論企業(yè)薪酬戰(zhàn)略與經(jīng)營戰(zhàn)略的匹配

1、第26卷第11期2004年11月外國經(jīng)濟與管理ForeignEconomies&ManagementVol.26No.11Nov.2004中圖分類號:F06311文獻標識碼:A文章編號:100124950(2004)21120044205王凌云,劉洪(南京大學商學院,)摘要:,在不同的經(jīng)營戰(zhàn)略下應實施不同的薪酬戰(zhàn)略。首先然后對薪酬戰(zhàn)略進行了分類;最后探討了薪酬戰(zhàn)略和經(jīng)營戰(zhàn)關;薪酬戰(zhàn)略;匹配較早把“匹配”這一概念引入薪酬戰(zhàn)略研究的是GomezMejia(1987),他認為薪酬戰(zhàn)略的理論基礎是權變理論,即薪酬戰(zhàn)略要根據(jù)環(huán)境的變化,尤其是企業(yè)戰(zhàn)略的變化來進行變化。此后,眾多的學者開始對企業(yè)薪

2、酬戰(zhàn)略和經(jīng)營戰(zhàn)略的匹配問題進行了研究。Milkovich(1988)認為,企業(yè)不斷調(diào)整薪酬戰(zhàn)略,使其與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略相適應,從而獲得高水平的組織績效。Edilberto(1996)認為,企業(yè)要從戰(zhàn)略的角度來設計薪酬制度。Andrew(2001)認為,隨著企業(yè)之間競爭的日益激烈,以及企業(yè)重組、購并的不斷發(fā)生,薪酬戰(zhàn)略必須能夠適應環(huán)境的變化。Joseph(2002)簡要地分析了低成本競爭戰(zhàn)略和差異化競爭戰(zhàn)略下的薪酬戰(zhàn)略特征。然而,盡管這些學者已經(jīng)提出了薪酬戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略匹配的設想,并意識到了匹配的意義,但關于兩者之間如何匹配的研究還不多見。本文試圖通過對企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略和薪酬戰(zhàn)略進行分類,來探討在不同

3、經(jīng)營戰(zhàn)略下企業(yè)應實施什么樣的薪酬戰(zhàn)略。一、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的類型企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略是企業(yè)為求得生存和發(fā)展而作出的總體性、長遠謀劃,旨在確立企業(yè)的發(fā)展方向和目標、業(yè)務范圍,以及實現(xiàn)目標的資源配置方案,具體包括企業(yè)的成長戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略。成長戰(zhàn)略是企業(yè)獲得發(fā)展的一種經(jīng)營戰(zhàn)略,根據(jù)其發(fā)展方式可分為內(nèi)部成長戰(zhàn)略和外部成長戰(zhàn)略;根據(jù)其進入業(yè)務的模式,可分為相關多元化戰(zhàn)略和非相關多元化戰(zhàn)略。競爭戰(zhàn)略是企業(yè)和對手進行競爭的一種經(jīng)營戰(zhàn)略,從其競爭內(nèi)容來看,可分為低成本戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略;從其競爭方式來看,可分為進攻型戰(zhàn)略和防御型戰(zhàn)略。由于從競爭內(nèi)容的角度來分析薪酬戰(zhàn)略,前人已有研究(Joseph,2002),因此本文主要從

4、企業(yè)的發(fā)展方式、進入模式和競爭方式的角度來探討并根據(jù)這三個方面的特征來界定企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的類型。11發(fā)展方式的選擇:內(nèi)部成長戰(zhàn)略與外部成長戰(zhàn)略。內(nèi)部成長戰(zhàn)略是指企業(yè)通過自有資金的積累,自己從事產(chǎn)品和市場開發(fā)而獲得發(fā)展的戰(zhàn)略。內(nèi)部成長戰(zhàn)略的優(yōu)點是企業(yè)的核心專長由自己掌握,與企業(yè)文化基本一致,企業(yè)人員易于管理,其缺點是存在資源獲取瓶頸,成長速度較慢。外部成長戰(zhàn)略是指企業(yè)通過購并或戰(zhàn)略聯(lián)盟等方式來實現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。外部成長戰(zhàn)略的優(yōu)點是可以節(jié)約交易成本,實現(xiàn)資源共享并獲得協(xié)同效應,從而無須經(jīng)過漫長的原始積累,就能實現(xiàn)快速成長;其缺點是被購收稿日期:2004209210作者簡介:王凌云(1976-),女,南京

