、目標(biāo)逆向選擇集團(tuán)公司的成員企業(yè)與母公司在法律上有著同等的

1、一、 、目標(biāo)逆向選擇：集團(tuán)公司的成員企業(yè)與母公司在法律上有著同等的法律地位，因此各成員企業(yè)在理財(cái)?shù)倪^(guò)程中不可避免地會(huì)誘發(fā)謀求自身局部利益最大化的傾向。這種局部利益目標(biāo)與整體利益目標(biāo)的非完全一致性，以及由此產(chǎn)生的成員企業(yè)經(jīng)營(yíng)理財(cái)活動(dòng)的過(guò)分獨(dú)立和缺乏協(xié)作精神的現(xiàn)象，就是目標(biāo)逆向選擇。2、公司治理結(jié)構(gòu)：就是指一組聯(lián)結(jié)并規(guī)范公司財(cái)務(wù)資本所有者、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、經(jīng)營(yíng)者、亞層次經(jīng)營(yíng)者、員工以及其他利益相關(guān)者彼此間權(quán)責(zé)利的制度安排，包括產(chǎn)權(quán)制度、決策督導(dǎo)機(jī)制、激勵(lì)制度、組織結(jié)構(gòu)、董事/監(jiān)事問(wèn)責(zé)制度等基本內(nèi)容。3、財(cái)務(wù)管理體制：是指管理總部為界定企業(yè)集團(tuán)各方面財(cái)務(wù)管理的權(quán)責(zé)利關(guān)系，規(guī)范子公司等成員企業(yè)理財(cái)行為

2、所確立的基本制度，包括財(cái)務(wù)組織制度、財(cái)務(wù)決策制度、財(cái)務(wù)控制制度三個(gè)主要方面。4、財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制：是指母公司為維護(hù)集團(tuán)整體利益，強(qiáng)化對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的財(cái)務(wù)控制與監(jiān)督，由母公司直接對(duì)子公司委派財(cái)務(wù)總監(jiān)，并納入母公司財(cái)務(wù)部門(mén)的人員編制實(shí)行統(tǒng)一管理與考核獎(jiǎng)罰的財(cái)務(wù)控制方式。5、財(cái)務(wù)政策：是總部或母公司基于戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)與整體利益最大化目標(biāo)，而對(duì)集團(tuán)整體及各成員企業(yè)的財(cái)務(wù)管理活動(dòng)所確立的基本行為規(guī)范與價(jià)值判斷標(biāo)準(zhǔn)。二、判斷題1、5、6、9、11、13、14、17、18錯(cuò)，其他對(duì)。三、1C、2C、3B、4C、5C、6B、7A、8D、9D、10B。四、1BC、2ACD、3BCE、4CD、5ABDE、6BC

3、D、7DE、8BCDE、9ACE、10ABD五、簡(jiǎn)答題1、 簡(jiǎn)述企業(yè)集團(tuán)成功的基礎(chǔ)保障答：企業(yè)集團(tuán)的成敗雖然有著這樣或那樣的各自不同的原因，最為關(guān)鍵的是核心競(jìng)爭(zhēng)力與核心控制力。核心競(jìng)爭(zhēng)力決定著企業(yè)存亡發(fā)展的命運(yùn)。核心控制力是核心競(jìng)爭(zhēng)力的根基。2、 如何正確認(rèn)識(shí)企業(yè)集團(tuán)的本質(zhì)及其基本特征？答：1）企業(yè)集團(tuán)最大的優(yōu)勢(shì)體現(xiàn)為資源的聚集整合性與管理的協(xié)同性，包括人人力資源優(yōu)勢(shì)、生產(chǎn)資源資源優(yōu)勢(shì)，財(cái)務(wù)資源優(yōu)勢(shì)、技術(shù)信息共享優(yōu)勢(shì)，管理協(xié)同優(yōu)勢(shì)，以及通過(guò)上述資源優(yōu)勢(shì)的復(fù)合而生成的集團(tuán)整體的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)等。2） 達(dá)成資源整合與管理協(xié)同效應(yīng)，母公司、子公司以及其他各成員企業(yè)彼此間必須遵循集團(tuán)一體化的統(tǒng)一“規(guī)范”，實(shí)

