戰(zhàn)略供應(yīng)鏈 造就未來領(lǐng)先企業(yè)……

1、戰(zhàn)略供應(yīng)鏈 造就未來領(lǐng)先企業(yè) 來源：世界經(jīng)理人 作者：佚名 日期：2009年10月28日 訪問次數(shù)：      自20世紀(jì)90年代起，供應(yīng)鏈管理的中心開始從降低成本轉(zhuǎn)向提高客戶服務(wù)水平，進而擴大市場份額和保持較高價格，這意味著銷售收入的增長和盈利能力的提高。隨著管理中心的轉(zhuǎn)移，20世紀(jì)90年代北美供應(yīng)鏈成本水平基本沒有大的改變；與此對應(yīng)，業(yè)務(wù)增長這一過去只是被視為企業(yè)內(nèi)產(chǎn)品開發(fā)、銷售和營銷部門的責(zé)任，如今卻也成為供應(yīng)鏈經(jīng)理的目標(biāo)。     20世紀(jì)90年代后期，戰(zhàn)略供應(yīng)鏈管理的浪潮開始興起。其核心思想是，供應(yīng)鏈管理能夠支持和

2、驅(qū)動企業(yè)的戰(zhàn)略，而非僅僅是企業(yè)運營策略的一部分。企業(yè)能夠通過領(lǐng)先的供應(yīng)鏈管理來獲得競爭優(yōu)勢并顯著地創(chuàng)造股東價值。戰(zhàn)略供應(yīng)鏈管理區(qū)別于傳統(tǒng)理念的關(guān)鍵是從"成本為中心"轉(zhuǎn)變?yōu)?quot;以客戶為中心"，從最終用戶開始分析供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)的可能組合的收益和風(fēng)險，進行企業(yè)的未來戰(zhàn)略定位和設(shè)計。     通過戰(zhàn)略供應(yīng)鏈管理創(chuàng)造股東價值     以沃爾瑪、可口可樂和戴爾三家公司的成功就充分說明了戰(zhàn)略供應(yīng)鏈管理的價值，這三家公司股東價值的增長遙遙領(lǐng)先于其競爭對手。1988年到1996年，沃爾瑪?shù)墓蓶|價值增長超過行業(yè)平均25

3、0%，可口可樂超過近500%，而戴爾則是3000%(根據(jù)SternStewartEVA1000數(shù)據(jù)庫)。     沃爾瑪在美國以供應(yīng)鏈為中心確立了其非凡的增長和財務(wù)上的成功。其商場擴展的流程通常是首先在目標(biāo)地區(qū)建立一個分銷中心，然后建立一系列由該分銷中心每日進行補貨的商場，以保證庫存最低。此外，沃爾瑪還在供應(yīng)鏈管理的其它方面如采購、POS機數(shù)據(jù)的收集和利用以及"連續(xù)流"分銷等方面處于領(lǐng)先地位。正是通過戰(zhàn)略性的供應(yīng)鏈管理，沃爾瑪才能保持其在進貨成本的領(lǐng)先地位，從而確保了其"每日低價"公司戰(zhàn)略的成功。   &

4、#160; 盡管可口可樂公司傳統(tǒng)上被視為一家品牌驅(qū)動的企業(yè)，供應(yīng)鏈管理對其成功仍然具有戰(zhàn)略意義?？煽诳蓸饭驹?990年代花費數(shù)十億美元收購了許多大型獨立瓶裝廠，使得公司獲得了相對百事可樂公司強大的分銷優(yōu)勢。因此，盡管百事可樂經(jīng)常贏得廣告戰(zhàn)，而可口可樂卻贏得了更為重要的供應(yīng)鏈之戰(zhàn)，尤其是在美國之外的占其7O%利潤來源的快速增長市場。     戴爾計算機的供應(yīng)鏈從根本上改變了計算機行業(yè)的制造和零售。戴爾采用直銷戰(zhàn)略，直接從顧客獲得訂單、按訂單生產(chǎn)并在數(shù)天內(nèi)送到客戶手中。為支持這一戰(zhàn)略戴爾要求其供應(yīng)商在戴爾的制造廠內(nèi)僅僅保持15分鐘的庫存。在1990年代后期，戴爾的半

