管理信息系統(tǒng) 第2章

1、第第2 2章章 主要的商業(yè)動力：主要的商業(yè)動力：用用ITIT獲得競爭優(yōu)勢獲得競爭優(yōu)勢第2章 IT與商業(yè)動力v教學(xué)目的：掌握企業(yè)信息流及作用，掌握如何通過IT使企業(yè)的生產(chǎn)模式、商業(yè)模式及組織模式發(fā)生變革，獲得新的商業(yè)動力。 2.1 主要的商業(yè)動力v提供工作效率客戶機(jī)/服務(wù)器網(wǎng)絡(luò)、因特網(wǎng)、內(nèi)部網(wǎng)和外部網(wǎng)、備份/恢復(fù)、故障恢復(fù)v加速決策制定信息整合、應(yīng)用系統(tǒng)集成、應(yīng)用集成的中間件v提高團(tuán)隊合作文檔管理系統(tǒng)、企業(yè)信息門戶、工作流系統(tǒng)v建立虛擬企業(yè)或企業(yè)戰(zhàn)略聯(lián)盟客戶關(guān)系管理、電子目錄、供應(yīng)鏈管理v實現(xiàn)全球可及因特網(wǎng)服務(wù)供應(yīng)商、應(yīng)用軟件服務(wù)供應(yīng)商、主機(jī)托管服務(wù)、服務(wù)器機(jī)群v推動組織變革ERP,數(shù)據(jù)倉庫,

2、結(jié)構(gòu)框架文檔信息時代企業(yè)管理模式的發(fā)展趨勢創(chuàng)新性管理模式、組織、產(chǎn)品、服務(wù)、知識創(chuàng)新。敏捷化管理專業(yè)化分工、突出核心競爭力、提高企業(yè)的快速應(yīng)變能力，降低市場風(fēng)險。全球化協(xié)作網(wǎng)絡(luò)化協(xié)同管理、資源整合、產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)化。扁平化管理流程優(yōu)化、降低管理費(fèi)用、提高管理效率。人性化管理團(tuán)隊工作模式、沒有管理人員的管理?？缥幕芾矶辔幕h(huán)境下的企業(yè)高效運(yùn)作?；谑袌鲦湹墓芾砣嫣岣哂脩魸M意度。戰(zhàn)略一致性管理信息技術(shù)戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的一致性。1廠廠零部分銷商敏捷制造使企業(yè)“大而全” “小而全小而全”的組織模式走向分工協(xié)作、突的組織模式走向分工協(xié)作、突出核心競爭力的模式。（Down Sizing、Outsourcing

3、、ServiceOriented Enterprise Networks）“小而全”“”“大而全”企業(yè)突出核心競爭力企業(yè)群以服務(wù)為核心的價值網(wǎng)絡(luò)零部件車間 設(shè)計零部件 零部件車間 車間企業(yè)組織模式零部件車間組裝車間零部件2廠廠零部件設(shè)計供應(yīng)零部件廠件廠市場集成核心零件制造后勤保障供應(yīng)商 制造商采產(chǎn)品/服務(wù)銷售商物流客戶服務(wù)商市場后勤供應(yīng)企業(yè)核心技術(shù)購保障外部企業(yè)協(xié)作生產(chǎn)庫存/配送 分銷 銷售單個企業(yè)的競爭供應(yīng)鏈間的協(xié)作價值網(wǎng)絡(luò)間的協(xié)同服裝零售店服裝零售店我國企業(yè)敏捷制造模式的實踐以制造業(yè)為主的ASP成員企業(yè)原材料供應(yīng)與物流管理制造企業(yè)制造企業(yè)制造企業(yè)制造企業(yè)原材料供應(yīng) 原材料供應(yīng)銀行公司總部服

4、裝設(shè)計公司金融管理銷售與生產(chǎn)計劃管理戰(zhàn)略伙伴管理倉庫與物流信息管理物流倉庫服裝設(shè)設(shè)計信息管理數(shù)據(jù)采集與分析計公司數(shù)據(jù)中心信息化平臺企業(yè)管理模式與信息化美特斯邦威10年來，休閑服裝公司美特斯邦威沒有生產(chǎn)過一件成衣，全部由國內(nèi)200多家服裝廠OME（代加工）；公司本身也不賣衣服，而是由分散全國的1200多家加盟店銷售。正是靠了這種“虛擬經(jīng)營”模式，美特斯邦威已經(jīng)做到了20億元的銷售額，一年銷售要近2000多萬件套。服裝行業(yè)最大附加值就是品牌，做好品牌經(jīng)營和服裝設(shè)計，才能使美特斯邦威變成在虛擬鏈條中處于核心地位的管理型企業(yè)。企業(yè)管理模式與信息化美特斯邦威該集團(tuán)投資1億元打造的信息系統(tǒng)已正式運(yùn)行，實現(xiàn)

