咨詢報告工程總承包公司績效考核

1、咨詢報告工程總承包公司績效考核kpi說明第一部分：說在匯報之前。首先，我們需要澄清關(guān)于績效的概念?？冃В话愕慕忉尀楣ぷ鞯某煽円约靶?。這樣的解釋并沒有闡釋清楚“績效”這個概念的外延，同時也混淆了它原有的內(nèi)涵。比較完整的理解是指為完成某種任務或達到某種目標，而實施的行為的過程及其結(jié)果，通常是有功能或是有效能的。這個概念強調(diào)了目的性，其次指出了它不僅重視結(jié)果同時也注意其過程，第三這個過程和行為的結(jié)果有功能或效能，即這種“績效”是有效的績效。這個概念擴大了一般意義上的績效概念的外延，它不僅僅指個人“工作”的績效，也包含了組織層面的績效?？偣灸壳巴菩袑Ω鞴こ叹帧⒃O(shè)計院開展效績評價工作，實質(zhì)上也是從

2、組織層面進行績效管理的一種方式。第二部分：QC成果匯報：去年，我們成立了績效考核QC小組，并進行了績效考核的一些基礎(chǔ)工作，并匯總清理出一部分基礎(chǔ)數(shù)據(jù)。今年，在領(lǐng)導的大力支持和指導下，我們編寫了公司績效考核制度，編制了正式的組織層面的績效考核表和崗位績效考核樣表。下面將我們的工作匯報如下。一、課題概況：績效考核是績效管理的核心工作，企業(yè)原有的考核系統(tǒng)存在固有的缺陷，不能滿足公司高速發(fā)展和管理規(guī)范化的要求。因此，改良現(xiàn)有考核體系并以此為契機引進現(xiàn)代人力資源管理方法成為勢所必然。最近兩年公司定崗定員，出臺了相關(guān)規(guī)定，管理機構(gòu)逐漸精簡高效，但是仍存在職責不清，分工不明的現(xiàn)象；個人目標與組織目標不太一致

3、；個人不能通過規(guī)范的管理渠道，獲得組織對自己明確的與崗位相符的能力、知識、工作規(guī)范和職責的要求。所以需要通過績效考核的推廣配合其它管理工作的推進，逐步完善人力資源基礎(chǔ)管理工作，規(guī)范管理職責，實現(xiàn)個人與組織的愿景一致，激勵與鞭策員工努力工作。公司機關(guān)目前有十二個部室，三個攪拌站，一個設(shè)備租賃站，一個料具租賃站，下屬5個遠征點、一個分公司，共有在建項目28個（北京除外）。考慮這些單位的具體情況，我們選擇了性質(zhì)不同的幾個單位和部門試點推行績效考核。二、選題理由1、績效考核是人事部的工作重點之一，也是部門兩個研究課題之一，具有示范性的意義。2,合理的設(shè)置崗位，將合適的員工放到合適的崗位一一因事設(shè)崗，因

4、崗設(shè)人。3、根據(jù)考核結(jié)果的分析，找到適應崗位的人員的標準，正確制定人力資源規(guī)劃，保證招聘到合適的員工。4、及時發(fā)現(xiàn)企業(yè)及員工在工作中的問題，合理進行人員調(diào)配。5、根據(jù)考核結(jié)果發(fā)現(xiàn)員工教育、培訓、技能和經(jīng)歷等方面的不足，制定針對性的員工培訓計劃和員工職業(yè)發(fā)展計劃。6、正確評價員工的工作績效，促使員工目標與企業(yè)目標的一致。7、考核結(jié)果作為實施獎酬、晉升、培訓的依據(jù)三、績效考核QCJ、組簡介：1、小組概況小組名稱某工程總承包公司績效考核QCJ、組成立時間小組類型管理型小組活動時間3至今小組活動頻率23次/月小組成員情況姓名性別文化程度職稱組內(nèi)分工職務男本科助經(jīng)組長科員男人專高級副組長人事部副經(jīng)理男本

5、科助經(jīng)組員人事主管男本科助經(jīng)組員科員2、活動制度、成立績效考核工作小組，將工作分解到人，職責落實到人。、做好QC活動的原始記錄，積累原始數(shù)據(jù)及資料。、定期檢查，定期組織小組成員討論，分析取得的基本數(shù)據(jù)和資料。、組織小組成員學習質(zhì)量管理和貫標知識，學習新的質(zhì)量管理理論和方法。四、現(xiàn)狀調(diào)查我司是局集團母公司的主體單位，1995年4月成立，代表局直接經(jīng)營，是以工程總承包及建筑安裝工程施工為主的智力密集型現(xiàn)代企業(yè)。共有職工1300多人，大專以上文化占83%資產(chǎn)總額5.76億元，下屬30多個工程項目經(jīng)理部及三個年生產(chǎn)能力100萬立方米的商品硅供應站。企業(yè)年施工生產(chǎn)能力15億元以上。企業(yè)成立幾年來，以超常