5、大學商學院博士研究生;劉洪(1962-),男,南京大學商學院教授,博士研究生導師;張龍(1978-),男,南京大學商學院博士研究生。44并或聯(lián)盟方與本企業(yè)在文化、能力等方面存在差異,難以在管理、業(yè)務及人力資源等方面得到很好的整合。2.進入業(yè)務模式的選擇:相關多元化戰(zhàn)略與非相關多元化戰(zhàn)略。美國最早研究多元化的學者(Gort,1962)認為,多元化是指企業(yè)產(chǎn)品市場異質(zhì)性的增加,這里的市場異質(zhì)性不是同種產(chǎn)品的細微差別,而是跨產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品或服務經(jīng)營行為。因此,多元化可以被定義為企業(yè)跨越一個以上產(chǎn)業(yè)的產(chǎn)品或服務進行經(jīng)營或拓展的行為。Rumelt(1974)利用相關性來衡量公司的產(chǎn)品組合、技術和市場的相似程

6、度。他根據(jù)經(jīng)營活動的相關性把公司分為四類:(1)單一業(yè)務公司,是指95%以上的年收入來自單一活動或行業(yè)的公司;(主導業(yè)務公司,是指70%95%的年收入來自于一種活動或行業(yè)業(yè)務的公司;(3)相關業(yè)務公司,總收入的比例低于70%,同時與其他業(yè)務或活動相關的公司;4)總收入的比例低于70%,根據(jù)Rumelt對相關性的界定,和非相關多元化戰(zhàn)略。前者的業(yè)務在技術、,;后者的業(yè)務在技術、市場方面關聯(lián)程度很低,。31(1999)認為,進攻型戰(zhàn)略是積極、主動、及時地。實施進攻型戰(zhàn)略的企業(yè)通常向客戶提供個性化、差異化的產(chǎn)品,而且還大膽地進入多個業(yè)務領域,以謀求機會實現(xiàn)快速發(fā)展。同時,防御型戰(zhàn)略是為防御其他企業(yè)奪

7、取自己的市場份額而采取的競爭戰(zhàn)略。實施防御型戰(zhàn)略的企業(yè)通常以同樣或者類似的產(chǎn)品服務于用戶,并且繼續(xù)將重點放在相同或者類似的目標上,以提高經(jīng)營績效。由此可見,企業(yè)的發(fā)展方式、進入模式和競爭方式存在不同的特征。本文根據(jù)企業(yè)的進取性將其分為激進型經(jīng)營戰(zhàn)略(aggressivestrategy)和謹慎型經(jīng)營戰(zhàn)略(prudentialstrategy)。激進型經(jīng)營戰(zhàn)略是敢于冒風險的戰(zhàn)略,偏好外部成長、業(yè)務相關聯(lián)性較小,強調(diào)進攻;而謹慎型經(jīng)營戰(zhàn)略是風險傾向性較低的戰(zhàn)略,偏好內(nèi)部成長,業(yè)務相關性較大,注重防御。上述分析結果如表1所示。表1企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略分類企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略類型發(fā)展方式進入模式競爭方式資料來源:根據(jù)

8、相關資料整理而成。二、企業(yè)薪酬戰(zhàn)略的類型薪酬戰(zhàn)略是管理者在一定情況下可以選擇的全部(薪酬)支付方式,這些支付方式對組織績效和有效使用人力資源產(chǎn)生很大的影響,具體包括:(1)薪酬決定標準;(2)薪酬支付結構;(3)薪酬制度管理(GomezMejia,1988)。本文通過分析上述三方面的內(nèi)涵來界定薪酬戰(zhàn)略的類型。1.薪酬決定標準。薪酬決定標準是指決定薪酬高低的依據(jù),崗位、技能、資歷、績效和市場狀況等都可能是決定薪酬的依據(jù)。究竟按照什么依據(jù)來決定薪酬,這取決于有關依據(jù)的特征和企業(yè)的具體狀況。(1)基于崗位或技能。傳統(tǒng)薪酬制度通常按崗位來決定薪酬,認為崗位分析能夠科學地衡量一個崗位對公司的價值,可以避