4、現(xiàn)協(xié)調(diào)有序性運(yùn)行。3） 使這種統(tǒng)一的“規(guī)范”為各層階成員企業(yè)自覺(jué)而能動(dòng)地遵循，就必須使所確立的規(guī)范既有利于實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體利益最大化目標(biāo)，同時(shí)也有利于實(shí)現(xiàn)成員企業(yè)個(gè)體利益最大化目標(biāo)，。4） 為了達(dá)成上述目的，作為管理總部的母公司必須能夠充分發(fā)揮主導(dǎo)功能，并通過(guò)集團(tuán)組織章程、發(fā)展戰(zhàn)略、管理政策、管理制度等的制定，為集團(tuán)整體及其各成員企業(yè)的協(xié)調(diào)有序運(yùn)行確立行為的規(guī)范與準(zhǔn)則。3、 簡(jiǎn)答財(cái)務(wù)中心的運(yùn)作機(jī)制。答：1）財(cái)務(wù)中心通過(guò)引入銀行的結(jié)算、信貸、調(diào)控職能，對(duì)集團(tuán)內(nèi)部各單位的現(xiàn)金/資金實(shí)施中介服務(wù)、營(yíng)運(yùn)監(jiān)控、效果考核與信息反饋。2） 財(cái)務(wù)中心集商業(yè)銀行金融管理與企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理于一身，主要通過(guò)“結(jié)算中心”

5、和“信貸管理”來(lái)做好集團(tuán)內(nèi)部現(xiàn)金的收付及融通工作，并及時(shí)將集團(tuán)總部的經(jīng)營(yíng)管理意圖通過(guò)內(nèi)部存、貸款利率、額度等政策的調(diào)整貫徹于各子公司及其他成員企業(yè)，從而規(guī)范與調(diào)控內(nèi)部各單位的資金行為，推動(dòng)集團(tuán)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。3） 財(cái)務(wù)中心在集團(tuán)內(nèi)部發(fā)揮資金信貸中心、資金監(jiān)控中心、資金結(jié)算中心和資金信息中心的多項(xiàng)職能。4、 企業(yè)集團(tuán)為什么要實(shí)施財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制？其主要的類(lèi)型及各自的優(yōu)缺點(diǎn)有哪些？答：作為集團(tuán)資金運(yùn)動(dòng)的控制樞紐，財(cái)務(wù)管理的地位與作用是毋庸置疑的，而能否以后一個(gè)健全而有效的財(cái)務(wù)控制體系，對(duì)整個(gè)集團(tuán)運(yùn)行機(jī)智的優(yōu)化以至成敗存亡無(wú)疑產(chǎn)生著重要的、甚至決定性的影響。因此，在財(cái)務(wù)集權(quán)制與分權(quán)制融會(huì)糅合的過(guò)程中，

6、產(chǎn)生了財(cái)務(wù)總監(jiān)委派制。1）財(cái)務(wù)監(jiān)事委派制：優(yōu)點(diǎn)，在較大程度上彌補(bǔ)了在權(quán)力下放時(shí)子公司產(chǎn)權(quán)主體缺位以及監(jiān)督機(jī)制乏力的缺陷。缺陷為，單純的財(cái)務(wù)監(jiān)事委派制度本身根本無(wú)法從根本上保證子公司財(cái)務(wù)決策的高效率性。母公司要想對(duì)財(cái)務(wù)監(jiān)事的工作作出合理、準(zhǔn)確的評(píng)價(jià)將是相當(dāng)困難的，這就很難激勵(lì)財(cái)務(wù)監(jiān)事對(duì)子公司實(shí)施積極的、卓有成效的監(jiān)督。財(cái)務(wù)監(jiān)事能否卓有成效地發(fā)揮其財(cái)務(wù)監(jiān)督職能，還與其自身的知識(shí)結(jié)構(gòu)、職業(yè)品格及素質(zhì)能力密切相關(guān)，其摻雜著相當(dāng)程度的“人治”而非“法治”性質(zhì)。2）財(cái)務(wù)主管委派制。其縮短了母公司與子公司信息溝通的時(shí)間，提高了信息決策的價(jià)值與效率，而且強(qiáng)化了母公司對(duì)子公司的財(cái)務(wù)控制與決策機(jī)制，促使母公司管理