6、規(guī)速度發(fā)展，特別是近年來隨著施工任務的增多，多元化業(yè)務的拓展，管理也越來越規(guī)范。公司當前的績效管理存在的問題體現(xiàn)在：1、績效與目標并非完全一致。一方面是部門績效與部門的實際承擔職能脫節(jié)，造成部門“績效”看起來很好，實際上并未達到組織戰(zhàn)略對其的職能要求；另一方面是個人績效與崗位職責的聯(lián)系薄弱，績效內(nèi)容難于體現(xiàn)個人的業(yè)績、行為等，以至失去了對個人業(yè)績的牽作作用。從而造成績效管理很難促進企業(yè)戰(zhàn)略目標的推進。2、缺乏整體規(guī)劃，過于重視考核的形式，忽略了考核的真正意義。實際中很多企業(yè)注重績效的標準制定與考核，忽視績效管理前期的規(guī)劃，考核以后的反饋與改進，沒有展現(xiàn)出績效管理體系對促進企業(yè)、部門、個人業(yè)績溝

7、通與改進的強大功能?？己酥皇且环N管理的手段，重要的不是考核的形式，而是在實施考核的過程中，觸動了管理變革的神經(jīng)，隨之而帶來的管理變革和管理的完善。我們主要的目的是想通過完善的績效管理促使組織目標實現(xiàn)，在績效下降或達不到要求時發(fā)現(xiàn)組織或個人存在的問題，以促進或改善整個組織的績效。3、由于缺乏將管理的軟指標進行量化的有效方法，致使要么為了量化考核而過多運用容易量化的財務指標而輕視了管理指標，要么為了簡化考核過多運用模糊不清的考核指標，憑著管理者的印象考核。財務績效指標很能定量的反映企業(yè)經(jīng)營業(yè)績，但對企業(yè)健康發(fā)展的很多影響因素，是不太容易進行財務定量衡量的，特別是在反映企業(yè)長遠發(fā)展?jié)摿Φ姆矫妫纾簞?chuàng)

8、新、管理改善等。重財務、輕管理造成的后果將是使企業(yè)短期績效與長期績效的脫節(jié)，不利于企業(yè)的可持續(xù)性發(fā)展；同時，企業(yè)內(nèi)部的一些重要職能部門及相關(guān)崗位，也存在難于用財務量化指標進行評價。4、績效考核基礎(chǔ)工作尚不完善，其科學性、有效性還有待研究。應該說目前我司的考核還是有意義和作用的，但是科學的績效考核應當建立在職責明確的基礎(chǔ)上，即通過崗位職務分析，編制職務說明書和工作任務說明書，在此基礎(chǔ)上根據(jù)所在崗位工作內(nèi)容和崗位要求進行個人的績效考核，其突出的特點是指標的量化性和針對性。不是全體人民一鍋端，所有人都執(zhí)行同一套考核指標。同時崗位職務分析是整個人力資源管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)，進行有效的崗位職務分析將從根本上改

9、善公司人力資源管理的現(xiàn)狀。所以自2000年來，為適應公司發(fā)展需要，人事部提出逐步引進和推行現(xiàn)代績效管理方法，實施全面的績效管理。其中首要和關(guān)鍵性需解決的就是績效考核。只有建立了科學、完善的績效考核才能真正推進績效管理。所以我們選定建立績效考核制度，全面提高組織績效作為課題，并致力于改善和避免上述的缺陷。五、目標確定根據(jù)管理型QCJ、組的特點，參考2000版ISO9000質(zhì)量管理體系模式（見圖1）,每步工作的重心，確定每個過程的工作內(nèi)容和重點。我們的顧客要求既是滿足企業(yè)內(nèi)部管理的需要，經(jīng)過小組討論，我們確定本小組工作目標是：1、通過試點工作，收集崗位職務分析調(diào)查表，編寫職務說明書和工作任務說明書