5、了對上游生產(chǎn)商和下游專賣店的全流程“掌控”。這套集管理、生產(chǎn)和銷售于一體的信息平臺正式投入使用。該系統(tǒng)由制造商資源管理系統(tǒng)、集團(tuán)內(nèi)部資源管理系統(tǒng)和代理商資源管理系統(tǒng)共同組成。通過它能夠?qū)崟r掌握每個專賣店進(jìn)、銷、存狀況，還可以根據(jù)這些數(shù)字隨時變更生產(chǎn)訂單。信息系統(tǒng)還提高了企業(yè)的快速反應(yīng)能力。一張訂單的處理周期原來要10天，現(xiàn)在只要23天。企業(yè)管理模式與信息化JSF第一個基于PLM、全球虛擬企業(yè)協(xié)同研制的飛機(jī)項目JSF 采用信息技術(shù)，建立了全球30個國家50家公司參與研發(fā)的數(shù)字化協(xié)同環(huán)境，形成了無縫連接、緊密配合的全球虛擬企業(yè)，快速地實現(xiàn)了以數(shù)字化技術(shù)為研制基礎(chǔ)的三種變型、四個軍種、客戶化程度高的

6、飛機(jī)設(shè)計?？偤贤瑑r值約2，000億美元目前訂貨3，002 架飛機(jī)每架飛機(jī)成本控制在3，000萬美元；首批交貨在2008年；壽命在40至50年。精益生產(chǎn)方式精益生產(chǎn)方式 、市場導(dǎo)向的拉動模式、市場導(dǎo)向的拉動模式 經(jīng)銷商經(jīng)銷商 供應(yīng)商供應(yīng)商銷售銷售計劃計劃制造制造交付交付制造制造銷售銷售計劃計劃存貨存貨供應(yīng)供應(yīng)供應(yīng)供應(yīng) 傳統(tǒng)生產(chǎn)方式、生產(chǎn)導(dǎo)向的推動模式傳統(tǒng)生產(chǎn)方式、生產(chǎn)導(dǎo)向的推動模式2.2 企業(yè)流程2.2 企業(yè)流程1）企業(yè)流程的定義v企業(yè)完成其業(yè)務(wù)獲得利潤的過程。v在價值流的思想下，將一組共同為顧客創(chuàng)造價值而相互關(guān)聯(lián)，具有邏輯性、變動性、可分解性、時序性的企業(yè)活動稱之為企業(yè)流程。v它包括了企業(yè)的運(yùn)

7、作流程和管理流程。信息化的實質(zhì) 在新的工作方式中，根據(jù)人腦和電腦各自的在新的工作方式中，根據(jù)人腦和電腦各自的特性，使原來的過程發(fā)生根本性的變化，在新的特性，使原來的過程發(fā)生根本性的變化，在新的工作方式中發(fā)揮兩者的有時，達(dá)到最佳的人機(jī)結(jié)工作方式中發(fā)揮兩者的有時，達(dá)到最佳的人機(jī)結(jié)合。合。1.不僅僅體現(xiàn)在人機(jī)結(jié)合工作方式的變化；不僅僅體現(xiàn)在人機(jī)結(jié)合工作方式的變化；2.不只是用計算機(jī)簡單模擬原來的人工流程。不只是用計算機(jī)簡單模擬原來的人工流程。2.2 企業(yè)流程v流程：為了實現(xiàn)某一共同目標(biāo)，將一系列單流程：為了實現(xiàn)某一共同目標(biāo)，將一系列單獨的活動組合在一起，實現(xiàn)將獨的活動組合在一起，實現(xiàn)將“輸入輸入”經(jīng)

