跨國公司本土化及對我國企業(yè)的啟示講解

1、陜西交通職業(yè)技術(shù)學(xué)院畢業(yè)設(shè)計（論文）：跨國公司本土化及對我國企業(yè)的啟示系部：經(jīng)濟管理系專業(yè)：市場營銷學(xué)號 :0402308005029班級：0805姓名：牟蕾指導(dǎo)老師： 史琦2011 年 5 月 26 日淺談跨國公司本土化及對我國企業(yè)的啟示摘 要：目前，跨國公司經(jīng)濟全球化已成為一種趨勢，隨著中國投資的不斷 優(yōu)化，與世界經(jīng)濟不斷融合， 為了在競爭激烈的中國市場占有一席之地， 中國成 為吸引跨國公司研發(fā)投資的最具潛力的市場， 本文通過研究跨國公司本土化在中 國經(jīng)營的主要策略、 分析跨國公司發(fā)展現(xiàn)狀及對跨國公司對我國企業(yè)的影響， 提 出解決的辦法關(guān)鍵詞 ：跨國公司 本土化Abstract: Curr

2、ently, multinational corporations has become a trend of economic globalization, with the continuous optimization of investment in China, continued integration with the world economy, in order in the highly competitive Chinese market place, attracting multinational R & D investment in China becom

3、e the most potential market , the paper of multinational companies operating in China, the main localization strategies of transnational corporations and multinational companies on the development status of China's enterprises propose solutionsKey words : multinational corporationslocalizationII

4、目錄一、 跨國公司本土化的概念 4（一）跨國公司 4（二）跨國公司本土化 5（三）跨國公司在中國投資的特點： 51、規(guī)模系統(tǒng)化 52、戰(zhàn)略系統(tǒng)化 53、投資規(guī)模加大 5（四）跨國公司的經(jīng)營形式 5二 跨國公司本土化在中國經(jīng)營的主要策略 6（一）產(chǎn)品本土化 6（二）人才本土化 7（三）營銷方式本土化 7（四）管理本土化 8（五）渠道本土化 9（六）管理本土化 9三 跨國公司發(fā)展現(xiàn)狀及對我國企業(yè)的影響 10（一）跨國公司本土化戰(zhàn)略的積極意義 111、資金規(guī)模增大 112、跨國公司在華投資規(guī)模增大 113、重視人力資源開發(fā) 124、優(yōu)化我國產(chǎn)業(yè)的組織結(jié)構(gòu) 12（二）跨國公司本土化策略出現(xiàn)的問題 13

5、1、產(chǎn)生行業(yè)壟斷現(xiàn)象 132、產(chǎn)品增值率低 143、產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)新的矛盾 14四 跨國公司本土化對我國企業(yè)啟示 . 14（一）結(jié)合民族的文化特點創(chuàng)造世界品牌 15（二）堅持品牌建設(shè)，創(chuàng)造品牌效應(yīng) 15（三）通過制度和投資環(huán)境入手，優(yōu)化投資的環(huán)境 16（四）通過并購實現(xiàn)市場快速擴張 16（五）組建戰(zhàn)略聯(lián)盟，防止過度競爭 16（六）積極實施本土化和走出去戰(zhàn)略 171、目標市場選擇戰(zhàn)略應(yīng)該多元化 172、市場進入方式實施多樣化戰(zhàn)略 183、本土化的營銷管理戰(zhàn)略 19五 總結(jié) 20六 致謝 21參考文獻： 22跨國公司本土化的概念跨國公司，一詞最早出現(xiàn)于 20世紀 50年代初的西方報刊。 1960 年，美