5、成品和產(chǎn)成品周轉(zhuǎn)天數(shù)已經(jīng)達到14天，因此其銷售的計算機較基于傳統(tǒng)供應(yīng)鏈的競爭對手要"新"60天。計算機行業(yè)產(chǎn)品更新?lián)Q代的高速度意味著戴爾在此就贏得了六個百分點的產(chǎn)品成本的優(yōu)勢。     價值樹的分析表明，企業(yè)能夠通過發(fā)揮供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略作用來增加股東價值。     戰(zhàn)略供應(yīng)鏈管理："以客戶為中心"     我們認(rèn)為，戰(zhàn)略供應(yīng)鏈管理的核心是從"以成本為中心"轉(zhuǎn)變?yōu)?quot;以客戶為中心"。埃森哲的戰(zhàn)略供應(yīng)鏈管理模型指出，戰(zhàn)略供應(yīng)鏈管理始于最

6、終用戶。其架構(gòu)包括四個部分：客戶服務(wù)戰(zhàn)略決定企業(yè)如何從利潤最大化的角度對客戶的反饋和期望做出反應(yīng)：需求傳遞戰(zhàn)略則是企業(yè)以何種方式將客戶需求與產(chǎn)品服務(wù)的提供相聯(lián)系；采購戰(zhàn)略決定企業(yè)在何地、怎樣生產(chǎn)產(chǎn)品和提供服務(wù)，這一決策對企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)和相應(yīng)風(fēng)險有極大的影響；最后，供應(yīng)鏈整合戰(zhàn)略建立了企業(yè)與供應(yīng)鏈伙伴之間的信息、資金、運營和決策流動的整合關(guān)系，這些伙伴可能包括零售商、批發(fā)商、外包制造廠商、供應(yīng)商和物流等供應(yīng)鏈服務(wù)提供商等。     (1)客戶服務(wù)戰(zhàn)略第一步是進行客戶服務(wù)市場細分，以確定不同細分市場的客戶期望的服務(wù)水平。第二步應(yīng)分析服務(wù)成本，包括企業(yè)現(xiàn)有的客戶服務(wù)成本

7、結(jié)構(gòu)和為達到不同細分市場服務(wù)水平所需的成本。最后是銷售收入管理，這一決策非常重要但常被企業(yè)忽視。當(dāng)企業(yè)為不同客戶提供新的服務(wù)時，客戶對此會如何反應(yīng)？是購買增加而需要增加產(chǎn)能，還是客戶忠誠度上升，使得企業(yè)可以提高價格？企業(yè)必須對客戶做出正確反應(yīng)以使利潤最大化。     (2)需求傳遞戰(zhàn)略企業(yè)采取何種銷售渠道組合把產(chǎn)品和服務(wù)送達客戶，這一決策對于客戶服務(wù)水平和分銷成本有直接影響。而需求規(guī)劃         自20世紀(jì)90年代起，供應(yīng)鏈管理的中心開始從降低成本轉(zhuǎn)向提高客戶服務(wù)水平，進而擴大市

8、場份額和保持較高價格，這意味著銷售收入的增長和盈利能力的提高。隨著管理中心的轉(zhuǎn)移，20世紀(jì)90年代北美供應(yīng)鏈成本水平基本沒有大的改變；與此對應(yīng)，業(yè)務(wù)增長這一過去只是被視為企業(yè)內(nèi)產(chǎn)品開發(fā)、銷售和營銷部門的責(zé)任，如今卻也成為供應(yīng)鏈經(jīng)理的目標(biāo)。    20世紀(jì)90年代后期，戰(zhàn)略供應(yīng)鏈管理的浪潮開始興起。其核心思想是，供應(yīng)鏈管理能夠支持和驅(qū)動企業(yè)的戰(zhàn)略，而非僅僅是企業(yè)運營策略的一部分。企業(yè)能夠通過領(lǐng)先的供應(yīng)鏈管理來獲得競爭優(yōu)勢并顯著地創(chuàng)造股東價值。戰(zhàn)略供應(yīng)鏈管理區(qū)別于傳統(tǒng)理念的關(guān)鍵是從"成本為中心"轉(zhuǎn)變?yōu)?quot;以客戶為中心"，從最終用戶

