中國城市商業(yè)銀行發(fā)展的戰(zhàn)略性思考

1、中國城市商業(yè)銀行發(fā)展的戰(zhàn)略性思考摘要：我國城市商業(yè)銀行的成功戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型需要依靠前瞻性的戰(zhàn)略規(guī)劃以及穩(wěn)妥有效的實施策略。本文提綱挈領(lǐng)地確定了中國城市商業(yè)銀行 2006-2010 年度的戰(zhàn)略發(fā)展整體規(guī)劃及階段性戰(zhàn)略發(fā)展重點(diǎn)，然后從銀行發(fā)展的客戶服務(wù)層面、內(nèi)部管理層面與基礎(chǔ)資源層面提出對應(yīng)的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)，并列舉出對應(yīng)的戰(zhàn)略舉措，以強(qiáng)化整個戰(zhàn)略規(guī)劃的清晰性與可執(zhí)行性。近年來，我國城市商業(yè)銀行通過調(diào)整經(jīng)營管理思路，加快市場拓展步伐，清收、置換不良資產(chǎn)，資產(chǎn)質(zhì)量進(jìn)一步提高，經(jīng)營狀況繼續(xù)好轉(zhuǎn)，市場份額不斷增大。但是，由于種種歷史與現(xiàn)實原因，與國有獨(dú)資商業(yè)銀行以及其他股份制商業(yè)銀行相比，我國城市商業(yè)銀行還存在著

2、諸多缺陷與不足，并且目前正面臨著巨大的經(jīng)營困難。特別是隨著我國銀行業(yè)改革的不斷深入以及加入世界貿(mào)易組織（ WTO）后外資銀行的大規(guī)模進(jìn)入，使得國內(nèi)銀行業(yè)的競爭更加激烈，原本就處于弱勢地位的城市商業(yè)銀行面臨更大的壓力。在這樣的態(tài)勢下，我國城市商業(yè)銀行必須認(rèn)清國內(nèi)銀行業(yè)的挑戰(zhàn)與機(jī)遇，制定前瞻性的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃與穩(wěn)妥的實施策略，以增強(qiáng)自身的競爭力，實現(xiàn)自身的改革與發(fā)展。一、我國城市商業(yè)銀行發(fā)展戰(zhàn)略理念城市商業(yè)銀行是以某一城市為服務(wù)區(qū)域的商業(yè)銀行，具有地域性特征。因此，作為區(qū)域金融體系的重要組成部分，城市商業(yè)銀行在區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展中占據(jù)著特殊的地位。另一方面，城市商業(yè)銀行必須把自身的發(fā)展與當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的發(fā)展緊密

3、地聯(lián)系在一起，只有所在城市經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展，才能為城市商業(yè)銀行提供更為廣闊的發(fā)展空間。因此，城市商業(yè)銀行的經(jīng)營理念應(yīng)與地方經(jīng)濟(jì)發(fā)展目標(biāo)保持一致，使得城市商業(yè)銀行與區(qū)域經(jīng)濟(jì)獲得雙贏發(fā)展。具體而言，我國城市商業(yè)銀行的戰(zhàn)略發(fā)展理念主要包括以下內(nèi)容：1.市場定位。城市商業(yè)銀行應(yīng)始終以服務(wù)區(qū)域經(jīng)濟(jì)開發(fā)、 城市基礎(chǔ)建設(shè)及居民金融服務(wù)需求為己任，力爭發(fā)展成為具有獨(dú)特綜合金融服務(wù)能力與卓越服務(wù)品牌號召力的區(qū)域性商業(yè)銀行，并將在條件成熟時，把銀行的服務(wù)區(qū)域輻射至周邊地區(qū)與國家。2.業(yè)務(wù)方向。城市商業(yè)銀行要成為區(qū)域內(nèi)第一流的綜合公司金融服務(wù)的提供者，有效滿足機(jī)構(gòu)客戶多元化復(fù)合型的金融服務(wù)需求，成為區(qū)域內(nèi)最具品牌號召力