8、過經(jīng)過流程變化為流程變化為“輸出輸出”的全過程。的全過程?；顒踊顒又g的連接方式活動的承擔(dān)者活動的完成方式2.2企業(yè)流程v企業(yè)流程：企業(yè)為了完成其業(yè)務(wù)獲得利潤的過程。企業(yè)流程：企業(yè)為了完成其業(yè)務(wù)獲得利潤的過程。v（一組共同為顧客創(chuàng)造價值而相互關(guān)聯(lián)，具有邏輯（一組共同為顧客創(chuàng)造價值而相互關(guān)聯(lián)，具有邏輯性、變動性、可分解性、時序性的企業(yè)活動）性、變動性、可分解性、時序性的企業(yè)活動）vBP=(Activity, Goal, Object, Relation, Rule, Time)運(yùn)作流程v企業(yè)業(yè)務(wù)活動按照一定的業(yè)務(wù)規(guī)則運(yùn)行形成的流程，這就是通常所說的業(yè)務(wù)流程。v在企業(yè)的業(yè)務(wù)規(guī)則中，受企業(yè)外部環(huán)境影

9、響的業(yè)務(wù)規(guī)則是企業(yè)所不能隨意左右的，而企業(yè)內(nèi)部的業(yè)務(wù)規(guī)則可以由企業(yè)自主地進(jìn)行規(guī)定（定義）并執(zhí)行。 下達(dá) 生產(chǎn)計劃 毛坯下料 機(jī)械制造業(yè)生產(chǎn)流程 采購件采購 自制件加工 外協(xié)件加工 產(chǎn)品裝配 管理流程v企業(yè)運(yùn)作過程中管理人員進(jìn)行管理工作時所從事活動的時間序列。v根據(jù)管理學(xué)原理，企業(yè)管理基本上是由計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制這五種粗粒度的管理活動組成，但是不同層次的管理工作其管理活動的側(cè)重點有所不同，各層次執(zhí)行管理活動的時間也不同。v例：一般的計劃流程 一般的計劃流程 提出問題 市場調(diào)查 提出目標(biāo) 制定方案 評價方案 選擇最優(yōu)方案 v2）按流程跨越組織的范圍分類崗位間流程、部門間流程、組織間流程v

10、崗位間流程：指由不同崗位的人共同完成某活動的流程。 某裝修公司“家庭裝修”流程 木工做架 墻體走線 吊頂 器具安裝 墻體刷漆 清潔交工 地板安裝 包門 下料 木工 木工 木工 漆工 水電工 木工 水電工 小工 木工 做家具 木工 水電工 泥工 v部門間流程：指在一個企業(yè)內(nèi)跨越兩個或兩個以上職能部門的流程，流程的系列活動是由不同職能部門的人來共同完成的。 某裝修公司“施工準(zhǔn)備”流程 預(yù)付款到帳 （財務(wù)部） 人員到位 （人力資源部） 原材料采購 （采購部） 合同簽訂 （業(yè)務(wù)部） 進(jìn)場施工 工程部 （ ） 組織間流程：指企業(yè)內(nèi)部和其他相關(guān)組織中的活動共同組成的流程，其包括跨越企業(yè)和企業(yè)之間、企業(yè)和政

11、府之間、企業(yè)和其他事業(yè)性單位之間的流程等，通常發(fā)生在企業(yè)的價值鏈上。 v例如對于裝修公司中大型項目 “竣工驗收”流程：通常不只涉及用戶方和承包方，還會涉及到專門的質(zhì)量檢測單位和驗收單位，因此這樣的流程就是組織間的流程。v例如供應(yīng)鏈間的流程：是指某一條供應(yīng)鏈內(nèi)部從供應(yīng)商直至用戶的一系列活動的流程，跨越了供應(yīng)商、制造商、分銷商、經(jīng)銷商、第三方物流和用戶。 v3）按流程處理的對象對企業(yè)流程分類 實物流程、商流流程、信息流程v實物流程:流程的輸入和輸出均是以有形實物的形態(tài)存在，輸入狀態(tài)的有形實物成份作為流程的輸入經(jīng)過一系列的活動后，形態(tài)或成份可能發(fā)生變化，最終成為流程的輸出。如企業(yè)運(yùn)作中的物流、人才流

