庫存管理案例分析

1、庫存管理案例分析報告背景資料：安科公司ABC分類法的應(yīng)用案例討論: 1 、ABC分類的依據(jù)是什么？2、ABC分類以后，安科公司庫存管理的效果如何？一、公司概況安科公司是一家專門經(jīng)營進口醫(yī)療用品的公司，2001年該公司經(jīng)營的產(chǎn)品有26個品種，共有69個客戶購買其產(chǎn)品，年營業(yè)額為5 800萬元人民幣。對于安科公司這樣的貿(mào)易公司而言，因其進口產(chǎn)品交貨期較長、庫存占用資金大，庫存管理顯得尤為重要。二、ABC分類的理論依據(jù)ABC分類法是意大利經(jīng)濟學(xué)家帕累托首創(chuàng)的，1879年，帕累托在研究個人收入的分布狀態(tài)時，發(fā)現(xiàn)少數(shù)人的收入占全部人口收入的大部分，而多數(shù)人的收入只占一小部分。該方法的核心思想是在決定一個

2、事物的眾多因素中分清主次，識別出少數(shù)的但對事物起決定作用的關(guān)鍵因素和多數(shù)的但對事物影響較小的次要因素；：“2080”原則是ABC分類法的指導(dǎo)思想，所謂：“2080”原則簡單的說就是20%的因素帶來80%的結(jié)果。但是：“2080”原則也不是絕對的，可能是25%75%或者16%和84%等?？傊骸?080”原則作為一個統(tǒng)計規(guī)律，是指少數(shù)的因素起著關(guān)鍵作用。ABC分類法正是在這個原則的指導(dǎo)下，試圖對物料進行分類，以找出占用大量資金的少量物料，并加強對它們的控制與管理，對那些占用少量資金的大多數(shù)物料，則施于較送的控制和管理。一般地，人們將占用了65%到80%的價值的15%到20%的物品劃分為A類，占

3、用15%到20%的價值的30%到40%的物品劃分為B類，將占用5%到15%的價值的40%到55%的物品劃分為C類。不過這重=劃分也不是絕對的，要根據(jù)實際情況加以劃分。ABC分類法不僅應(yīng)用了上述理論，它還由于了數(shù)理統(tǒng)計、運籌學(xué)、系統(tǒng)工程的方面的知識，并結(jié)合庫存的實際情況采用定性和定量相結(jié)合的分析方法進行庫存管理。三、ABC分類法在安科公司的應(yīng)用安科公司按銷售額的大小，將其經(jīng)營的26種產(chǎn)品排序，劃分為ABC類。排序在前3位的產(chǎn)品占到總銷售額的97，因此，把它們歸為A類產(chǎn)品；第4、5、6、7種產(chǎn)品每種產(chǎn)品的銷售額在0.10.5之間，把它們歸為B類；其余的21種產(chǎn)品(共占銷售額的1)，將其歸為C類。其

4、庫存物品統(tǒng)計如下表：表1 安科公司醫(yī)療用品庫存物品的ABC分類從安科公司的ABC分類的帕累托曲線可以看出，A類產(chǎn)品只占總庫存的11.5%，而其A 類產(chǎn)品的銷售價值占總銷售價值的97%，B類產(chǎn)品占總庫存的15.4%，其銷售價值占總銷售價值的2%左右，C類產(chǎn)品占總庫存的73.1%，銷售價值占總銷售價值的1%左右。在此基礎(chǔ)上，安科公司對A類的3種產(chǎn)品實行連續(xù)性檢查策略，即每天檢查其庫存情況。但由于該公司每月的銷售量不穩(wěn)定，所以每次訂貨的數(shù)量不相同，另外，為了防止預(yù)測的不準(zhǔn)確及工廠交貨的不準(zhǔn)確，該公司還設(shè)定了一個安全庫存量，根據(jù)案例資料顯示，該類產(chǎn)品的訂貨提前期為2個月，即如果預(yù)測在6月份銷售的產(chǎn)品，

5、應(yīng)該在4月1日下訂單給供應(yīng)商，才能保證產(chǎn)品在6月1日出庫。該公司對A類產(chǎn)品的庫存管理方案如下：安全庫存=下一個月預(yù)測銷量的1/3訂貨時間為：當(dāng)實際的存貨數(shù)量+在途產(chǎn)品數(shù)量=下兩個月的銷售預(yù)測數(shù)量+安全庫存時，就下訂單。訂貨數(shù)量=第三個月的預(yù)測數(shù)量安科公司對B類產(chǎn)品的庫存管理，該公司采用周期性檢查策略。每個月檢查庫存并訂貨一次，目標(biāo)是每月檢查時應(yīng)有以后兩個月的銷售數(shù)量在庫里(其中一個月的用量視為安全庫存)，另外在途還有一個月的預(yù)測量。每月訂貨時，再根據(jù)當(dāng)時剩余的實際對于庫存數(shù)量，決定需訂貨的數(shù)量，這樣就會使B類產(chǎn)品的庫存周轉(zhuǎn)率低于A類。對于C類產(chǎn)品，該公司則采用了定量訂貨的方法。根據(jù)歷史銷售數(shù)據(jù)