6、國 學(xué)者戴維利連撒爾在其 多國公司的管理 一文中正式使用了跨國公司提法。 此 后，在西方國家的報刊上經(jīng)常出現(xiàn)， 跨國公司、 多國公司、國際公司之類的名稱。 跨國公司從經(jīng)營的戰(zhàn)略定位上， 企業(yè)必須具有全球一體化戰(zhàn)略， 而不單純追求某 一企業(yè)或局部區(qū)域利益的得失； 從經(jīng)營的跨越國度上， 必須在兩個或兩個以上的 國家擁有經(jīng)營性實體； 從經(jīng)營的控制權(quán)上， 跨國公司需在一個國家設(shè)立母公司總 部，總部對海外子公司擁有控制權(quán)； 從經(jīng)營的決策體制上， 通過一個決策中心貫 徹母公司的戰(zhàn)略意圖?？鐕?Multinational Firms )，又稱多國公司 (Multi-national Enterprise

7、 )、 國際公司( International Firm )、超國家公司( Supernational Enterprise ) 和 宇宙公司( Cosmo-corporation )等。 70 年代初，聯(lián)合國經(jīng)濟及社會理事會組成 了由知名人士參加的小組， 較為全面地考察了跨國公司的各種準則和定義后， 于 1974 年作出決議，決定聯(lián)合國統(tǒng)一采用“跨國公司”這一名稱(一)跨國公司 ：(transnational corporation), 又稱多國公司、國際公司和 宇宙公司等。 它是兩個或兩個以上國家或地區(qū)， 在母公司統(tǒng)一決策體系下從事國 際性生產(chǎn)和經(jīng)營活動的企業(yè)。 它可以由一個國家的企業(yè)獨立

8、創(chuàng)辦， 也可以是兩個 或兩個以上多個國家企業(yè)合資或者合作經(jīng)營。聯(lián)合國跨國公司委員會認為跨國公司應(yīng)具備以下三要素： 第一，跨國公司是指 一個工商企業(yè)， 組成這個企業(yè)的實體在兩個或兩個以上的國家內(nèi)經(jīng)營業(yè)務(wù)， 而不 論其采取何種法律形式經(jīng)營， 也不論其在哪一經(jīng)濟部門經(jīng)營； 第二， 這種企業(yè)有一個中央決策體系， 具有共同的政策， 此種政策能反映企業(yè)的全球戰(zhàn)略目標； 第 三，這種企業(yè)的各個實體分享資源，信息以及和社會效益引起世人注目。（二）跨國公司本土化 ：是指跨國公司為適應(yīng)東道國獨特的文化和社會 習(xí)俗，利用某國的資源，（如，人力資源、物力資源、自然資源等），建立適應(yīng) 某國經(jīng)營環(huán)境的生產(chǎn)體系或經(jīng)營模式，

9、 滿足各種消費者的需求， 消除了因為不同 地域，國家和民族帶來的，社會文化、企業(yè)文化以及語言文化等方面的差異，易 于樹立在東道國良好的品牌形象、 消除了本土消費者對外來產(chǎn)品的抵觸心理、 與 當?shù)厣鐣幕玫娜诤?。同時，也有利于東道國經(jīng)濟發(fā)展、增加就業(yè)機會、管 理變革、加速與國際的接軌等。 是跨國公司與東道國雙方所尋求到的一種戰(zhàn)略協(xié) 調(diào)模式。（三）跨國公司在中國投資的特點 ：1、規(guī)模系統(tǒng)化 經(jīng)濟全球化的發(fā)展，國外企業(yè)對中國市場環(huán)境的逐漸熟 悉，以及對中國市場潛力和重要性認識的加深， 跨國公司開始大規(guī)模系統(tǒng)化的在 中國投資。2、戰(zhàn)略系統(tǒng)化 隨著跨國公司在中國投資規(guī)模的逐漸擴大，跨國公司在 華投資