12、和資金流。 制造企業(yè)內(nèi)部物流 物料采購 物料庫 存 生產(chǎn)轉(zhuǎn)換 產(chǎn)品庫存 產(chǎn)品銷售 供應(yīng)商 用戶 空間 時間 形態(tài) 性質(zhì) 時間 空間 制造企業(yè) v商流流程：與產(chǎn)品所有權(quán)轉(zhuǎn)移相關(guān)的有著先后順序的多個活動的組合，它包括了從商流產(chǎn)生直到商流消亡這一全過程的所有活動。它是一類較特殊的流程，其中既包括實物成份也有信息成份，只要它最終輸出的結(jié)果和商品所有權(quán)變更有關(guān)，就可以將其認(rèn)定為商流。v信息流程：指流程的輸入輸出成份中均只有信息類成份，即只有無形成份。在流動的過程中，信息可能被加工綜合、細(xì)化從而產(chǎn)生新信息，或者引起新信息的產(chǎn)生，或者信息不變化。 企業(yè)內(nèi)部物流中的信息流程 物料采購 物料庫存 生產(chǎn)轉(zhuǎn)換 產(chǎn)品

13、庫存 產(chǎn)品銷售 生產(chǎn)計劃 庫存表 采購申請 采購計劃 收貨單 質(zhì)檢單 入庫單 領(lǐng)料單 庫存表 生產(chǎn)計劃 生產(chǎn)作業(yè)計劃 領(lǐng)料單 產(chǎn)品完工單 質(zhì)檢單 產(chǎn)品入庫單 產(chǎn)品發(fā)貨單 產(chǎn)品庫存表 產(chǎn)品合同單 產(chǎn)品銷售單 產(chǎn)品運(yùn)輸單 物流 信息流 企業(yè)信息流水平方向的信息流縱向信息流向下的信息流向上的信息流財務(wù)部門：縱向信息流出納出納發(fā)票發(fā)票會計會計顧客顧客現(xiàn)金日記賬總賬明細(xì)賬現(xiàn)金收訖憑證月末校核現(xiàn)金（填制）應(yīng)收賬款信息流在企業(yè)中的作用v向下的信息流向下的信息流控制著商流、物流、資金流產(chǎn)生的時間、大小、快慢和方向控制著商流、物流、資金流產(chǎn)生的時間、大小、快慢和方向v向上的信息流向上的信息流反映商流、物流、資金

14、流的速度反映商流、物流、資金流的速度v水平信息流水平信息流協(xié)調(diào)商流、物流、資金流的速度協(xié)調(diào)商流、物流、資金流的速度v縱向信息流縱向信息流加速商流、物流、資金流的速度加速商流、物流、資金流的速度案例案例 信息流在豐田公司的作用信息流在豐田公司的作用戰(zhàn)略層：在接受到CRX汽車產(chǎn)品滯銷的向上流動的信息后，決定停止CRX汽車的生產(chǎn)，同時決定開發(fā)一種新型的Del Sol汽車；戰(zhàn)術(shù)層：接到信息，做出了擺脫CRX汽車庫存的決定，這些指令傳送給汽車經(jīng)銷商，他們又做出了如何通過廣告、哪些促銷手段來拋售CRX汽車的方案，最終這些信息傳遞給負(fù)責(zé)營銷的銷售人員那里；操作層：在銷售人員銷售CRX汽車過程中，需要將CRX

15、汽車銷售信息傳送給負(fù)責(zé)物流的部門。停止CRX汽車的生產(chǎn)開發(fā)一種新型的Del Sol汽車擺脫CRX汽車庫存廣告、哪些促銷手段來拋售CRX汽車的方案CRX汽車銷售信息CRX汽車產(chǎn)品滯銷信息流戰(zhàn)略層戰(zhàn)術(shù)層操作 層物流部門銷售部門2.3 企業(yè)業(yè)務(wù)流程重組1） 業(yè)務(wù)流程重組的概念業(yè)務(wù)流程重組的概念3）業(yè)務(wù)流程重組的手段業(yè)務(wù)流程重組的手段4） 業(yè)務(wù)流程重組的技術(shù)業(yè)務(wù)流程重組的技術(shù)5) 業(yè)務(wù)流程重組的實施業(yè)務(wù)流程重組的實施2） 活動的耦合流程重組活動的耦合流程重組 業(yè)務(wù)流程重組業(yè)務(wù)流程重組（Business Process Reengineering, 簡稱簡稱BPR），），最早在最早在19901990年由