6、，得到產(chǎn)品的半年銷售量，為該種產(chǎn)品的最高庫存量，并將其兩個月的銷售量作為最低庫存。一旦庫存達到最低庫存時，就訂貨，將其補充到最低庫存量。這種方法比前兩種更省時間，但是庫存周轉(zhuǎn)率更低。 安科公司在對產(chǎn)品進行ABC分類以后，該公司又對其客戶按照購買量進行了分類。發(fā)現(xiàn)在69個客戶中，前5位的客戶購買量占全部購買量的75，將這5個客戶定為A類客戶；到第25位客戶時，其購買量已達到95。因此，把第6到第25的客戶歸為B類，其他的第26-69位客戶歸為C類。對于A類客戶，實行供應(yīng)商管理庫存，一直保持與他們密切的聯(lián)系，隨時掌握他們的庫存狀況；對于B類客戶，基本上可以用歷史購買紀(jì)錄，以需求預(yù)測作為釘貨的依據(jù)；

7、而對于C類客戶，有的是新客戶，有的一年也只購買一次，因此，只在每次訂貨數(shù)量上多加一些，或者用安全庫存進行調(diào)節(jié)。三、ABC分類后，安科公司庫存管理的效果對于安科公司這種經(jīng)營進口產(chǎn)品且產(chǎn)品種類繁多、各產(chǎn)品的需求量變化幅度較大的企業(yè)來說，庫存管理顯得尤為重要，甚至關(guān)系到企業(yè)的生死存亡，所以，必須采取適當(dāng)?shù)拇胧齑鎸嵤┛刂婆c管理。而安科公司是對庫存進行ABC分類控制與管理，這是符合該企業(yè)的企業(yè)特點的。首先，該公司經(jīng)營的產(chǎn)品種類繁多且各產(chǎn)品的需求量變化幅度較大，對其產(chǎn)品進行ABC分類，有利于庫存管理、銷售量的統(tǒng)計、需求預(yù)測、訂貨計劃的編制、成本控制及其會計核算等環(huán)節(jié)的實施。并對其產(chǎn)品進行重點控制，這樣

8、大大降低了由于上述原因而造成的庫存管理成本，提高了此類產(chǎn)品的庫存周轉(zhuǎn)率。其次，在ABC分類的前提下，該公司對A類產(chǎn)品進行連續(xù)性檢查策略，這樣防止了由于A類產(chǎn)品缺貨而造成的缺貨損失，同時也避免了由于盲目進貨而帶來的不必要的存儲成本。由于A類產(chǎn)品的訂貨周期為2各月且銷售價值占總銷售價值的97%左右，所以，對A類產(chǎn)品實施重點控制和管理是有必要的，也可以盡可能地把庫存成本降至最低。再次，該公司對客戶也進行了ABC分類管理，這以一方案的實施，不但有利于掌握重要客戶的市場信息，而且還可以增強這類客戶的滿意程度。除此之外，更有利于公司對未來市場的需求預(yù)測，從而避免了由于信息的不對稱而帶來的盲目預(yù)測銷售量而使

9、公司蒙受損失的情況。最后，有什么樣的企業(yè)管理體制，就有什么樣的企業(yè)形象，安科公司對其產(chǎn)品和客戶ABC分類后，該公司的內(nèi)外經(jīng)營環(huán)境得到里很大的改善，樹立了一個良好的企業(yè)形象，提升了企業(yè)的市場競爭力。綜上所述，ABC分類以后，安科公司的庫存管理效果主要體現(xiàn)在以下幾各方面：1、降低了庫存管理成本，減少了庫存占用資金，提高了主要產(chǎn)品的庫存周轉(zhuǎn)率。2、避免了缺貨損失、過渡超儲等情況。3、 提高了服務(wù)水平，增強了客戶的滿意程度。4、樹立了良好的企業(yè)形象，增強了企業(yè)的競爭力。四、小結(jié) 現(xiàn)今的企業(yè)環(huán)境，零庫存只不過是以種理想狀態(tài)，對于大量、大批生產(chǎn)型的企業(yè)來說，這是不可能做到的。所以，必須對庫存實施控制與管理

10、，應(yīng)用定量和定性相結(jié)合的分析方法對企業(yè)進行全面的分析，采用適當(dāng)?shù)膸齑婀芾矸椒?，使庫存管理成本降至最低。目的只有一個，那就是長期使企業(yè)的利益最大化。附件：提高物流管理水平，是企業(yè)增加競爭力的重要手段，庫存管理在企業(yè)的物流管理中起著至關(guān)重要的作用。現(xiàn)代庫存管理的理論和方法很多，ABC分析法就是其中的一個，并且在懔際中被廣泛地應(yīng)用。ABC分析法是經(jīng)濟學(xué)中帕累托原理在庫存管理上的一種應(yīng)用，它將公司的產(chǎn)品按照銷售額和客戶的購買額分為ABC三類，對于不同類的產(chǎn)品、不同類的客戶采用不同的管理方法。 安科公司是一家專門經(jīng)營進口醫(yī)療用品的公司，2001年該公司經(jīng)營的產(chǎn)品有26個品種，共有69個客戶購買其產(chǎn)品，年