9、開始分析供應(yīng)鏈各環(huán)節(jié)的可能組合的收益和風(fēng)險，進行企業(yè)的未來戰(zhàn)略定位和設(shè)計。    通過戰(zhàn)略供應(yīng)鏈管理創(chuàng)造股東價值    以沃爾瑪、可口可樂和戴爾三家公司的成功就充分說明了戰(zhàn)略供應(yīng)鏈管理的價值，這三家公司股東價值的增長遙遙領(lǐng)先于其競爭對手。1988年到1996年，沃爾瑪?shù)墓蓶|價值增長超過行業(yè)平均250%，可口可樂超過近500%，而戴爾則是3000%(根據(jù)SternStewartEVA1000數(shù)據(jù)庫)。    沃爾瑪在美國以供應(yīng)鏈為中心確立了其非凡的增長和財務(wù)上的成功。其商場擴展的流程通常是首先在目標(biāo)地區(qū)建立

10、一個分銷中心，然后建立一系列由該分銷中心每日進行補貨的商場，以保證庫存最低。此外，沃爾瑪還在供應(yīng)鏈管理的其它方面如采購、POS機數(shù)據(jù)的收集和利用以及"連續(xù)流"分銷等方面處于領(lǐng)先地位。正是通過戰(zhàn)略性的供應(yīng)鏈管理，沃爾瑪才能保持其在進貨成本的領(lǐng)先地位，從而確保了其"每日低價"公司戰(zhàn)略的成功。    盡管可口可樂公司傳統(tǒng)上被視為一家品牌驅(qū)動的企業(yè)，供應(yīng)鏈管理對其成功仍然具有戰(zhàn)略意義?？煽诳蓸饭驹?990年代花費數(shù)十億美元收購了許多大型獨立瓶裝廠，使得公司獲得了相對百事可樂公司強大的分銷優(yōu)勢。因此，盡管百事可樂經(jīng)常贏得廣告戰(zhàn)，而可

11、口可樂卻贏得了更為重要的供應(yīng)鏈之戰(zhàn)，尤其是在美國之外的占其7O%利潤來源的快速增長市場。    戴爾計算機的供應(yīng)鏈從根本上改變了計算機行業(yè)的制造和零售。戴爾采用直銷戰(zhàn)略，直接從顧客獲得訂單、按訂單生產(chǎn)并在數(shù)天內(nèi)送到客戶手中。為支持這一戰(zhàn)略戴爾要求其供應(yīng)商在戴爾的制造廠內(nèi)僅僅保持15分鐘的庫存。在1990年代后期，戴爾的半成品和產(chǎn)成品周轉(zhuǎn)天數(shù)已經(jīng)達到14天，因此其銷售的計算機較基于傳統(tǒng)供應(yīng)鏈的競爭對手要"新"60天。計算機行業(yè)產(chǎn)品更新?lián)Q代的高速度意味著戴爾在此就贏得了六個百分點的產(chǎn)品成本的優(yōu)勢。    價值樹的分析表

12、明，企業(yè)能夠通過發(fā)揮供應(yīng)鏈的戰(zhàn)略作用來增加股東價值。    戰(zhàn)略供應(yīng)鏈管理："以客戶為中心"    我們認(rèn)為，戰(zhàn)略供應(yīng)鏈管理的核心是從"以成本為中心"轉(zhuǎn)變?yōu)?quot;以客戶為中心"。埃森哲的戰(zhàn)略供應(yīng)鏈管理模型指出，戰(zhàn)略供應(yīng)鏈管理始于最終用戶。其架構(gòu)包括四個部分：客戶服務(wù)戰(zhàn)略決定企業(yè)如何從利潤最大化的角度對客戶的反饋和期望做出反應(yīng)：需求傳遞戰(zhàn)略則是企業(yè)以何種方式將客戶需求與產(chǎn)品服務(wù)的提供相聯(lián)系；采購戰(zhàn)略決定企業(yè)在何地、怎樣生產(chǎn)產(chǎn)品和提供服務(wù)，這一決策對企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)和相應(yīng)風(fēng)險有極大的影