16、美國前年由美國前MIT教授教授Michael Hammer在在“Reengineering Work：Dont Automate，But Obliterate”一文中提出，后來一文中提出，后來Michael Hammer與與CSC Index的首席執(zhí)的首席執(zhí)行官行官James Champy于于19931993年發(fā)表了年發(fā)表了公司重組：企業(yè)革公司重組：企業(yè)革命的宣言命的宣言，此后，此后，BPR作為一種新的管理思想，象一作為一種新的管理思想，象一股風(fēng)潮席卷了整個美國和其他工業(yè)化國家，并大有風(fēng)靡股風(fēng)潮席卷了整個美國和其他工業(yè)化國家，并大有風(fēng)靡世界之勢。世界之勢。 業(yè)務(wù)流程重組就是對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程重組

17、就是對企業(yè)的業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程進(jìn)行進(jìn)行根本性根本性再思考和再思考和徹底性徹底性再設(shè)計，從而獲得在成本再設(shè)計，從而獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面業(yè)績的、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面業(yè)績的巨大巨大的的改善。改善。 根本性根本性指企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組時，根本不考慮企業(yè)的現(xiàn)指企業(yè)進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組時，根本不考慮企業(yè)的現(xiàn)狀，而是對問題進(jìn)行根本性的思考，這樣就可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)狀，而是對問題進(jìn)行根本性的思考，這樣就可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)原來的流程運(yùn)作機(jī)制是過時的，甚至是錯誤的。原來的流程運(yùn)作機(jī)制是過時的，甚至是錯誤的。 徹底性徹底性是指企業(yè)對流程的變革不是進(jìn)行簡單的、膚淺的改是指企業(yè)對流程的變革不是進(jìn)行簡單的、膚淺的改變或修補(bǔ)

18、，而是拋棄所有的陳規(guī)陋習(xí)、毫無效益或效益低變或修補(bǔ)，而是拋棄所有的陳規(guī)陋習(xí)、毫無效益或效益低下的作業(yè)方式，創(chuàng)造全新的工作方式。下的作業(yè)方式，創(chuàng)造全新的工作方式。 “ “巨大巨大”是指業(yè)務(wù)流程重組追求的是企業(yè)效益的顯著的是指業(yè)務(wù)流程重組追求的是企業(yè)效益的顯著的增長或極大的飛躍，而不是略有改善。這是增長或極大的飛躍，而不是略有改善。這是BPRBPR的標(biāo)志和的標(biāo)志和特點。特點。 業(yè)務(wù)流程業(yè)務(wù)流程是指為顧客帶來滿意度、為企業(yè)創(chuàng)造效益及是指為顧客帶來滿意度、為企業(yè)創(chuàng)造效益及相互關(guān)聯(lián)的一組活動。業(yè)務(wù)流程重組工作都是圍繞企業(yè)的相互關(guān)聯(lián)的一組活動。業(yè)務(wù)流程重組工作都是圍繞企業(yè)的業(yè)務(wù)流程而展開，徹底改革無效的、

19、不創(chuàng)造價值的業(yè)務(wù)流程而展開，徹底改革無效的、不創(chuàng)造價值的“流程流程”。2)活動的耦合與流程重組模式v不同行業(yè)、不同性質(zhì)的企業(yè)、不同戰(zhàn)略的企業(yè)，企不同行業(yè)、不同性質(zhì)的企業(yè)、不同戰(zhàn)略的企業(yè)，企業(yè)的重組模式是不同的。業(yè)的重組模式是不同的。v可以根據(jù)競爭策略、業(yè)務(wù)處理的基本特征和采用的可以根據(jù)競爭策略、業(yè)務(wù)處理的基本特征和采用的信息技術(shù)的水平選擇實施不同類型的重組。信息技術(shù)的水平選擇實施不同類型的重組。ABPABP信息耦合度低高物理耦合高低ABPABP信息隔離信息高度交流串行并行3)企業(yè)流程重組的手段信息技術(shù)（信息技術(shù)（IT IT）充分發(fā)揮IT的潛能，利用IT改造企業(yè)過程，簡化企業(yè)過程。組織結(jié)構(gòu)的變革

