集團(tuán)公司加強(qiáng)財(cái)務(wù)集中管控方案設(shè)計(jì)

1、企業(yè)財(cái)務(wù)集中管理模式研究【摘 要】 財(cái)務(wù)集中管理是集團(tuán)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的方向， 電網(wǎng)企業(yè)理應(yīng)運(yùn)用這一先進(jìn)的管理模式改善自身管理水平、 提高資源配置能力。 文章著重分析了財(cái)務(wù)集中管理的內(nèi)涵及電網(wǎng)企業(yè)實(shí)施財(cái)務(wù)集中管理的必要性，并在此基礎(chǔ)上根據(jù)電網(wǎng)企業(yè)實(shí)際設(shè)計(jì)了會(huì)計(jì)集中核算和資金集中支付的實(shí)施方案?！娟P(guān)鍵詞】 財(cái)務(wù)集中管理； 財(cái)務(wù)組織改革； 會(huì)計(jì)集中核算； 資金集中支付南方電網(wǎng)已經(jīng)提出中長期發(fā)展戰(zhàn)略，財(cái)務(wù)子戰(zhàn)略作為一個(gè)重要組成部分，其得到有效執(zhí)行的重大意義不言而喻。筆者認(rèn)為，要想實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略提出的目標(biāo)， 就必須不斷吸收和利用優(yōu)秀的財(cái)務(wù)管理理論成果，用以優(yōu)化管理流程、提高管理效率、改善管理水平。英國石油、

2、中國移動(dòng)等大企業(yè)集團(tuán)的實(shí)踐證明財(cái)務(wù)集中管理是一種先進(jìn)的財(cái)務(wù)管理模式，有助于加強(qiáng)集團(tuán)對(duì)下屬單位的管控程度， 提高集團(tuán)的資源配置能力和價(jià)值創(chuàng)造能力。通過實(shí)施財(cái)務(wù)集中管理， 促進(jìn)企業(yè)向“經(jīng)營型、控制型、集約化、信息化”轉(zhuǎn)變，已經(jīng)成為集團(tuán)財(cái)務(wù)管理的趨勢。一、財(cái)務(wù)集中管理的必要性集團(tuán)企業(yè)的特點(diǎn)是跨地域、分子公司眾多、組織層次復(fù)雜、管理鏈條長，集團(tuán)本部與各分子公司的關(guān)系表現(xiàn)為委托代理。如果分子公司的獨(dú)立性較強(qiáng)， 具有獨(dú)立核算的權(quán)利， 那么就極易產(chǎn)生分子公司為了實(shí)現(xiàn)自身利益最大化而損害集團(tuán)整體利益的問題。財(cái)務(wù)集中管理能夠依靠先進(jìn)的網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)和統(tǒng)一的財(cái)務(wù)軟件收集整個(gè)企業(yè)集團(tuán)內(nèi)的業(yè)務(wù)信息，實(shí)現(xiàn)信息和資源在企業(yè)

3、集團(tuán)內(nèi)的共享，使得集團(tuán)本部和各分公司能夠以更快的速度發(fā)現(xiàn)業(yè)務(wù)實(shí)施中存在的問題和風(fēng)險(xiǎn)并能夠及時(shí)予以解決，更快地發(fā)現(xiàn)并彌補(bǔ)管理中的漏洞，而傳統(tǒng)的分散式財(cái)務(wù)管理模式卻不能彌補(bǔ)自身內(nèi)含的種種弊端。（一）分散式財(cái)務(wù)管理導(dǎo)致信息不對(duì)稱與會(huì)計(jì)信息失真按照委托代理理論，委托人為了防止代理人作出偏離委托人利益的行為通常都會(huì)對(duì)代理人進(jìn)行監(jiān)督， 通過與代理人簽訂績效合約來引導(dǎo)代理人朝著有利于委托人的方向開展管理， 而對(duì)這份績效合約的監(jiān)督就是對(duì)代理人經(jīng)營成果的績效考核。 在業(yè)績考核約束下， 代理人仍然存在尋求自身利益最大化的激勵(lì)， 如果經(jīng)營業(yè)績信息生成被代理人掌握，那么代理人的行為選擇就傾向于操縱業(yè)績信息來規(guī)避委托人