13、響；最后，供應(yīng)鏈整合戰(zhàn)略建立了企業(yè)與供應(yīng)鏈伙伴之間的信息、資金、運營和決策流動的整合關(guān)系，這些伙伴可能包括零售商、批發(fā)商、外包制造廠商、供應(yīng)商和物流等供應(yīng)鏈服務(wù)提供商等。    (1)客戶服務(wù)戰(zhàn)略第一步是進行客戶服務(wù)市場細分，以確定不同細分市場的客戶期望的服務(wù)水平。第二步應(yīng)分析服務(wù)成本，包括企業(yè)現(xiàn)有的客戶服務(wù)成本結(jié)構(gòu)和為達到不同細分市場服務(wù)水平所需的成本。最后是銷售收入管理，這一決策非常重要但常被企業(yè)忽視。當(dāng)企業(yè)為不同客戶提供新的服務(wù)時，客戶對此會如何反應(yīng)？是購買增加而需要增加產(chǎn)能，還是客戶忠誠度上升，使得企業(yè)可以提高價格？企業(yè)必須對客戶做出正確反應(yīng)以使利潤最大化

14、。    (2)需求傳遞戰(zhàn)略企業(yè)采取何種銷售渠道組合把產(chǎn)品和服務(wù)送達客戶，這一決策對于客戶服務(wù)水平和分銷成本有直接影響。而需求規(guī)劃，即企業(yè)如何根據(jù)預(yù)測和分析制定生產(chǎn)和庫存計劃來滿足客戶需求，這是大多數(shù)企業(yè)最為重要的職能之一。良好的需求規(guī)劃是成功地滿足客戶需求，同時在企業(yè)內(nèi)部和整個供應(yīng)鏈?zhǔn)钩杀竞唾Y產(chǎn)最小化的關(guān)鍵。因此，許多供應(yīng)鏈軟件廠商也將重點放在這里。    (3)采購戰(zhàn)略關(guān)鍵決策是自產(chǎn)還是外購，這直接影響企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)和所承擔(dān)的勞動力、匯率、運輸?shù)蕊L(fēng)險。此外，企業(yè)的產(chǎn)能如何規(guī)劃布置，以及企業(yè)如何平衡客戶滿意和工廠生產(chǎn)效率之間的關(guān)系，

15、都是很重要的內(nèi)容。    (4)供應(yīng)鏈整合戰(zhàn)略企業(yè)必須考慮與供應(yīng)鏈伙伴在信息、決策、財務(wù)和運營四個方面的整合。信息整合使整個供應(yīng)鏈上的企業(yè)都能共享有用的信息。例如，沃爾瑪與寶潔公司共享寶潔產(chǎn)品在沃爾瑪零售網(wǎng)絡(luò)中的銷售信息，使寶潔能夠更好地管理這些產(chǎn)品的生產(chǎn)，從而也保障了沃爾瑪商場中這些產(chǎn)品的供貨。決策整合的一個例子是通用汽車的"土星分部"管理和控制其獨立經(jīng)銷商處的汽車配件庫存，"土星分部"決定各經(jīng)銷商保持何種配件的庫存，以及其補貨的時間和數(shù)量。通過決策整合，"土星分部"和經(jīng)銷商一同提高了對最終用戶的配件保

16、障，降低了庫存水平、庫存損失和運輸費用。財務(wù)整合是通過改變支付的條款和時機而改變庫存和資金占壓的主體，從而降低整個供應(yīng)鏈中管理應(yīng)收應(yīng)付賬款的成本。運營整合是在供應(yīng)鏈伙伴中建立實物資產(chǎn)和人力資源的共享。    成功的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)當(dāng)能夠洞察市場需求和影響行業(yè)供應(yīng)鏈變化的驅(qū)動因素，根據(jù)企業(yè)現(xiàn)有的能力和資源分析戰(zhàn)略供應(yīng)鏈管理各環(huán)節(jié)的各種可能組合的風(fēng)險和收益，進行未來的企業(yè)設(shè)計和戰(zhàn)略定位。    戰(zhàn)略供應(yīng)鏈管理造就未來領(lǐng)先企業(yè)    展望未來,新的信息技術(shù)革命浪潮才剛剛開始?；ヂ?lián)網(wǎng)將是新一代供應(yīng)鏈發(fā)展變化的賦能者