20、組織結(jié)構(gòu)的變革 變革組織結(jié)構(gòu)，達(dá)到組織精簡，效率提高的目的。1、信息技術(shù)（、信息技術(shù)（IT IT） 充分發(fā)揮IT的潛能，利用IT改造企業(yè)過程，簡化企業(yè)過程。（1）信息技術(shù)（IT）市場研究市場研究制訂價格制訂價格簽定銷售簽定銷售合同合同提發(fā)貨提發(fā)貨處理處理資金處理資金處理產(chǎn)品目錄市場行情產(chǎn)品成本用戶需求產(chǎn)品價格合同匯款信息客戶資金情況案例：某化纖公司營銷部門流程重組方案1、效率低下、效率低下2、無人對整個流程負(fù)責(zé)、無人對整個流程負(fù)責(zé)3、顧客的滿意度？、顧客的滿意度？存在的問題T1市場研究市場研究制訂產(chǎn)品價格制訂產(chǎn)品價格T2簽定銷售合同簽定銷售合同T3提貨處理提貨處理T4用戶資金管理用戶資金管理數(shù)

21、據(jù)庫數(shù)據(jù)庫重組后的流程2 2、組織結(jié)構(gòu)的變革、組織結(jié)構(gòu)的變革 變革組織結(jié)構(gòu)，達(dá)到組織精簡，效率提高的目的。（2）組織結(jié)構(gòu)的變革 業(yè)務(wù)流程重組組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該業(yè)務(wù)流程重組組織結(jié)構(gòu)應(yīng)該，而不是以任務(wù)為中心。而不是以任務(wù)為中心。 一個人或一個小組來完成流程中所有的步驟。一個人或一個小組來完成流程中所有的步驟。讓那些需要得到流程產(chǎn)出結(jié)果的人自己來執(zhí)行流讓那些需要得到流程產(chǎn)出結(jié)果的人自己來執(zhí)行流程。程。 組織模型2金字塔形管理模型金字塔形管理模型總經(jīng)理總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理部門經(jīng)理部門經(jīng)理業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)主管業(yè)務(wù)主管部門經(jīng)理部門經(jīng)理業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)主管業(yè)務(wù)主管部門經(jīng)理部門經(jīng)理業(yè)務(wù)員業(yè)

22、務(wù)員業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)主管業(yè)務(wù)主管2扁平化組織模型扁平化組織模型流程主管流程主管業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)員流程主管流程主管業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)員流程主管流程主管業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)員業(yè)務(wù)員總經(jīng)理總經(jīng)理中層領(lǐng)導(dǎo)中層領(lǐng)導(dǎo) 在扁平化組織模型中，原來中層領(lǐng)導(dǎo)的職能、作用發(fā)在扁平化組織模型中，原來中層領(lǐng)導(dǎo)的職能、作用發(fā)生了變化，由業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人轉(zhuǎn)化為：監(jiān)督、訓(xùn)導(dǎo)、行政管生了變化，由業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人轉(zhuǎn)化為：監(jiān)督、訓(xùn)導(dǎo)、行政管理角色，并對企業(yè)的業(yè)務(wù)全局平衡。理角色，并對企業(yè)的業(yè)務(wù)全局平衡。 而各個而各個、實際是對企業(yè)的最終實際是對企業(yè)的最終流程業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)，也就是對企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)。流程業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)，也就是對企業(yè)最高領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)。4)

23、企業(yè)流程重組的主要技術(shù)企業(yè)過程重組的主要技術(shù)在于簡化和優(yōu)化過程。企業(yè)過程重組的主要技術(shù)在于簡化和優(yōu)化過程。BPR過程簡化的主要思想：過程簡化的主要思想：戰(zhàn)略上精簡分散的過程戰(zhàn)略上精簡分散的過程職能上糾正錯位的過程職能上糾正錯位的過程 執(zhí)行上刪除冗余的過程執(zhí)行上刪除冗余的過程 v案例 大眾的BPR業(yè)務(wù)流程重組的注意事項 業(yè)務(wù)流程重組并非是神丹妙藥，有高業(yè)務(wù)流程重組并非是神丹妙藥，有高收益的機(jī)會，但伴隨著巨大的風(fēng)險。據(jù)統(tǒng)收益的機(jī)會，但伴隨著巨大的風(fēng)險。據(jù)統(tǒng)計有計有70%70%的企業(yè)在重組中失敗。的企業(yè)在重組中失敗。2時機(jī)選擇時機(jī)選擇1.1.企業(yè)到了生死存亡的時刻；企業(yè)到了生死存亡的時刻；2.2.營