4、的監(jiān)督。在現(xiàn)實(shí)經(jīng)濟(jì)生活中， 反映代理人經(jīng)營狀況和經(jīng)營成果的信息一般以財(cái)務(wù)報(bào)表的形式呈現(xiàn)，因此，代理人為了規(guī)避監(jiān)督，實(shí)現(xiàn)自身利益最大化，就會(huì)操縱會(huì)計(jì)信息，調(diào)節(jié)會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)，從而造成會(huì)計(jì)信息失真。對(duì)電網(wǎng)企業(yè)而言，省公司與各分公司形成委托代理關(guān)系，兩者的目標(biāo)往往不一致，分公司經(jīng)常從有利于實(shí)現(xiàn)自身利益的立場出發(fā)作出行為選擇。省公司與分公司之間存在博弈關(guān)系， 特別是在省公司加強(qiáng)對(duì)分公司的經(jīng)營業(yè)績考核和預(yù)算執(zhí)行情況考核力度的背景下， 分公司與省公司間的博弈就會(huì)更加明顯。作為代理人的分公司是以實(shí)現(xiàn)自身利益最大化為目標(biāo)的。在分散式財(cái)務(wù)管理模式下，省公司監(jiān)督分公司以集團(tuán)利益最大化為目標(biāo)的手段僅限于要求分公司提供財(cái)務(wù)

5、報(bào)表等財(cái)務(wù)信息結(jié)果數(shù)據(jù)， 而無法監(jiān)控財(cái)務(wù)信息的生成過程。 具體來講，分公司首先會(huì)盡一切努力完成省公司下達(dá)的經(jīng)營目標(biāo)，以滿足考核需要，但是在完成考核指標(biāo)過程中，經(jīng)營狀況和完成考核指標(biāo)不理想的分公司會(huì)采取措施， 利用其掌握的完整的財(cái)務(wù)核算權(quán)利， 通過調(diào)整財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)來完成省公司下達(dá)的任務(wù)， 從而造成會(huì)計(jì)信息失真； 已經(jīng)完成本年考核指標(biāo)的分公司， 為實(shí)現(xiàn)自身利益最大化的可持續(xù)性， 會(huì)對(duì)財(cái)務(wù)信息資源進(jìn)行相關(guān)的儲(chǔ)備， 以保證在下一年度為完成考核留有足夠的財(cái)務(wù)操作空間， 常用的儲(chǔ)備方式如壓單、低報(bào)收入、高報(bào)成本等，這些操作都會(huì)造成會(huì)計(jì)信息失真，為省公司正確決策和確定發(fā)展目標(biāo)造成不利影響。（二）分散式財(cái)務(wù)管理導(dǎo)

6、致會(huì)計(jì)核算效率低下、財(cái)務(wù)管理功能薄弱在分散式財(cái)務(wù)管理模式下，各分公司財(cái)務(wù)組織機(jī)構(gòu)的設(shè)立可謂“麻雀雖小、五臟俱全”，各分公司無論財(cái)務(wù)人員多少， 都履行會(huì)計(jì)核算、資金管理、財(cái)務(wù)分析、預(yù)算管理、內(nèi)部控制等全套職責(zé)，但是財(cái)務(wù)人員的大部分精力都放在日常核算處理上，用于關(guān)注中長期財(cái)務(wù)規(guī)劃、分析業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)變化、提出資源配置調(diào)整建議、加強(qiáng)內(nèi)部控制、預(yù)測并防范潛在財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)等關(guān)系本單位發(fā)展可持續(xù)性的重大事項(xiàng)的時(shí)間很難保證。其造成的后果是， 集團(tuán)內(nèi)部存在若干條性質(zhì)相同的“會(huì)計(jì)信息生產(chǎn)線”，生產(chǎn)的產(chǎn)品類似，但是沒有實(shí)現(xiàn)規(guī)?；a(chǎn)，生產(chǎn)效率低下且產(chǎn)品質(zhì)量參差不齊， 進(jìn)行產(chǎn)品質(zhì)量改進(jìn)的投入更加不足。分公司財(cái)務(wù)部門什么都做一

