)量由工長、小班長檢測；1937年，質(zhì)量靠檢驗(yàn)員來檢測；1960年，質(zhì)量由品管部檢測；1980年，實(shí)行全面質(zhì)量管理，擴(kuò)大了被檢測的目標(biāo)

39、，從市場研究開發(fā)到設(shè)計(jì)、制造，再到售后服務(wù)一條龍的體系都是被檢測的對象。2全面質(zhì)量管理的主張?zhí)岢ぷ髻|(zhì)量、產(chǎn)品質(zhì)量的全面提高，全面質(zhì)量管理包含四個管理：設(shè)計(jì)過程質(zhì)量管理如果沒有市場，產(chǎn)品再好也是一種浪費(fèi)，因此企業(yè)不能做好產(chǎn)品后再尋找客戶，而要根據(jù)市場需要和客戶要求決定如何設(shè)計(jì)產(chǎn)品。制造過程質(zhì)量管理從領(lǐng)料、加工生產(chǎn)到產(chǎn)品入庫，企業(yè)要對制造過程實(shí)行全程嚴(yán)格控制。輔助過程質(zhì)量管理相關(guān)的輔助部門，如后勤部門，也要提倡工作質(zhì)量。使用過程質(zhì)量管理使用過程質(zhì)量管理就是重視客戶使用后的反饋信息。3.全面質(zhì)量管理的要求全面質(zhì)量管理是一個龐大的管理體系，在實(shí)施過程中有以下幾個要求： 最高主管的決心和承諾在實(shí)際工作中，外企很愿意和中國人做生意，但是擔(dān)心中國的老板沒有質(zhì)量誠信，因此最高主管要有做好質(zhì)量管理的決心和承諾。 調(diào)整品管組織與功能調(diào)整品管組織與功能，就要專門成立品質(zhì)部，讓其確保質(zhì)量規(guī)劃、質(zhì)量保證、進(jìn)料控制、過程控制、終端控制標(biāo)準(zhǔn)化。 推行全員參與的活動質(zhì)量管理涉及方方面面，從總經(jīng)理到保安，全公司的所有人都要參與，每位