春都 將老大位置讓給了雙匯

1、分類號 :B H E中國經(jīng)營報 /2002年 /01月 /28日 /第 011版 /企業(yè) /管理創(chuàng)新春都 將老大位置讓給了雙匯韓曉靜在中國偌大與寬容的市場上 , 同質(zhì)產(chǎn)品雖然競爭激烈 , 但很難由于純市場因素導(dǎo)致你死 我活。 其實 , 在世界級的較量中也是如此 , 比如可口可樂和百事可樂。 真正打垮自己的往往 是自己 , 春都與雙匯的強弱轉(zhuǎn)換又是一個很好的例證。領(lǐng)跑者與跟隨者本都可以拿到獎牌1987年 8月 , 中國第一根被命名為 “春都 ” 的火腿腸在河南洛陽誕生 , 并迅速在市 場走紅。 “春都 ” 火腿腸的生產(chǎn)能力在短短幾年間猛增了 100倍 , 生產(chǎn)線由 7條直至 109條 , 生產(chǎn)規(guī)

2、模由不足萬噸擴大到年產(chǎn) 20萬噸 , 此時 , 鄭州肉聯(lián)廠、 漯河肉聯(lián)廠等河南肉聯(lián)企業(yè)乘勢而上 , ” 等火腿腸新 品牌。 , 市場由河南向全 國輻射 ,至少在 19市場規(guī)模都還相當(dāng)。 但上市之后 , 雙方距離 卻越拉越遠(yuǎn)。 80%銳減到 10%。 后來居上的 “雙匯 ” 則接替 “春都 ” 坐上了龍頭老大的交椅 , 并以 60%以上的市場占有率控制著當(dāng)前 火腿腸市場的大局。實際上 , 市場競爭并沒有這么殘酷 , 如果不是春都跑出了軌道 , 雙方出現(xiàn)市場份額不相 上下 , 交替當(dāng)王的狀況是很正常的。 況且 , 河南的幾個品牌已經(jīng)形成了相互競爭、 共同發(fā)展 、 瓜分全國火腿腸市場的態(tài)勢 , 并形

3、成了產(chǎn)業(yè)群體優(yōu)勢。 春都與雙匯或更多的品牌共同開拓 全國市場甚至國際市場的機會是存在的。只可惜 , 春都自己不愛吃火腿腸了 !做股份公司不做火腿腸公司做股份公司和做火腿腸公司本來并不矛盾 , 前者是所有制形式 , 后者是指其主業(yè)。 但往 往企業(yè)在擴張、 改制的過程中會忘記看家的本領(lǐng)。春都為什么被雙匯遠(yuǎn)遠(yuǎn)甩下 , 一位春都內(nèi)部人士分析 , 雙方上市以后對募集資金的不同 使用 , 是導(dǎo)致今日處境迥異的重要原因。 上市以后 , 雙匯將募集資金全部投入到主業(yè)及相關(guān) 項目中 , 集中力量發(fā)展主業(yè) , 從而形成企業(yè)發(fā)展的良性循環(huán)。 憑著良好的業(yè)績 , 雙匯發(fā)展又 先后配股和增發(fā)新股 , 企業(yè)規(guī)模也越做越大

4、。 春都 A 在上市后 , 80%的資金被春都集團灑 向 “胡椒面工程 ” 。 而其主業(yè)卻陷于資金缺乏的泥潭 , 業(yè)績一滑再滑 , 最終導(dǎo)致虧損。 春都集團似乎也有自己的委屈。 春都在鼎盛之時 , 曾經(jīng)進行過大量的收購、 兼并或投資 , 這其中很多項目并不是出于企業(yè)自身的意志。 但洛陽市經(jīng)貿(mào)委一位領(lǐng)導(dǎo)一語中的 :春都亂投資、 亂擴張 , 花樣翻新的改制說到底是為了滿足其 “投資饑渴癥 ” 。 1993年 8月 , 春都 在原洛陽肉聯(lián)廠的基礎(chǔ)上進行股份制改造 , 組建春都集團股份有限公司 , 向社會 432家股 東定向募集法人股 1億股 , 募集資金近 2億元。 春都把這筆錢用來搞多元化發(fā)展 ,