7、下，但是可能什么都做不好。同時(shí)，省公司對(duì)分公司財(cái)務(wù)工作的要求雖然比較高，但是省公司為分公司提供的業(yè)務(wù)指導(dǎo)及管理支撐相對(duì)不足。 例如省公司囿于人員精力， 無法及時(shí)回復(fù)分公司業(yè)務(wù)上遇到的諸多問題， 多數(shù)意義重大、 層次較高的財(cái)務(wù)管理辦法、管理要求都是由分公司財(cái)務(wù)自行制定而不是以省公司名義制定、推行，權(quán)威性不夠。（三）分散式財(cái)務(wù)管理導(dǎo)致會(huì)計(jì)信息不可比在分散式財(cái)務(wù)管理模式下，各分公司都享有獨(dú)立核算的權(quán)利，核算過程大多是百花齊放，各行其是，核算合理合規(guī)性、準(zhǔn)確性的把握很大程度上依賴于各分公司財(cái)務(wù)部門的水平。 集團(tuán)的整體核算制度雖然統(tǒng)一，但是由于各分公司會(huì)計(jì)人員的專業(yè)勝任能力良莠不齊， 對(duì)會(huì)計(jì)準(zhǔn)則、操作細(xì)

8、則的理解不一， 容易造成不同會(huì)計(jì)人員對(duì)相同業(yè)務(wù)采用不同方法處理的問題。傳統(tǒng)的分散式財(cái)務(wù)管理模式已經(jīng)不能適應(yīng)企業(yè)集團(tuán)對(duì)下屬單位進(jìn)行有效控制的需要， 網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的發(fā)展使得以財(cái)務(wù)信息集中、 財(cái)務(wù)人員集中、資金支付集中為特征的信息化財(cái)務(wù)集中管理成為可能。廣東電網(wǎng)公司作為一家管理基礎(chǔ)良好、信息化程度較高的大企業(yè)集團(tuán)，完全具備實(shí)施財(cái)務(wù)集中管理的條件， 理應(yīng)順應(yīng)財(cái)務(wù)集中的管理趨勢，積極運(yùn)用優(yōu)秀的財(cái)務(wù)理論成果改善公司績效、提升公司價(jià)值。二、財(cái)務(wù)集中管理方案設(shè)計(jì)（一）財(cái)務(wù)集中流程總體設(shè)計(jì)財(cái)務(wù)集中流程總體設(shè)計(jì)原則為：改革集團(tuán)財(cái)務(wù)組織結(jié)構(gòu)，在省公司成立財(cái)務(wù)共享中心，保留市公司財(cái)務(wù)部，但調(diào)整其職能，取消其獨(dú)立核算權(quán)利；

9、審批權(quán)限不變，不改變各級(jí)公司業(yè)務(wù)決策權(quán)；分散報(bào)賬，集中核算，深入各級(jí)公司業(yè)務(wù)前端采集報(bào)賬信息， 由省公司財(cái)務(wù)共享中心統(tǒng)一進(jìn)行核算處理；加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)控制，會(huì)計(jì)核算與預(yù)算控制、合同控制相結(jié)合；集中資金收付，強(qiáng)化資金管理，減少資金沉淀，盡量降低集團(tuán)融資成本，提高集團(tuán)資金使用效率；提高標(biāo)準(zhǔn)化與自動(dòng)化，建立系統(tǒng)固化流程，統(tǒng)一報(bào)賬模板，設(shè)置業(yè)務(wù)與財(cái)務(wù)的映射關(guān)系，實(shí)現(xiàn)相同業(yè)務(wù)批處理，提高核算效率；對(duì)分公司進(jìn)行分賬套核算，能夠根據(jù)業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)管理的需要高效地編制各種財(cái)務(wù)統(tǒng)計(jì)報(bào)表及管理會(huì)計(jì)報(bào)告，從而實(shí)現(xiàn)信息共享。財(cái)務(wù)集中管理后，集團(tuán)會(huì)計(jì)和財(cái)務(wù)管理架構(gòu)變化見圖 1。財(cái)務(wù)集中的具體實(shí)施模式見圖2。（二）財(cái)務(wù)組織改革方案設(shè)