17、,在今后5年中供應(yīng)鏈的變化無疑將超過過去15年。信息替代庫存這一趨勢仍將繼續(xù)。然而，基于互聯(lián)網(wǎng)的供應(yīng)鏈解決方案應(yīng)用絕非易事。未來的供應(yīng)鏈管理將日益具有戰(zhàn)略意義也無疑將更具挑戰(zhàn)性。    組織和管理變革的難度不能忽視。盡管商界已普遍認(rèn)識到未來的成功企業(yè)將是無邊界的企業(yè),正如企業(yè)再造的作者邁克爾哈默最近指出，"在你自己的四壁之內(nèi)能取得的效益是有限的。下一波巨大的機遇就在于拆除你和你的用戶之間、以及你和你的供應(yīng)商之間的圍墻"然而，許多公司在實際工作中都把他們的用戶看作是頭號敵人，供應(yīng)商是二號敵人，公司內(nèi)部其他部門則是他們的第三號敵人。這意味著打破組織

18、界限、向"以客戶為中心"的戰(zhàn)略供應(yīng)鏈管理轉(zhuǎn)變并不容易。    未來的戰(zhàn)略供應(yīng)鏈管理還意味著快速提升市場響應(yīng)和產(chǎn)品開發(fā)能力。市場反應(yīng)的速度、形成規(guī)模的速度以及達到盈利所需的時間這些因素正在成為越來越多的CEO和其供應(yīng)鏈經(jīng)理們夢寐以求的競爭利器，甚至成為董事會關(guān)注的焦點。這一領(lǐng)域的創(chuàng)新非常迅速像客戶驅(qū)動式設(shè)計、協(xié)同設(shè)計和利用R&D資產(chǎn)的杠桿作用(CustomerDrivenDesign，CollaborativeDesignandLeverageR&DAssets)等新的理念正在出現(xiàn)，無論是在高科技行業(yè)還是傳統(tǒng)行業(yè)都是如此。Zara

19、西班牙服裝巨頭在過去十年內(nèi)取得了超過20%的年銷售收人持續(xù)增長。在競爭如此激烈和飽和的服裝市場上其利潤率達到了10%，遙遙領(lǐng)先于其競爭對手。該公司能夠近乎實時地充分利用銷售數(shù)據(jù)和人口統(tǒng)計數(shù)據(jù)，持續(xù)不斷地開發(fā)新產(chǎn)品并大膽定價，對市場變化作出迅速反應(yīng)并淘汰過時的產(chǎn)品。其供應(yīng)鏈能夠做到每周都有多種新產(chǎn)品推出，一年的新產(chǎn)品達到12000種。公司的設(shè)計和制造供應(yīng)鏈非常靈活高效，產(chǎn)品從設(shè)計到推向市場的周期僅為2030天。    未來的成功企業(yè)只有兩種：一種是品牌驅(qū)動，另一種是提供運營服務(wù)    顯然，品牌驅(qū)動企業(yè)可以不再具有生產(chǎn)廠房和物流設(shè)施，但必須具備管理虛擬供應(yīng)鏈的技能。這類企業(yè)不需自己投入資本以擴大產(chǎn)能，從而將固定成本轉(zhuǎn)化為變動成本，有利于企業(yè)迅速擴大市場占有，并規(guī)避行業(yè)周期波動和季節(jié)變化風(fēng)險。瑞典的GANT就是由創(chuàng)業(yè)者們以最快的速度建立的暢銷幾十個國家的全球時裝品牌，自身既無工廠也不擁有分銷網(wǎng)絡(luò)，但通過領(lǐng)先的IT應(yīng)用和供應(yīng)鏈管理成功地進行運作。