4、的私人 VIP 客戶特色金融服務(wù)的提供者，以及區(qū)域內(nèi)傳統(tǒng)金融服務(wù)最具競爭力的參與者。3.戰(zhàn)略規(guī)劃目標(biāo)。（1）銀行業(yè)務(wù)規(guī)模的擴(kuò)張： 不斷縮短與四大國有商業(yè)銀行在業(yè)務(wù)規(guī)模、市場份額方面的差距。 （2）銀行盈利能力的提升：爭取在總資產(chǎn)回報率方面超越區(qū)域內(nèi)的所有商業(yè)銀行（包括國有四大商業(yè)銀行） 。（ 3）培育銀行優(yōu)質(zhì)客戶群體：力爭在區(qū)域內(nèi)優(yōu)質(zhì)客戶的服務(wù)覆蓋率、優(yōu)質(zhì)客戶的結(jié)構(gòu)占比等客戶服務(wù)指標(biāo)方面在區(qū)域內(nèi)銀行同業(yè)中處于領(lǐng)先地位。4.銀行核心競爭力。（1）員工。建立起一支專業(yè)化的符合銀行業(yè)務(wù)發(fā)展需要的高素質(zhì)的員工團(tuán)隊，以配合銀行新業(yè)務(wù)模式的推行。 （2）服務(wù)。以客戶需求為導(dǎo)向，努力進(jìn)行服務(wù)創(chuàng)新變革，以優(yōu)質(zhì)

5、服務(wù)推動業(yè)務(wù)增長，以優(yōu)質(zhì)服務(wù)建立客戶忠誠度。 （ 3）品牌。重整銀行整體品牌形象，努力培育一批在相關(guān)服務(wù)領(lǐng)域具有市場號召力與客戶忠誠度的服務(wù)子品牌。（4）科技。建立完善客戶管理信息系統(tǒng)，構(gòu)建能全面支持業(yè)務(wù)發(fā)展的金融服務(wù)系統(tǒng)，實現(xiàn)會計結(jié)算、財務(wù)計劃與風(fēng)險監(jiān)控電子化。 （5）風(fēng)險控制。制定以業(yè)務(wù)流程為導(dǎo)向的內(nèi)部控制制度，建立起全面的風(fēng)險監(jiān)控體系，根據(jù)不同客戶和行業(yè)類別推出指導(dǎo)性強(qiáng)的業(yè)務(wù)風(fēng)險控制指引，塑造企業(yè)風(fēng)險控制文化。二、我國城市商業(yè)銀行發(fā)展戰(zhàn)略階段城市商業(yè)銀行的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與發(fā)展是一個紛繁復(fù)雜的系統(tǒng)工程，需要通過分階段、分步驟的逐步推進(jìn)穩(wěn)妥地來實現(xiàn)，特別是舊的銀行業(yè)務(wù)模式的轉(zhuǎn)變需要一個過渡與調(diào)整。

6、我們建議，我國城市商業(yè)銀行的戰(zhàn)略發(fā)展階段可分為兩部分： 戰(zhàn)略過渡期（2006-2008 年）與戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期（ 2008-2010 年）。其中，戰(zhàn)略過渡期的工作重點(diǎn)在于擴(kuò)大規(guī)模、調(diào)整結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)試點(diǎn)等，而戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期工作重點(diǎn)在于提升經(jīng)營業(yè)績、綜合金融服務(wù)、優(yōu)化內(nèi)部管理及樹立市場品牌等，最終實現(xiàn)由現(xiàn)有的舊銀行業(yè)務(wù)模式向新銀行業(yè)務(wù)模式的轉(zhuǎn)變。1. 戰(zhàn)略過渡期（ 2006-2008 年）。城市商業(yè)銀行在戰(zhàn)略過渡期的戰(zhàn)略重點(diǎn)應(yīng)為改善客戶與業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、擴(kuò)大資產(chǎn)負(fù)債規(guī)模，主要包括三方面內(nèi)容：一是現(xiàn)有業(yè)務(wù)業(yè)績的提升；二是資產(chǎn)質(zhì)量的優(yōu)化；三是銀行業(yè)務(wù)模式的變革。這可以從以下三個層面著手：客戶服務(wù)、內(nèi)部管理、基礎(chǔ)資源。分