10、計(jì)財(cái)務(wù)組織改革的目的在于將集團(tuán)內(nèi)各分公司日常財(cái)務(wù)作業(yè)中重復(fù)性、標(biāo)準(zhǔn)化的工作集中起來， 在集團(tuán)本部成立專門的機(jī)構(gòu)全面接手這類業(yè)務(wù)，發(fā)揮專門機(jī)構(gòu)高效統(tǒng)一管理的優(yōu)勢， 實(shí)現(xiàn)會(huì)計(jì)信息的規(guī)?；a(chǎn)及流程的專業(yè)化重組。財(cái)務(wù)共享中心的職責(zé)就是提供共享服務(wù)。最主要包括兩個(gè)方面：一是報(bào)賬服務(wù)，財(cái)務(wù)共享中心應(yīng)當(dāng)利用 pdca 循環(huán)不斷優(yōu)化內(nèi)部流程，提高生產(chǎn)質(zhì)量， 建立標(biāo)準(zhǔn)化的工作體系， 建立工作規(guī)范和質(zhì)量控制與評(píng)價(jià)制度，保證每筆業(yè)務(wù)的審核與處理符合質(zhì)量控制原則； 流程設(shè)計(jì)以簡潔化、效率化為指導(dǎo)原則，盡量消除無附加值的冗余環(huán)節(jié)，方便業(yè)務(wù)部門了解流程進(jìn)展情況及財(cái)務(wù)部門做好內(nèi)部管理。二是會(huì)計(jì)數(shù)據(jù)服務(wù)，除了提供企業(yè)會(huì)計(jì)準(zhǔn)

11、則要求必須制作的資產(chǎn)負(fù)債表、利潤表、現(xiàn)金流量表、所有者權(quán)益變動(dòng)表及財(cái)務(wù)報(bào)表附注外，還可以提供管理會(huì)計(jì)服務(wù)， 提供各種統(tǒng)計(jì)報(bào)表編制服務(wù)。對(duì)會(huì)計(jì)報(bào)表數(shù)據(jù)進(jìn)行深入分析， 為決策層及成本歸集單位提供針對(duì)其需求的管理會(huì)計(jì)報(bào)告應(yīng)該作為財(cái)務(wù)共享中心的重要工作。此外，財(cái)務(wù)共享中心還可以在保障信息安全的前提下考慮提供各種數(shù)據(jù)接口供各個(gè)需求部門開發(fā)自身系統(tǒng)時(shí)使用。（三）會(huì)計(jì)集中核算方案設(shè)計(jì)1. 做好內(nèi)部組織的劃分。財(cái)務(wù)共享中心的核心工作是生產(chǎn)高質(zhì)量、標(biāo)準(zhǔn)化、可比的會(huì)計(jì)信息，對(duì)工作的標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化、流程化的要求較高，必須按照現(xiàn)代化流水生產(chǎn)線的理論進(jìn)行內(nèi)部組織的劃分， 實(shí)行流水線式的高效率作業(yè)方式。首先應(yīng)當(dāng)按照專業(yè)化