10、，占試點關(guān)鍵崗位的80%2、建立本企業(yè)績效考核制度六、原因分析原因分析見圖2,通過小組討論與分析，進行要因確認如下表:在舁廳P原因是否要因1績效觀念淡薄是2考核人過于注重形式否3普通員工認為考核走過場，未了解考核的意義，配合不夠否4人員調(diào)動頻繁否5個人水平參差不齊否6崗位設(shè)置不當是7崗位職責過于籠統(tǒng)，未成文是8部門職責說明文件不全是9無崗位職務說明和工作任務說明是10企業(yè)不斷發(fā)展，調(diào)整，致使職責難以劃分否11考核結(jié)果管理/、善，考核檔案未建立否12無有效方法進行指標量化是13財務、管理指標/、平衡是14考核指標沒有針對性是15沒有有效的考核組織績效的方法是16制度體制不健全是經(jīng)過分析討論，并最

11、終歸納確定要因如下：1、人員績效觀念淡薄。2沒有進行崗位調(diào)查和職務分析，編寫職務分析說明書和工作任務說明書，致使職務崗位設(shè)置不當、崗位職責太籠統(tǒng)3、由于考核指標設(shè)置不當、針對性差，所以尚未建立有效的考核績效的規(guī)章制度。七、制定對策用5W1H的方法制定（即回答why,what,who,where根據(jù)原因分析，制定出對I,when,how）策表：在舁廳P要因現(xiàn)狀目標措施執(zhí)行人預計完成時間1人員績效觀念淡薄，繼而導致考核支持配合不夠考核執(zhí)行人過于注重形式，員，不太配合員工了解績效的概念，注重績效考核培訓賈旭凱長期持續(xù)培訓2崗位設(shè)置不當，崗位職責太籠統(tǒng)崗位設(shè)置小當，定崗定員執(zhí)行不力減少冗員，崗位職責清

12、晰重新進行崗位調(diào)查，嚴格執(zhí)行定崗士旦TE貝賈旭凱、陳志剛、戚昌云.103部門職責說明文件不全使部門職責進一步清晰通過調(diào)查，編寫說明文件陳志剛、戚昌云.124無崗位職務說明和工作任務說明無書面材料后書卸材料基于崗位職務調(diào)查，編制書面材料賈旭凱、陳志剛、戚昌云、游訓明.12部分完成5指標量化的方法無后效方法有方法量化討論或參考企業(yè)外部單位的量化方法戚昌云.106指標不均衡指標兩頭偏指標均衡重新調(diào)整戚昌云7考核指標沒有針對性考核一鍋端按崗位考核編制崗位考核表賈旭凱、戚昌云.12部分完成8沒有有效的考核組織績效的方法針對組織有效考核編制組織考核表賈旭凱、陳志剛、戚昌云、游訓明.129尚未建立有效的考核

13、績效的規(guī)章制度沒有績效考核制度有成文的制度編寫制度陳志剛、戚昌云.12基于對現(xiàn)狀的分析，為彌補現(xiàn)有績效管理體系的不足，我們將績效管理與目標管理分作幾個部分。見下圖：在通過崗位崗位調(diào)查、職務分析兩個基礎(chǔ)工作之上，將人的管理與團隊管理分為目標管理、績效管理、績效考核、獎勵與發(fā)展四部分，其中績效考核是其核心部分。按照考核對象的不同，我們將績效考核分為組織（即各單位、各項目、各職能部門）的績效考核、個人績效考核。并按考核時間的不同分為季度績效考核和年度360績效考核。季度考核主要內(nèi)容為當期業(yè)績、工作技能、工作效率、工作方法、團隊合作、專業(yè)知識與工作要求（衡量標準）的差距。年度360度全方位績效考核主要

14、內(nèi)容除包含上述考核內(nèi)容外，還要進行360度反饋即頂頭上司、相同級別、直接隸屬和有合作協(xié)調(diào)關(guān)系的部門（單位）的意見等。（一）工作階段的劃分根據(jù)企業(yè)實際情況，考慮分以下三個階段逐步建立績效考核體系。第一階段：績效考核的試點。此階段主要通過調(diào)查分析進行職務分析的試點工作，編寫職務說明書；向全司人員宣傳績效考核的理念，建立基本的考核指標體系，推行初步的績效考核。在我司倡導起績效考核的風氣。時間安排：年5月一年11月。團隊管第二階段：總結(jié)經(jīng)驗，完善指標體系和指標體系的考核標準。在全司范圍內(nèi)推廣管理人員和工人的績效考核，倡導考核人與被考核人的互動，強調(diào)考核結(jié)果與其它人事工作的結(jié)合。根據(jù)職務分析進行崗位相對