7、政策、管理目標(biāo)以及制度章程得以貫徹落實(shí)與嚴(yán)格遵守。缺點(diǎn)：財(cái)務(wù)主管需要接受并服從子公司經(jīng)營(yíng)者的領(lǐng)導(dǎo)，同時(shí)作為母公司經(jīng)營(yíng)者的代表，又需要站在母公司的角度對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)者的管理決策實(shí)施再管理與再?zèng)Q策的職責(zé)，這是一個(gè)兩難的境地。而財(cái)務(wù)主管不可能對(duì)自身的行為實(shí)施真正意義上的監(jiān)督，其監(jiān)督的有效性值得懷疑。財(cái)務(wù)主管難以被激勵(lì)。3）財(cái)務(wù)監(jiān)理委派制，優(yōu)點(diǎn)可以彌補(bǔ)單一形式的財(cái)務(wù)監(jiān)事委派制和財(cái)務(wù)主管委派制各自的缺陷，實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)監(jiān)督機(jī)制與財(cái)務(wù)決策機(jī)制協(xié)調(diào)統(tǒng)一的目的。但這種財(cái)務(wù)監(jiān)事與財(cái)務(wù)主管雙重身份無(wú)論從理論上和實(shí)踐上都是自相矛盾的。5、 簡(jiǎn)述財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的含義與特征。答：財(cái)務(wù)戰(zhàn)略是為適應(yīng)公司總體的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略而籌集必要的資本、并

8、在組織內(nèi)有效地管理與運(yùn)用這些資本的方略，是公司整體戰(zhàn)略的重要組成部分。特征為：1）支持性。2）互逆性。3）動(dòng)態(tài)性。4）全員性。六、計(jì)算及案例分析題一、（1）財(cái)務(wù)戰(zhàn)略目標(biāo)的定位。由閱讀材料可知，該企業(yè)集團(tuán)的核心產(chǎn)業(yè)是電器系列產(chǎn)品的生產(chǎn)與經(jīng)銷(xiāo)，并已形成較為完善的銷(xiāo)售網(wǎng)絡(luò)，由此可判斷該集團(tuán)處于成熟期階段。根據(jù)成熟期企業(yè)集團(tuán)的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)和財(cái)務(wù)特征，其財(cái)務(wù)戰(zhàn)略的定位是：在籌資方面，采用激進(jìn)型的籌資戰(zhàn)略，更多地利用債務(wù)籌資，充分發(fā)揮財(cái)務(wù)杠桿作用；對(duì)于市場(chǎng)相對(duì)穩(wěn)固的子公司，母公司可在保持控股比例不變的條件下，通過(guò)調(diào)整子公司的資本結(jié)構(gòu)，增加子公司的稅后利潤(rùn)，進(jìn)而提高母公司投資的資本報(bào)酬率。在投資方面，實(shí)行一元“

9、核心編造”下的多樣性投資戰(zhàn)略。一方面在保持和鞏固既有核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的同時(shí)，關(guān)注現(xiàn)有生產(chǎn)能力的不斷挖潛，以現(xiàn)有核心能力為依托，走出一條一元“核心編造”下的項(xiàng)目投資與業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)多樣性的發(fā)展道路。另一方面要有前瞻性地為未來(lái)戰(zhàn)略發(fā)展結(jié)構(gòu)的優(yōu)化、調(diào)整探索新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域及市場(chǎng)空間，并努力培養(yǎng)新的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。在股利分配方面，實(shí)行高比率、現(xiàn)金性股利政策，給予股東較高的投資回報(bào)，以增強(qiáng)股東的信心，吸引更多的投資者。（2）股權(quán)結(jié)構(gòu)配置。在甲企業(yè)集團(tuán)內(nèi)部，A企業(yè)的核心業(yè)務(wù)是電器系列產(chǎn)品的生產(chǎn)與經(jīng)銷(xiāo)，由于B，C企業(yè)承擔(dān)著部分電器產(chǎn)品的核心部件的生產(chǎn)任務(wù)；D企業(yè)是A、B、C企業(yè)主要原材料的供應(yīng)企業(yè)；E企業(yè)的業(yè)務(wù)與A企業(yè)的核心業(yè)務(wù)有很大的關(guān)聯(lián)性，所生產(chǎn)的一些部件是A企業(yè)以及B、C企業(yè)不可或缺的，據(jù)此可確定：B、C、D、E企業(yè)與A公司在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方面關(guān)系密切，對(duì)A企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力會(huì)產(chǎn)生重要的影響，應(yīng)對(duì)B、C、D、E企業(yè)實(shí)行高度、甚至是絕對(duì)的控股，考慮到E企業(yè)為集團(tuán)外的乙企業(yè)所控制，但未形成絕對(duì)控股局面，且E企業(yè)的股權(quán)較為分散，第一、二、三等大股東股權(quán)比例較為接近，股本規(guī)模也不算太大，A企業(yè)只有5%的少數(shù)參股權(quán)的具體情況，應(yīng)逐步增持E企業(yè)的股份，直到取代乙企業(yè)形成相對(duì)控股。由于F企業(yè)屬于一種外圍性質(zhì)的