5、 先是投資 1000多萬元對 8家企業(yè)進行參股經(jīng)營 , 后又投資 1. 5億元對 16家企業(yè)進行控股經(jīng)營。 于是洛陽當(dāng)?shù)刂聘飶S、 飲料廠、 藥廠、 木材廠等一大堆負(fù)債累累、 與肉食加工不相干的虧損 企業(yè)被一股腦兒歸于春都名下。從乘勢而上到乘虛而入春都一系列的決策失誤不僅給自己留下了黑洞 , 同時也給雙匯留下了可乘之機。 相繼上 市以后 , 雙方差距越拉越大。 2000年 , 雙匯發(fā)展主營業(yè)務(wù)收入 31億多元 , 主營利潤達(dá) 到 4. 5億元。 春都 A 的主營業(yè)務(wù)收入只有 2. 95億元 , 虧損 3591萬元。 差距如此之 大 , 連春都的高層領(lǐng)導(dǎo)都感嘆 :“目前雙匯太強 , 春都無法與之正

6、面交鋒?！贝憾家苍噲D挽回敗局 , 將低溫肉制品項目作為改變產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的重要一搏。 這也是春都 A 承諾投資的 10個項目中 , 惟一付諸實施的一個。 但直到目前。機會稍縱即逝 , 當(dāng)初春都 A 投巨資建設(shè)這一項目時潤之前。從雙匯近期的行動上看 , 去年底 , 雙匯集團和, 興建了大型養(yǎng)豬場 , 并高薪聘請了來自韓國的“洋豬倌 ” ; 上海 E C , 上海市指定的 29家四星級以上飯店 , 采購的惟一生 鮮肉是 “雙匯 ” 牌 ; 另據(jù)資料顯示 , 2000年雙匯集團完成銷售 72億元 , 已邁進世界肉 類前三強 , 2001年的銷售收入突破 80億元。外因總是通過內(nèi)因起作用雖然春都的退敗多少有

7、些外因可以讓其得到一些同情 , 但外因總是通過內(nèi)因起作用并不 只是教課書上的一句話 , 而是客觀規(guī)律。 下面簡單列舉一下春都陷入困境的內(nèi)因 :一、 董事長高鳳來寬厚仁慈的個性在春都發(fā)展初期確實團結(jié)了職工 , 但在春都后期發(fā)展 中這種寬容卻對嚴(yán)格管理造成一定障礙。 盡管春都集團從 1993年就進行股份制改造 , 但 在觀念、 管理、 體制及運行機制上始終沒有擺脫國有企業(yè)影響。二、 在多元化戰(zhàn)略下 , 看家本領(lǐng)被忽視。 在人才、 技術(shù)、 設(shè)備上有著明顯優(yōu)勢、 對企業(yè) 至關(guān)重要的屠宰工序 , 卻被春都淘汰給了原料供應(yīng)商們 , 主營業(yè)務(wù)大幅萎縮。 為在價格競爭 中取勝 , 春都竟然通過降低產(chǎn)品質(zhì)量來降低生產(chǎn)成本 , 含肉量一度從 85%降到 15%, 以 至春都職工把自己生產(chǎn)的火腿腸戲稱為 “面棍 ” 。三、 春都巨大的資金黑洞和擺譜充闊更讓人吃驚。 公司斥資 3000萬元在遠(yuǎn)離生產(chǎn)區(qū) 的市區(qū)收購酒店用作辦公場所 , 還為各科室和中層以上干部分別配備了專車。四、 春都經(jīng)營者曾強烈意識到人才的重要 , 并一度向社會引進大學(xué)生、 研究生 2000多人。 但是 , 他們進廠后大多和臨時工一樣被分配到車間拉板車、 干粗活 , 殺豬賣肉。 五、 尤其荒唐的是 , 為了彌補經(jīng)營管理能力上的缺