11、營業(yè)額為5 800萬元人民幣。對于安科公司這樣的貿(mào)易公司而言，因其進口產(chǎn)品交貨期較長、庫存占用資金大，庫存管理顯得尤為重要。安科公司按銷售額的大小，將其經(jīng)營的26種產(chǎn)品排序，劃分為ABC類。排序在前3位的產(chǎn)品占到總銷售額的97，因此，把它們歸為A類產(chǎn)品；第4、5、6、7種產(chǎn)品每種產(chǎn)品的銷售額在0.10.5之間，把它們歸為B類；其余的21種產(chǎn)品(共占銷售額的1)，將其歸為C類。對于A類的3種產(chǎn)品，安科公司實行了連續(xù)性檢查策略，即每天檢查庫存情況，隨時掌握準(zhǔn)確的庫存信息，并對其進行嚴(yán)格的控制，在滿足客戶需要的前提下維持盡可能低的安全庫存量。通過與國外供應(yīng)商的協(xié)商，并且對運輸時間進行了認真的分析，算

12、出了該類產(chǎn)品的訂貨提前期為兩個月，即如果預(yù)測在6月份銷售的產(chǎn)品，應(yīng)該在4月1日下訂單給供應(yīng)商，才能保證產(chǎn)品在6月1日出庫。由于該公司的產(chǎn)品每個月的銷售量都不穩(wěn)定，因此，每次訂貨的數(shù)量都不同，要按照實際的預(yù)測數(shù)量進行訂貨。為了預(yù)防預(yù)測的不準(zhǔn)確及工廠交貨時間的不準(zhǔn)確，還要保持一定的安全庫存，安全庫存是下一個月預(yù)測銷售數(shù)量的13。該公司對該類產(chǎn)品實行連續(xù)檢查的庫存管理，即每天對庫存進行檢查，一旦手中實際的存貨數(shù)量加上在途的產(chǎn)品數(shù)量等于下兩個月的銷售預(yù)測數(shù)量加上安全庫存時，就下訂單訂貨，訂貨數(shù)量為第3個月的預(yù)測數(shù)量。因其實際的銷售量可能大于或小于預(yù)測值，所以，每次訂貨的間隔時間也不相同。這樣進行管理后

13、，這3種A類產(chǎn)品庫存的狀況基本達到了預(yù)期的效果。由此可見，對于貨值高的A類產(chǎn)品應(yīng)采用連續(xù)檢查的庫存管理方法。B類產(chǎn)品的庫存管理，該公司采用周期性檢查策略。每個月檢查庫存并訂貨一次，目標(biāo)是每月檢查時應(yīng)有以后兩個月的銷售數(shù)量在庫里(其中一個月的用量視為安全庫存)，另外在途還有一個月的預(yù)測量。每月訂貨時，再根據(jù)當(dāng)時剩余的實際對于庫存數(shù)量，決定需訂貨的數(shù)量，這樣就會使B類產(chǎn)品的庫存周轉(zhuǎn)率低于A類。對于C類產(chǎn)品，該公司則采用了定量訂貨的方法。根據(jù)歷史銷售數(shù)據(jù)，得到產(chǎn)品的半年銷售量，為該種產(chǎn)品的最高庫存量，并將其兩個月的銷售量作為最低庫存。一旦庫存達到最低庫存時，就訂貨，將其補充到最低庫存量。這種方法比前

14、兩種更省時間，但是庫存周轉(zhuǎn)率更低。該公司實行了產(chǎn)品庫存的ABC管理以后，雖然A類產(chǎn)品占用了最多的時間和精力進行管理，但得到滿意的庫存周轉(zhuǎn)率。而B類和C類產(chǎn)品，雖然庫存的周轉(zhuǎn)率較低，但相對于其很低的資金占用和很少的人力支出來說，這種管理也是個好方法。在對產(chǎn)品進行ABC分類以后，該公司又對其客戶按照購買量進行了分類。發(fā)現(xiàn)在69個客戶中，前5位的客戶購買量占全部購買量的75，將這5個客戶定為A類客戶；到第25位客戶時，其購買量已達到95。因此，把第6到第25的客戶歸為B類，其他的第26-69位客戶歸為C類。對于A類客戶，實行供應(yīng)商管理庫存，一直保持與他們密切的聯(lián)系，隨時掌握他們的庫存狀況；對于B類客戶，基本上可以用歷史購買紀(jì)錄，以需