9、免薪酬的決定受人為因素的影響。但由于崗位是流動和變化的,企業(yè)無法用過去的崗位分析結果來衡量現(xiàn)在的崗位對公司的貢獻。此外,同一崗位,工作人員不同,其績效也不同。因此,按崗位支付薪酬難以保證其激勵的公正性。技能薪酬觀認為,員工尤其是掌握多種技能的員工是公司競爭力的源泉,企業(yè)應該根據(jù)員工的技能水平來決定員工的薪酬。但是,技能薪酬往往依據(jù)員工的潛在能力,而不是對企業(yè)的實際貢獻來決定員工的薪酬,這容易導致員工薪酬與公司績效相脫節(jié),不利于公司的持續(xù)發(fā)展。(2)基于績效或資歷。許多學者認為,應該依據(jù)組織目標和公司衡量績效的能力來決定是根據(jù)績效還是資歷來確定薪酬。如果公司確實能夠精確地衡量績效,并且相應地支付

10、薪酬,那么這種薪酬制度就是公平的,并且也是有作用的;否則,這種薪酬制度就不是公平的,甚至具有極大的破壞性(Kerr,1988)。根據(jù)資歷支付薪酬的一個假設前提就是:員工的資歷越豐富,為企業(yè)創(chuàng)造價值的能力就越大。同時,員工的資歷比較直觀,容易確定,實施起來也比較容易。許多公司希望能根據(jù)績效來決定員工薪酬,但由于無法客觀衡量績謹慎型經(jīng)營戰(zhàn)略內(nèi)部成長相關多元化防御型激進型經(jīng)營戰(zhàn)略外部成長非相關多元化進攻型45效,最終還是根據(jù)資歷來支付薪酬。(3)基于個人績效或團隊績效。這個問題涉及上面提到的績效問題。學術界一直認為,把個人績效作為決定個人薪酬的依據(jù)具有很大的激勵性(Carroll,1987)。但是,

11、由于管理者難以精確地衡量個人績效,經(jīng)常導致績效和薪酬不一致。如果員工感覺不到它們之間的強相關性,那么薪酬制度就無法發(fā)揮應有的激勵作用。團隊績效薪酬的前提,一是公司目標或工作本身要求員工之間的合作,二是團隊內(nèi)每一個成員的貢獻難以精確衡量(Alchian和Demsetz,1972)。采用團隊績效可以避免衡量個人績效這個難題,但容易導致個人機會主義行為的產(chǎn)生。Lawler(1983)認為,型薪酬制度,個人獎金根據(jù)個人績效來發(fā)放,(4)基于公司績效或部門績效。,但容易導致部門間喪失協(xié)作精神,標準,挫傷員工的工作積極性。(5)定性或定量測度績效,從而能夠比較公平地確定薪酬。因此,但這也取決于定量數(shù)據(jù)的可

12、獲得性、精確性及。,數(shù)據(jù)容易獲得,企業(yè)傾向于采用定量績效;反之,(6)一般而言,公司的基本薪酬高于市場標準,能夠提高公司吸引和留住員工的能力,并讓員工感覺到自己屬于一個層次較高的團體。然而,要使基本薪酬居于市場領先地位的一個前提就是考慮企業(yè)未來的現(xiàn)金流狀況,即企業(yè)是否能夠在不影響其現(xiàn)金流的情況下,持續(xù)向員工支付很高的基本薪酬。其實,基本薪酬低于市場標準的公司也可以具有很強的激勵性。例如,新成立的高技術公司可能在剛開業(yè)時支付低于市場標準的基本薪酬,但是其員工有可能在未來的幾年里因高激勵薪酬而成為百萬富翁。2.薪酬結構。薪酬結構是指薪酬的各個構成部分及其比重,通常指固定薪酬和變動薪酬、短期薪酬和長