12、分工的理念，分為收入核算、差旅費(fèi)等內(nèi)部報(bào)銷業(yè)務(wù)核算、物資與服務(wù)采購核算、固定資產(chǎn)業(yè)務(wù)核算、工程項(xiàng)目核算、對(duì)外支付、工資獎(jiǎng)金社會(huì)保險(xiǎn)核算、稅務(wù)核算、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)報(bào)告等多個(gè)“生產(chǎn)車間”，分別承擔(dān)全部核算的一個(gè)專門部分。每個(gè)“生產(chǎn)車間”設(shè)計(jì)流水線式的作業(yè)分工生產(chǎn)流程，設(shè)立接單、審核、處理、復(fù)核、質(zhì)檢等崗位，對(duì)崗位工作人員進(jìn)行有針對(duì)性的培訓(xùn)，利用泰勒科學(xué)管理原理將崗位工作人員培養(yǎng)成為熟練的 “流水線工人”，將“生產(chǎn)車間” 內(nèi)的生產(chǎn)任務(wù)按照作業(yè)順序分解到每個(gè)崗位，確保每個(gè)崗位的生產(chǎn)內(nèi)容簡明、 生產(chǎn)過程高效， 減少無效的操作和流程，確保生產(chǎn)出具有及時(shí)性且符合預(yù)期的信息與服務(wù)。在財(cái)務(wù)共享中心設(shè)置管理會(huì)計(jì)報(bào)告室，

13、負(fù)責(zé)對(duì)生產(chǎn)的會(huì)計(jì)信息進(jìn)行深加工，提高會(huì)計(jì)信息的附加值， 為省公司及各分支機(jī)構(gòu)提供決策支持。2. 集中核算的實(shí)現(xiàn)方式。實(shí)施核算集中后，市縣分公司不再具有獨(dú)立核算權(quán)利，僅負(fù)責(zé)對(duì)收入、成本費(fèi)用等原始憑證進(jìn)行初核；然后將原始憑證進(jìn)行掃描上傳， 通過統(tǒng)一的報(bào)賬平臺(tái)將業(yè)務(wù)事項(xiàng)的電子化信息提交給財(cái)務(wù)共享中心相關(guān)核算人員審核， 平臺(tái)審核通過后分公司財(cái)務(wù)人員將合同、發(fā)票等相關(guān)紙質(zhì)原始資料通過 ems系統(tǒng)郵遞至省公司財(cái)務(wù)共享中心，由財(cái)務(wù)共享中心相關(guān)核算人員復(fù)核后進(jìn)行集中會(huì)計(jì)核算。對(duì)于能夠建立業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)映射關(guān)系的相同業(yè)務(wù)，應(yīng)盡量通過標(biāo)準(zhǔn)化報(bào)賬模板的自動(dòng)對(duì)應(yīng)功能實(shí)現(xiàn)批處理生成會(huì)計(jì)憑證和財(cái)務(wù)信息， 以提高核算效率。省公

14、司負(fù)責(zé)集團(tuán)的會(huì)計(jì)核算及相應(yīng)的報(bào)表編制，掌握集團(tuán)各項(xiàng)會(huì)計(jì)信息，并及時(shí)根據(jù)業(yè)務(wù)、 財(cái)務(wù)管理的需要編制各類財(cái)務(wù)統(tǒng)計(jì)報(bào)表及管理會(huì)計(jì)報(bào)告，上傳共享平臺(tái)。各分公司按照設(shè)定權(quán)限，可以實(shí)時(shí)了解自身會(huì)計(jì)核算、財(cái)務(wù)報(bào)表數(shù)據(jù)，掌握本單位各項(xiàng)會(huì)計(jì)信息，進(jìn)行財(cái)務(wù)分析、提供決策支撐。（四）資金集中管理方案設(shè)計(jì)資金集中管理就是省公司根據(jù)資金支付的輕重緩急和資金存量狀況，統(tǒng)一調(diào)度平衡， 充分發(fā)揮省公司資金調(diào)度與決策平臺(tái)的作用， 提升省公司資金調(diào)控能力和資金協(xié)同運(yùn)作能力。資金集中管理的最終目標(biāo)在于實(shí)現(xiàn)省公司對(duì)集團(tuán)及分公司資金運(yùn)動(dòng)情況的實(shí)時(shí)監(jiān)察， 進(jìn)一步保障資金安全， 減少資金在分公司賬戶的沉淀和閑置，提高資金使用效率，有效改善