24、業(yè)額和市場占有率大幅度下降，產(chǎn)生嚴(yán)營業(yè)額和市場占有率大幅度下降，產(chǎn)生嚴(yán)重的虧損現(xiàn)象。重的虧損現(xiàn)象。2流程選擇流程選擇 不能全面出擊，要有選擇的重組流程，要考不能全面出擊，要有選擇的重組流程，要考慮以下因素：慮以下因素：1.1.該流程是否已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的該流程是否已經(jīng)成為企業(yè)發(fā)展的“瓶頸瓶頸”？2.2.該流程重組后能否解決企業(yè)面臨的危機(jī)？該流程重組后能否解決企業(yè)面臨的危機(jī)？3.3.該流程重組成功的概率有多大？該流程重組成功的概率有多大？4.4.該流程重組失敗的后果有多嚴(yán)重？該流程重組失敗的后果有多嚴(yán)重？v案例分析 市場鏈管理思考題思考題s什么是什么是BPRBPR？有哪四個核心內(nèi)容？有哪四個核心

25、內(nèi)容？sBPRBPR的實施流程應(yīng)該怎樣？的實施流程應(yīng)該怎樣？s企業(yè)實施企業(yè)實施BPRBPR應(yīng)該注意什么？應(yīng)該注意什么？s您怎樣看待扁平化管理？您怎樣看待扁平化管理？ 多層遞階的 扁平化 小型化、網(wǎng)絡(luò)化、虛擬化金字塔式要求：要求： MISMIS的建立與企業(yè)組織結(jié)構(gòu)相適應(yīng)的建立與企業(yè)組織結(jié)構(gòu)相適應(yīng)2.4 IT推動組織模式創(chuàng)新1）信息系統(tǒng)對企業(yè)組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)的影響）信息系統(tǒng)對企業(yè)組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)的影響 企業(yè)組織結(jié)構(gòu)向菱形結(jié)構(gòu)發(fā)展；企業(yè)組織結(jié)構(gòu)向菱形結(jié)構(gòu)發(fā)展； 信息與決策支持功能的開發(fā)與利用，使企業(yè)組織結(jié)構(gòu)信息與決策支持功能的開發(fā)與利用，使企業(yè)組織結(jié)構(gòu)向扁平化方向發(fā)展；向扁平化方向發(fā)展； 案例案例 網(wǎng)絡(luò)型扁

26、平化的組織結(jié)構(gòu)使企業(yè)的運(yùn)作方式發(fā)生著巨變網(wǎng)絡(luò)型扁平化的組織結(jié)構(gòu)使企業(yè)的運(yùn)作方式發(fā)生著巨變 互聯(lián)網(wǎng)出現(xiàn)后，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)正在發(fā)生著變化，網(wǎng)絡(luò)型扁平化的組織結(jié)構(gòu)使企業(yè)的運(yùn)作方式發(fā)生著巨變。劉持金講了一個笑話，通用汽車的金字塔型企業(yè)結(jié)構(gòu)中原來有12個級別。如果一個學(xué)生MBA畢業(yè)后加入通用汽車公司，從最底層干起，每個崗位努力工作3年，好好表現(xiàn)，逐級晉升，當(dāng)他終于登上CEO的職位時，剛好到了退休年齡。案例案例 網(wǎng)絡(luò)型扁平化的組織結(jié)構(gòu)使企業(yè)的運(yùn)作方式發(fā)生著巨變網(wǎng)絡(luò)型扁平化的組織結(jié)構(gòu)使企業(yè)的運(yùn)作方式發(fā)生著巨變 微軟的比爾蓋茨在創(chuàng)業(yè)時曾說過，“我要建立世界上最透明的公司，從第一線員工到CEO這個級別不能超過6

27、層?！痹诰W(wǎng)絡(luò)時代，一線員工發(fā)一封電子郵件就可以繞過層層把關(guān)，到達(dá)最高管理者。而這在以前是不可想象的，無論是電話，還是傳真都會被其他管理層或秘書“截流”。劉持金分析，問題的核心是權(quán)力來自于信息，信息在過去是一種奢侈品，掌握了信息，就控制了權(quán)力。在金字塔形結(jié)構(gòu)中只有位于頂尖部分的管理者集中占有信息，而互聯(lián)網(wǎng)使信息的占有分散化，意味著“頂尖”的權(quán)利正在縮小。如何在網(wǎng)絡(luò)型的組織結(jié)構(gòu)中管理企業(yè)、實施戰(zhàn)略是對老總們提出的新挑戰(zhàn)。 基于信息網(wǎng)絡(luò)的信息交流與共享，提高了企業(yè)組織結(jié)基于信息網(wǎng)絡(luò)的信息交流與共享，提高了企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的靈活性與有效性；構(gòu)的靈活性與有效性；1）信息系統(tǒng)對企業(yè)組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)的影響）信息系統(tǒng)