7、層面的戰(zhàn)略過渡期關(guān)鍵戰(zhàn)略目標(biāo)與戰(zhàn)略舉措見表1。表 1戰(zhàn)略過渡期關(guān)鍵戰(zhàn)略目標(biāo)與戰(zhàn)略舉措戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略舉措客戶服務(wù)細(xì)分客戶群體需求，吸引新的目標(biāo)客戶構(gòu)建新的銀行業(yè)務(wù)模式增強(qiáng)現(xiàn)有客戶對銀行服務(wù)滿意度銀行網(wǎng)點(diǎn)改造確定品牌價值定位， 建立客戶對品牌忠誠度重塑品牌形象內(nèi)部管理改善現(xiàn)有銀行服務(wù)水平實施提升銀行傳統(tǒng)業(yè)務(wù)業(yè)績的方案積極有效地進(jìn)行產(chǎn)品與服務(wù)創(chuàng)新實施金融事業(yè)部制的組織改革改進(jìn)客戶服務(wù)體系積極探索金融產(chǎn)品的創(chuàng)新基礎(chǔ)資源提高員工工作滿意度構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)人力資源的管理體系提高員工工作能力改造銀行 IT 系統(tǒng)提升銀行信息管理系統(tǒng)2. 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期（ 2008-2010 年）。在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期，我國城市商業(yè)銀行應(yīng)以提升

8、盈利能力為戰(zhàn)略重點(diǎn)，包括提升銀行業(yè)務(wù)收入、提高客戶服務(wù)執(zhí)行效率及優(yōu)化成本費(fèi)用控制。同樣，我們可以從以下三個層面著手：客戶服務(wù)、內(nèi)部管理、基礎(chǔ)資源。具體分層面的戰(zhàn)略過渡期關(guān)鍵戰(zhàn)略目標(biāo)與戰(zhàn)略舉措見表 2。表 2戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期關(guān)鍵戰(zhàn)略目標(biāo)與戰(zhàn)略舉措戰(zhàn)略目標(biāo)戰(zhàn)略舉措客戶服務(wù)深度挖掘目標(biāo)客戶需求建立金融產(chǎn)品交叉銷售網(wǎng)絡(luò)提高客戶對銀行服務(wù)滿意程度延伸銀行金融服務(wù)的價值鏈取得參與市場價格競爭的成本優(yōu)勢樹立服務(wù)品牌的強(qiáng)勢地位內(nèi)部管理建立全面客戶關(guān)系管理推廣客戶關(guān)系管理信息系統(tǒng)高效的產(chǎn)品創(chuàng)新建立高質(zhì)量的服務(wù)執(zhí)行體系確保服務(wù)執(zhí)行的質(zhì)量 , 降低服務(wù)差錯優(yōu)化配置產(chǎn)品的銷售渠道提高內(nèi)部管理的集約度推行降本增效的各項舉措基

9、礎(chǔ)資源提高員工工作忠誠度深度開發(fā) IT 信息系統(tǒng)的功能充分發(fā)揮員工工作能力1促進(jìn)銀行IT 信息系統(tǒng)的推廣與使用三、我國城市商業(yè)銀行戰(zhàn)略規(guī)劃的實施策略要穩(wěn)妥、順利實現(xiàn)上述戰(zhàn)略規(guī)劃綱要，必須結(jié)合城市商業(yè)銀行的實際工作情況，重點(diǎn)針對戰(zhàn)略實施第一階段 ( “戰(zhàn)略過渡期” ) ，制定具體的規(guī)劃實施策略，并將之逐年分解到年度經(jīng)營計劃與年度預(yù)算中，進(jìn)行全程的運(yùn)營偏差分析跟蹤；同時，根據(jù)本規(guī)劃的每年實際執(zhí)行情況與未來市場環(huán)境的動態(tài)變化，對規(guī)劃進(jìn)行滾動修訂。因此，基于客戶服務(wù)、內(nèi)部管理與基礎(chǔ)資源三個層面，我們提出以下幾項戰(zhàn)略舉措：（一）基于客戶服務(wù)層面的戰(zhàn)略舉措1. 構(gòu)建新的銀行業(yè)務(wù)模式。新銀行業(yè)務(wù)模式首先要把