15、集團(tuán)資本結(jié)構(gòu)，降低集團(tuán)財(cái)務(wù)費(fèi)用和財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。由于廣東電網(wǎng)公司已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了收入資金歸集管理，故本文主要提出資金集中支付的方案設(shè)計(jì)。1. 資金集中支付實(shí)施。資金支付往往對(duì)安全性和準(zhǔn)確性要求較高，需要謹(jǐn)慎對(duì)待。資金集中支付應(yīng)當(dāng)分步實(shí)施、 有序推進(jìn)，先將額度大、易操作的資金支付進(jìn)行集中，待經(jīng)驗(yàn)豐富、系統(tǒng)建設(shè)成熟、安全準(zhǔn)確性有保證之后再擴(kuò)大集中支付范圍。具體來講，電網(wǎng)企業(yè)的購電費(fèi)、工程建設(shè)款項(xiàng)、 物資采購、歸還借款本金利息占到全部支出的很大部分，這些支出具有資金額度大、業(yè)務(wù)量相對(duì)較小的特點(diǎn)，適合作為優(yōu)先集中支付的對(duì)象。因此， 資金集中支付可以從購電費(fèi)集中支付、工程款集中支付、 物資集中采購統(tǒng)一支付和融資統(tǒng)貸

16、統(tǒng)還入手， 根據(jù)資金支付的難易程度、繁簡情況和金額大小，逐步實(shí)施，并且可以利用資金支付集中帶來的更大的談判能力， 加強(qiáng)集團(tuán)內(nèi)各單位共同的供貨商或服務(wù)提供商的支付時(shí)限管理， 充分利用現(xiàn)金浮游量， 合理減小融資規(guī)模和有效降低資金成本。在集中支付項(xiàng)目選擇上，可以首先選擇容易集中且有必要集中的項(xiàng)目進(jìn)行集中支付；然后再對(duì)生產(chǎn)成本中的如路橋費(fèi)、停車費(fèi)、差旅費(fèi)等業(yè)務(wù)量較大、金額較小且員工較為敏感的項(xiàng)目進(jìn)行集中支付。2. 備用金管理。分公司保留少部分用于零星開支的備用金。省公司制定對(duì)備用金管理及使用的辦法， 采用非實(shí)物現(xiàn)金撥付， 授權(quán)各分公司在指定的銀行賬戶內(nèi)透支一定額度現(xiàn)金的方式進(jìn)行管理， 備用金額度由省公司財(cái)務(wù)部根據(jù)分公司收入預(yù)算完成情況核準(zhǔn)， 沒有營運(yùn)收入的單位根據(jù)其歷史零星支出情況由省公司分析確定額度。 分公司對(duì)備用金支付應(yīng)當(dāng)進(jìn)行嚴(yán)格管理， 原則上只限用于員工小額零星報(bào)銷， 員工的對(duì)公預(yù)付款支付及對(duì)公付款申請(qǐng)仍需按借款及付款流程由省公司審核后支付。三、信息化建設(shè)對(duì)財(cái)務(wù)集中管理方案的支持財(cái)務(wù)集中管理方案成敗的決定因素在于信息化系統(tǒng)建設(shè)的優(yōu)劣。一套各部分相互銜接、 功能合理、能夠適應(yīng)業(yè)務(wù)開展需要的高質(zhì)量的財(cái)務(wù)信息平臺(tái)系統(tǒng)是財(cái)務(wù)集中管理順利實(shí)現(xiàn)的前提和基礎(chǔ)技術(shù)支撐。會(huì)計(jì)集中核算對(duì)信息化建設(shè)的要求集中體現(xiàn)在統(tǒng)一報(bào)賬平臺(tái)上。會(huì)計(jì)集中核算的一大目標(biāo)即是提高會(huì)計(jì)核