28、對企業(yè)組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)的影響案例案例 虛擬企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)虛擬企業(yè)的組織結(jié)構(gòu) 虛擬企業(yè)的實質(zhì)就是發(fā)揮自身優(yōu)勢，對外部資源和力量進(jìn)行有效整合，以期達(dá)到降低成本、提高競爭力的目的。 美國戴爾計算機(jī)公司創(chuàng)立時，根本無力支付生產(chǎn)配件所需的費(fèi)用。其創(chuàng)始人戴爾認(rèn)為，可以將別人的投資為自己所用，而把注意力放在客戶的供貨方式和市場開拓上，為此，他以“戴爾”品牌計算機(jī)為核心，以能在1小時內(nèi)供貨為條件，從外部選擇可靠的供應(yīng)商并與之建立伙伴關(guān)系，使之成為自己的一部分。 在客戶投訴某一零部件時，由供應(yīng)商的技術(shù)人員到現(xiàn)場處理，回來后到戴爾處研究改進(jìn)質(zhì)量的方法。 戴爾和供應(yīng)伙伴共享設(shè)計數(shù)據(jù)庫、技術(shù)、信息等資源，大大加快了新技術(shù)

29、推向市場的速度，當(dāng)客戶提出訂單后，戴爾公司能在36小時內(nèi)按客戶需求裝配好電腦，5天內(nèi)把貨送到客戶手中。新型的企業(yè)組織形式使戴爾公司迅速成長為一家知名的計算機(jī)公司，供應(yīng)商也在和戴爾公司的合作中融為一體，分享了企業(yè)高速成長的優(yōu)厚回報。 信息系統(tǒng)對企業(yè)變革的使能器作用，增加了企業(yè)過程信息系統(tǒng)對企業(yè)變革的使能器作用，增加了企業(yè)過程重組及組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化的成功率重組及組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化的成功率 1）信息系統(tǒng)對企業(yè)組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)的影響）信息系統(tǒng)對企業(yè)組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)的影響案例討論案例討論 信息系統(tǒng)對組織的影響信息系統(tǒng)對組織的影響 2.4 IT推動組織模式創(chuàng)新企業(yè)管理模式與信息化創(chuàng)新性管理模式、組織、產(chǎn)品、服務(wù)、知識創(chuàng)新。

30、敏捷化管理專業(yè)化分工、突出核心競爭力、提高企業(yè)的快速應(yīng)變能力，降低市場風(fēng)險。全球化協(xié)作網(wǎng)絡(luò)化協(xié)同管理、資源整合、產(chǎn)業(yè)鏈優(yōu)化。扁平化管理流程優(yōu)化、降低管理費(fèi)用、提高管理效率。人性化管理團(tuán)隊工作模式、沒有管理人員的管理?？缥幕芾矶辔幕h(huán)境下的企業(yè)高效運(yùn)作?；谑袌鲦湹墓芾砣嫣岣哂脩魸M意度。戰(zhàn)略一致性管理信息技術(shù)戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的一致性。五種組織邊界垂直邊界是指企業(yè)在進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計時定義的內(nèi)部管理層次和職位等級；水平邊界是不同職能部門之間的界線；外部邊界是企業(yè)與顧客、供應(yīng)商、金融、政府管理機(jī)構(gòu)等外部環(huán)境之間的邊界；地理邊界是區(qū)分不同的文化、國家和市場的界線；心理邊界則反映了組織內(nèi)部成員和外部相關(guān)利益者在價值觀、信念、認(rèn)知、感受和評價等心理上的差別。無邊界組織的概念徹底消除企業(yè)的邊界是不可能的。無邊界組織并不意味著企業(yè)原先各界限的完全消失，而是將傳統(tǒng)企業(yè)中的五種邊界模糊化，形成像“隔膜” (借用生物學(xué)中借用生物學(xué)中概念) 一樣的新邊界。在盡可能縮減管理層次的情況下，對現(xiàn)有企業(yè)的功能劃分進(jìn)行調(diào)整。對小粒度的細(xì)分功能進(jìn)行聚焦，形成大粒度的多功能性組織單元。借助信息技術(shù)支持跨越組織邊界的高效溝通和