10、銀行定位于優(yōu)秀行業(yè)投資機(jī)會的發(fā)掘者與管理者，在對客戶的整體資本運(yùn)營、發(fā)展需求的深度把握與理解的基礎(chǔ)上，銀行完全可以組織利用金融市場的全部資源（包括安排銀團(tuán)貸款、利用戰(zhàn)略合作伙伴的專業(yè)服務(wù)能力等）來為重點(diǎn)機(jī)構(gòu)客戶提供“一站式”金融服務(wù)；從長遠(yuǎn)看，只有不斷提升客戶服務(wù)水平，才能全面提升我國城市商業(yè)銀行品牌的市場號召力，從而吸引優(yōu)質(zhì)客戶與城市商業(yè)銀行建立銀企雙向合作，此即所謂“以銀行資產(chǎn)業(yè)務(wù)來推動負(fù)債業(yè)務(wù)”的戰(zhàn)略。具體而言，新銀行業(yè)務(wù)模式主要包括以下兩個方面內(nèi)容：重新細(xì)分客戶群體與需求；重新詮釋銀行的服務(wù)定位與手段。2. 銀行網(wǎng)點(diǎn)改造。銀行網(wǎng)點(diǎn)的改造不等于營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)的裝修翻新。網(wǎng)點(diǎn)改造是一個存量分布優(yōu)

11、化與增量跨地域擴(kuò)張相結(jié)合的過程，也是一個硬件設(shè)施更新、服務(wù)手段革新與人員重新培訓(xùn)相結(jié)合的過程。新銀行網(wǎng)點(diǎn)改造應(yīng)包括以下幾部分內(nèi)容： （1）優(yōu)化網(wǎng)點(diǎn)存量分布，優(yōu)化網(wǎng)點(diǎn)間功能搭配； （ 2）更新網(wǎng)點(diǎn)設(shè)施優(yōu)化布局設(shè)計； （3）謀求增量跨地域擴(kuò)張，分散業(yè)務(wù)地域風(fēng)險，推廣新零售業(yè)務(wù)服務(wù)模式； （4）重新構(gòu)建網(wǎng)點(diǎn)零售業(yè)務(wù)服務(wù)管理模式。預(yù)計在三年的戰(zhàn)略過渡期后，一個業(yè)務(wù)布局合理、功能定位明確的城市商業(yè)銀行金融網(wǎng)絡(luò)應(yīng)清晰地展現(xiàn)在社會公眾面前。3. 建設(shè)銀行的品牌形象。品牌是銀行最大的資產(chǎn)，銀行應(yīng)建立包括整體 CI 形象與產(chǎn)品服務(wù)子品牌在內(nèi)的完整品牌體系，并精心打造，使之成為對手難以復(fù)制的競爭優(yōu)勢。近幾年，城市

12、商業(yè)銀行缺乏產(chǎn)品與服務(wù)創(chuàng)新，品牌的市場影響力日趨下降。要重塑銀行品牌形象，城市商業(yè)銀行可考慮設(shè)立各金融事業(yè)部一級主品牌，再根據(jù)業(yè)務(wù)實際需要發(fā)展二級品牌，并推行業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人 / 品牌經(jīng)理一崗雙責(zé)制，強(qiáng)化銀行服務(wù)的品牌意識，主要舉措就是推行銀行整體形象計劃與好產(chǎn)品、好品牌的一體化推廣機(jī)制。（二）基于內(nèi)部管理層面的戰(zhàn)略舉措1. 實施金融事業(yè)部制的組織改革。在戰(zhàn)略過渡期，城市商業(yè)銀行將基本確立金融事業(yè)部制的組織管理框架，主要包括：設(shè)立戰(zhàn)略執(zhí)行委員會；在總行層面設(shè)立工商金融總部（事業(yè)部）、私人金融總部（事業(yè)部）；在對分支機(jī)構(gòu)管理層面推行全面的矩陣式管理，并建立自上（總部）而下（分支機(jī)構(gòu)）的垂直一體化業(yè)務(wù)拓