13、期薪酬、非經(jīng)濟薪酬和經(jīng)濟薪酬兩兩之間的比重。選擇什么樣的薪酬結構這也取決于每一種結構的特征和具體的企業(yè)狀況。(1)固定薪酬和變動薪酬。固定薪酬比例高,意味著風險低,但預期總收入也低;而變動薪酬比例高則意味著風險高,但預期總收入也高。一般而言,對于偏好風險的員工,低固定薪酬、高變動薪酬的激勵作用大;對規(guī)避風險的員工,高固定薪酬、低變動薪酬的激勵作用大。Marcia和Robert(2000)認為,是否采取高變動薪酬,除了要考慮員工特征外,還要考慮企業(yè)的外部環(huán)境、組織特征等因素,企業(yè)在競爭激烈、支付能力較強時,應該支付高比例的固定薪酬。(2)短期激勵和長期激勵。許多有關高管薪酬的研究在這個方面存在沖

14、突。一些觀點贊同向經(jīng)理提供短期激勵,使他們關注組織的短期績效,盡管這些績效和公司的長期目標可能不一致(Lawler,1983)。同時,完全關注公司的長期目標,就意味著放棄短期薪酬所能夠產(chǎn)生的激勵,而這些激勵往往有助于使經(jīng)理的行為和公司目標一致。傾向于給予經(jīng)理短期激勵的原因是短期績效容易衡量,且相關信息容易獲得;長期績效很難衡量,而且經(jīng)理一般不大愿意接受長期目標,因為風險太大導致結果不確定。不過,具有企業(yè)家精神的管理者,往往愿意接受長期激勵,因為這使得他們和企業(yè)成為命運共同體,增強企業(yè)對其的信任,使其在經(jīng)營企業(yè)的過程中具有更大的權力空間。(3)非經(jīng)濟薪酬和經(jīng)濟薪酬。Lawler(1983)和約翰

15、E1特魯普曼(2002)等認為,公司要獲取更有競爭力的地位應該重視非經(jīng)濟薪酬,如成就、認可、培訓機會、工作環(huán)境、職業(yè)發(fā)展前景等,以滿足員工的精神需要。但是,就需求層次而言,員工只有在對經(jīng)濟薪酬基本滿意的基礎上,才會重視非經(jīng)濟薪酬。3.薪酬制度管理。薪酬制度管理是指制定和調(diào)整薪酬制度的行為方式和決策標準,包括授權程度、員工參與方式、薪酬內(nèi)外導向性、薪酬等級狀況、薪酬支付方式以及薪酬制度的調(diào)整頻率。選擇什么樣的管理機制,也取決于每一種機制的特征和具體的企業(yè)狀況。(1)集權管理與分權管理。薪酬制度由總部還是部門來制定,是集權與分權管理的區(qū)分標準。一般而言,部門獨立性小的公司,其薪酬制度傾向于由總部統(tǒng)

16、一制定;反之,由部門決定自己的薪酬制度。(2)員工參與度。員工低參與度意味著薪酬制度主要反映公司高管人員的意志。高參與度意味著員工46可以根據(jù)自己的需要來影響或決定薪酬制度的內(nèi)容。前者導致薪酬制度難以滿足員工的真正需要,而后者則能夠避免上述問題,從而提高員工滿意度。(3)內(nèi)部公平與外部公平。薪酬制度的重點究竟是內(nèi)部公平還是外部公平的依據(jù)是各部門的自治程度。如果各個部門傾向于自治,那么部門之間的薪酬制度的可比性就很小,也就不必追求內(nèi)部公平,外部公平則成為主要的關注點。而對于部門之間依賴性很強的公司,恰好相反。(4)窄帶薪酬與寬帶薪酬。窄帶薪酬制度薪酬等級多,員工往往只能通過職位的提升來增加薪酬,