15、價值的評價，進一步完善定編定員的工作。時間安排：年12月2003年12月。第三階段：整合績效考核、員工職業(yè)生涯、崗薪制、晉升成統(tǒng)一的體系。根據(jù)前階段工作具體進度安排。（二）績效考核的試點為夯實績效考核基礎(chǔ)，有重點、有針對性的推進績效考核，在以下單位、部門進行績效考核的試點：業(yè)務系統(tǒng)：動力部、人事部項目：虹景花園、圖書城多元化單位：漢口攪拌站八、對策實施1、以公司機關(guān)作為重點展開崗位調(diào)查。年9月開始本小組開始對公司機關(guān)各部門展開崗位調(diào)查，要求各部門提供部門工作職責和每個崗位的工作內(nèi)容和職責,調(diào)查，2003年1月編制各單位、部門考核表。10月開始部門人員調(diào)整。年2月重新進行機關(guān)部門職責績效考核工作

16、流程圖確定績效考核指標體系考核標準2、按如上流程圖進行職務分析以及績效考核試點。具體實施過程如下：年6月22日在人事部工作會上公布績效考核工作計劃年8月19日召集試點單位負責人講解績效考核計劃，并實施培訓討論、分析, 修改調(diào)查表年9月20日，在虹景花園項目，進行職務調(diào)查和崗位分析，并填寫調(diào)查表年9月23日，在動力部、設(shè)備租賃站進行職務調(diào)查和崗位分析，并填寫調(diào)查表討論、分析,修改調(diào)查表年10月7 日重新調(diào) 查年9月24日，在漢口攪拌站進行職務調(diào)查和崗位分析，并填寫調(diào)查表年10月14日，對人事系統(tǒng)人員進行績效考核培訓并討論填寫職務分析調(diào)查表小組討論編寫職務說明書樣本、職務調(diào)查說明書,崗位績效考核表

17、樣表3、對試點單位負責人和參與考核的普通員工實施相應培訓。4、編制公司績效考核制度。并規(guī)定考核過程如左圖，其中圖中“表示如下循環(huán)過程：九、檢查及效果（一）、實施結(jié)果：1、崗位調(diào)查實施結(jié)果：本小組收集了機關(guān)12個部門及下屬部室的職責說明，下屬100多個具體崗位的職責說明材料，為編寫成文的各單位、部門職責說明文件打下了基礎(chǔ)。2、職務分析與績效考核實施結(jié)果:在工作推行過程進行中，小組成員參加了外部的“人力資源管理與開發(fā)”培訓，并參考其指標量化方法，經(jīng)討論最終確定用時間、數(shù)字和行為來量化考核指標。、通過崗位調(diào)查和循環(huán)的職務分析，統(tǒng)計了約60余份有效的職務分析調(diào)查表，整理出包括項目、多元化單位、職能部門

18、等40多個崗位的職務說明和工作任務說明資料。基本確定了標準的職務說明書和工作任務說明書的樣本。同時對項目、多元化單位、職能部門的崗位設(shè)置有了新的認識，為下一步重新進行全司范圍的崗位調(diào)整和定編定員打下了基礎(chǔ)。、清理出崗位考核指標，在堅持各考核指標相互獨立、窮盡完整的前提下，確定了考核指標大項。并參照崗位工作內(nèi)容和崗位工作要求確定崗位考核標準，編制了部分崗位的績效考核樣表。、根據(jù)崗位調(diào)查和職能部門職責說明等資料，編制了公司各單位、職能部門績效考核表。、確定了管理指標和財務指標按照：財務指標、計劃與實施、內(nèi)部業(yè)務過程、外部服務、創(chuàng)新與學習、企業(yè)目標的實現(xiàn)等幾個方面來平衡。系統(tǒng)人員送外進行績效考核培訓，在各試點單位進行職務調(diào)查前進行績效考核培訓，提高了相關(guān)人員的績效意識。、年3月，公司績效考核制度討論稿出臺。（二）、QC1環(huán)效果檢查前后崗位數(shù)對比如圖：機關(guān)部門原有134人，年10月進行人員調(diào)整后人員為106人，機關(guān)崗位減少率為20.9%。安裝部不納入公司機關(guān)編制，約20人調(diào)往個項目，減少了冗員。進一步理順、理清了公司各部門的職責，項目單位與公司各職能部門的接口也進一步清晰，機關(guān)工作效率有所提高。具體比較如下:十、鞏固措施與標準化管理原擬訂措施是否后效改進意見培訓對改進員工績效觀念有作用仍然需要，并擬訂長期持續(xù)培訓計劃重新進行崗位調(diào)查，嚴格執(zhí)行定崗定員部分崗位已出臺全面推行，完善崗位