13、展模式與業(yè)務(wù)監(jiān)管模式。為確保城市商業(yè)銀行實施全面戰(zhàn)略管理，當(dāng)務(wù)之急是在總行層面設(shè)立戰(zhàn)略執(zhí)行委員會。2. 積極探索金融產(chǎn)品的創(chuàng)新。 城市商業(yè)銀行的發(fā)展必須要積極探索金融產(chǎn)品的創(chuàng)新。產(chǎn)品創(chuàng)新需要調(diào)動銀行及其金融戰(zhàn)略聯(lián)盟所有的產(chǎn)品設(shè)計研發(fā)資源。產(chǎn)品創(chuàng)新的規(guī)劃主要包括內(nèi)部創(chuàng)新與外部創(chuàng)新。所謂內(nèi)部創(chuàng)新，系指在銀行允許的業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)，根據(jù)目標(biāo)客戶的需要所推出的非混業(yè)的銀行創(chuàng)新產(chǎn)品；所謂外部創(chuàng)新，包括兩種情況：一是指銀行兼業(yè)代理；二是指銀行與其他金融機(jī)構(gòu)聯(lián)手推出的混業(yè)創(chuàng)新產(chǎn)品。前者潛在的創(chuàng)新領(lǐng)域主要包括：交易類產(chǎn)品、信貸類產(chǎn)品、存款類產(chǎn)品與支付結(jié)算類產(chǎn)品；后者潛在的創(chuàng)新領(lǐng)域主要包括：兼業(yè)代理服務(wù)，如代理稅務(wù)征

14、收、代售基金等；混業(yè)創(chuàng)新產(chǎn)品，如銀2證、銀信、銀保合作產(chǎn)品及多方合作產(chǎn)品。3. 構(gòu)建現(xiàn)代銀行的財務(wù)管理體系。銀行財務(wù)管理的現(xiàn)代化是提升銀行管理水平的突破口。財務(wù)管理的組織架構(gòu)實施分支機(jī)構(gòu)財務(wù)負(fù)責(zé)人委派任期制，由總部財務(wù)負(fù)責(zé)人進(jìn)行考核任命，薪酬由總部決定，工作升遷由總部統(tǒng)一安排；分支機(jī)構(gòu)財務(wù)負(fù)責(zé)人的工作實施雙線負(fù)責(zé)制，一方面負(fù)責(zé)所在機(jī)構(gòu)的財務(wù)管理工作，協(xié)助所在機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人工作，參與所在機(jī)構(gòu)各項重大決策；另一方面，向總部垂直匯報業(yè)務(wù)狀況，代表總部履行財務(wù)的監(jiān)督管理的職責(zé)。（三）基于基礎(chǔ)資源層面的戰(zhàn)略舉措1. 構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)人力資源的管理體系。城市商業(yè)銀行需要建立的現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理體系包括以下

15、主要環(huán)節(jié)： （ 1）人才招聘。根據(jù)公司業(yè)務(wù)發(fā)展需要，確定清晰的招聘計劃與流程。（ 2）人員配置。建立公平、公開、公正的定崗系統(tǒng)，該系統(tǒng)包括提升、淘汰等相互影響機(jī)制。（3）績效評估與獎罰。建立完整的考評體系、獎罰制度，對員工實施全面評估，并公平開展獎罰。 （4）人員發(fā)展。針對各員工業(yè)績及能力狀況，設(shè)計員工職業(yè)生涯，指定并執(zhí)行培訓(xùn)計劃。 （5）組織及崗位設(shè)計。為各崗位設(shè)計清晰的職責(zé)目標(biāo)。2. 改造銀行 IT 系統(tǒng)。功能強(qiáng)大的 IT 系統(tǒng)是客戶服務(wù)質(zhì)量與金融業(yè)務(wù)創(chuàng)新的技術(shù)保障。城市商業(yè)銀行 IT 系統(tǒng)的改造主要可分為兩個階段： 第一階段，系統(tǒng)軟硬件擴(kuò)容升級，包括：銀行核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)升級換代、中間業(yè)務(wù)系統(tǒng)擴(kuò)容、新建客戶綜合管理系統(tǒng)、新建信用卡系統(tǒng)；第二階段，新建綜合管理系統(tǒng)，包括：實施 SAP 的財務(wù)模塊、實施 SAP 人力資源及資產(chǎn)管理等模塊、實施 SAP 利潤分析器、戰(zhàn)略分析器和風(fēng)險分析器模塊等。參考