17、無法滿足非管理員工的需求。檔次多,員工可以通過多種渠道(如職位渠道、)快速提升的機會,有助于提高員工滿意度,(5)公開或秘密支付。Lawler(1983)認為,;而公開支付則能增加企業(yè)管理的透明度,而且還可以迫使管理者有非優(yōu)秀員工不合作和相互攀比等問題,從認為,重視共擔風險、長期目標導向的企業(yè)比較適合公開支付方式。(6)。偏剛性的薪酬制度意味著員工能夠較好地預測未來的薪酬狀況,有助。偏彈性的薪酬制度在環(huán)境發(fā)生變化時容易進行調(diào)整,具有較強的適應能力,但容易造成過去的薪酬政策難以發(fā)揮作用,員工對其未來的薪酬狀況無法預測,不利于穩(wěn)定人心。Hambrick和Snow(1987)認為,薪酬制度應該兼具剛

18、性和彈性兩種特征。由此可以看出,薪酬的決定標準、支付結構和薪酬制度的管理方式存在不同的特征。本文根據(jù)其彈性程度將其界定為機械式薪酬戰(zhàn)略(mechaniccompensationstrategy)和有機式薪酬戰(zhàn)略(organiccompensationstrategy)。機械式薪酬戰(zhàn)略是彈性較差的薪酬戰(zhàn)略,在薪酬決定標準上傾向于崗位、資歷、公司績效、團隊績效和定性指標,基本薪酬高于市場標準;在薪酬的支付結構上傾向于固定薪酬、短期激勵、經(jīng)濟激勵;在薪酬制度的管理方式上傾向于集權、低參與、內(nèi)部公平、窄帶薪酬、秘密支付、偏剛性。有機式薪酬戰(zhàn)略是彈性較好的薪酬戰(zhàn)略,它在薪酬的決定標準上傾向于技能、績效、

19、部門績效、個人績效和定量指標,基本薪酬低于市場標準,在薪酬的支付結構上傾向于變動薪酬、長期激勵和非經(jīng)濟激勵,在薪酬制度的管理上傾向于分權、員工高度參與、寬帶薪酬、公開支付、偏彈性。三、企業(yè)薪酬戰(zhàn)略和經(jīng)營戰(zhàn)略的匹配如前所述,企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略體現(xiàn)為謹慎型和激進型兩種類型,企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略體現(xiàn)為機械式和有機式兩種類型,那么在不同的經(jīng)營戰(zhàn)略下企業(yè)應該采取什么樣的薪酬戰(zhàn)略呢?下面將通過對企業(yè)不同類型的經(jīng)營戰(zhàn)略的特征進行更深入的分析,并結合上文不同類型的薪酬戰(zhàn)略的具體特征來探討它們之間的匹配機制和匹配模式。1.謹慎型經(jīng)營戰(zhàn)略下的薪酬戰(zhàn)略。根據(jù)前文的界定,謹慎型經(jīng)營戰(zhàn)略其成長戰(zhàn)略傾向于內(nèi)部成長,多元化戰(zhàn)略傾向于

20、相關式,競爭戰(zhàn)略傾向于防御式。首先,采用內(nèi)部成長戰(zhàn)略的企業(yè)具有以下特征:(1)公司基本上在總部的領導下發(fā)展,部門的獨立性相對較弱;(2)新業(yè)務和現(xiàn)有業(yè)務存在一定的聯(lián)系;(3)注重團隊合作。由此可以看出,這樣的企業(yè)難以區(qū)分部門績效和個人績效,因此薪酬的決定標準多采用公司績效、團隊績效和定性指標。此外,由于總部的作用大,部門間關聯(lián)度高,因此實行比較一致的薪酬制度,從而導致薪酬制度的管理方式側重于內(nèi)部公平和集權。其次,實施相關多元化戰(zhàn)略的企業(yè)具有以下特征:(1)部門之間互相依賴,其績效難以區(qū)分;(2)重視協(xié)同。因此,其薪酬決定標準多采用公司績效、團隊績效和定性指標;在薪酬制度管理方面也重視內(nèi)部公平和

21、集權。最后,采用防御戰(zhàn)略的企業(yè)往往已進入成熟期,而進入成熟期的企業(yè)往往具有以下特征:(1)工作崗位比較明確,變動性不大;(2)有較多的現(xiàn)金流;(3)企業(yè)的發(fā)展空間有限;(4)不敢承擔高風險,希望保持持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展。由此可以看出,其崗位穩(wěn)定、明確的特征使其適合采用按崗位決定薪酬的方法;現(xiàn)金流較多,適合采取高于市場標準的基本薪酬。由于其發(fā)展空間有限,高變動薪酬和長期薪酬很難具有高激勵性,因此在薪酬結構上適合高比例的固定薪酬和短期激勵。重視員工的資歷、支付經(jīng)濟薪酬對員工的激勵更為直觀,這有助于降低員工的流動率。由總部統(tǒng)一制定薪酬制度,強調(diào)集權,員工參與度低,重視內(nèi)部公平,較少調(diào)整薪酬制度,有助于為企

22、業(yè)營造穩(wěn)定的經(jīng)營環(huán)境。47由此可見,實施謹慎型經(jīng)營戰(zhàn)略的企業(yè),其薪酬決定標準傾向于采用崗位、資歷、公司績效、團隊績效和定性指標,基本薪酬高于市場標準;薪酬結構方面傾向于固定薪酬、短期激勵和經(jīng)濟激勵;薪酬制度的管理傾向于集權、低參與度、內(nèi)部公平、薪酬制度偏剛性。也就是說,實行謹慎型經(jīng)營戰(zhàn)略的企業(yè)適合采用機械式薪酬戰(zhàn)略。2.激進型經(jīng)營戰(zhàn)略下的薪酬戰(zhàn)略。根據(jù)前文的界定,激進型經(jīng)營戰(zhàn)略其成長戰(zhàn)略傾向于外部成長,多元化戰(zhàn)略傾向于非相關性,競爭方式傾向于進攻式。首先,外部成長戰(zhàn)略多為購并和戰(zhàn)略聯(lián)盟的方式,實施這種戰(zhàn)略的企業(yè)具有以下特征:(1)文化差異大,員工難以管理;(2)業(yè)務之間關系不密切,部門績效較易

23、衡量;(3)員工自我意識較強。由此可以看出,其薪酬決定以部門績效、;在薪酬結構方面,要重視員工的非經(jīng)濟激勵;、酬制度偏彈性。其次,、關系不很密切,各業(yè)務的績效較易衡量;(2)各部門的自治性較強,;(3)各個部門要有適合自己的薪酬政策。因此,在薪酬制度的管理上傾向于分權、外部公平、員工高度參與。,:(1)重視員工個人能力和個人貢獻;(2);(;(4)密切關注公司績效;(6)薪酬制度要適、個人績效、定量指標為標準,基本薪酬低于市場標準;、長期激勵和非經(jīng)濟薪酬;在薪酬制度管理上傾向于分權、員工高度參與、寬帶薪酬、。由此可見,實施激進型經(jīng)營戰(zhàn)略的企業(yè),其薪酬決定標準傾向于技能、績效、部門績效、個人績效、定量指標,薪酬結構傾向于高變動薪酬、長期激勵、非經(jīng)濟激勵,薪酬制度管理傾向于分權、員工高度參與、寬帶薪酬、公開支付、薪酬制度偏彈性,適合采用有機式薪酬制度。也就是說,實行激進型經(jīng)營戰(zhàn)略的企業(yè)適合采用有機式薪酬戰(zhàn)略。四、小結本文通過將企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略分為謹慎型經(jīng)營戰(zhàn)略和激進型經(jīng)營戰(zhàn)略,將企業(yè)薪酬戰(zhàn)略分為機械式薪酬戰(zhàn)略和有機式薪酬戰(zhàn)略,探討了它們之間的匹配機制和匹配模式,認為謹慎型經(jīng)營戰(zhàn)略適用機械式薪酬戰(zhàn)略,激進型經(jīng)