10、戰(zhàn)略上逐漸開始強化協(xié)調(diào)控制機制，以確保其投資收益和公司的未來發(fā) 展。3、投資規(guī)模加大 伴隨著西部大開發(fā)的啟動，大型跨國公司加大了對中國西部地區(qū)的投資。（四）跨國公司的經(jīng)營形式 ：橫向型水平型多種經(jīng)營；垂直型多種經(jīng)營；混合型多種經(jīng)營二 跨國公司本土化在中國經(jīng)營的主要策略對跨國公司占領(lǐng)全球市場、 推動全球營銷戰(zhàn)略而言， 國際化和本土化是一個 問題的兩個方面。 實現(xiàn)營銷的國際化， 是跨國公司終極的營銷戰(zhàn)略目標。 為了實 現(xiàn)這一戰(zhàn)略目標， 跨國公司必須適應(yīng)各國市場目標消費者的差異性需求， 最大限 度地實現(xiàn)國際化與本土化的有機結(jié)合，做到 “思考全球化，行動本土化 ”。為此， 他們必須樹立國際化與本土化融

11、為一體的營銷理念。本土化是產(chǎn)品本土化，人才本土化，營銷方式本土化，管理本土化，渠道本 土化與生產(chǎn)本土化。正因為如此，可口可樂公司提出將 “品牌融合當?shù)匚幕?”，并 成立專門機構(gòu)研究中國民族民俗。 麥當勞在中國奉行本土化的策略是： 讓跨國化 和全球化的麥當勞地方化， 烹調(diào)一種美國文化的中國版本。 聯(lián)合利華亞洲總裁費 爾澤先生在闡述其戰(zhàn)略時說： “聯(lián)合利華在全球都必須履行一條原則，即以公司 運營的所在地為家，成為一家真正本土化的跨國公司 ”。其在中國本土化的經(jīng)營 哲學(xué)要貫徹到：品牌中國化、資源中國化、員工和管理層中國化、產(chǎn)品和發(fā)展中 國化，以及努力使公司成為現(xiàn)代中國社會的一員。（一）產(chǎn)品本土化中國

12、是一個有著幾千年悠久文化歷史的國家， 中國的消費者對產(chǎn)品的需求也 有他自己的特點，跨國公司若是想在中國得到發(fā)展就必須充分了解中國消費者的 特點、偏好、需求等。在這方面，汽車產(chǎn)品對產(chǎn)品本土化的詮釋可謂經(jīng)典。因為 中國消費者好面子，喜歡“大車” ，所以帕薩特在中國上市的時候特意加長、加 大、加寬。標致 307 到了中國變成了三廂車，但在國外都是兩廂的，因為中國的 消費者在當時極為青睞三廂車， 所以標致在引入 307 的時候特意重新設(shè)計， 硬是 將兩廂車變成了三廂車。有成功的例子，也會有失敗的例子。大眾的高爾夫，因 極高的性價比在歐美異常火爆， 但引入中國后卻處于無人問津的局面。 因為中國 的消費者

13、在當時對兩廂車尚未接受， 買車的時候?qū)嚨耐庥^、 大小的關(guān)注度遠遠 大于性能關(guān)注度，結(jié)果高爾夫成為了改裝車一族的青睞品。中國消費者對產(chǎn)品的關(guān)注因素眾多，例如大小、顏色、外觀、性能、價格等 等，眾多的關(guān)注因素導(dǎo)致同一種類型的產(chǎn)品在中國市場的種類繁多。 根據(jù)中國消 費者對自己提供的產(chǎn)品的關(guān)注因素不同而提供更多的選擇范圍， 這也是產(chǎn)品本土 化的策略之一。（二）人才本土化 外企進入中國市場之初，一般都采用“洋人”作為企業(yè)的高層領(lǐng)導(dǎo)。這些金 發(fā)碧眼的外國人帶來了先進的管理經(jīng)驗， 但天生的對中國市場了解不足。 更重要 的是，他們對中國市場的一些特點無法理解， 例如中國的人情市場問題。 對中國 文化的底蘊不

14、足也使得不少洋高層與中國員工之間會發(fā)生不少的誤會， 不利于公 司發(fā)展。本地化的優(yōu)秀員工隊伍及管理層更能理解中國消費者的需求， 更能幫助 企業(yè)將其一流的科學(xué)技術(shù)及其成功的經(jīng)驗植根于中國文化， 為其在中國的發(fā)展奠 定基礎(chǔ)。 跨國公司基本上普遍強調(diào)因地制宜、 以人為本的原則， 重視利用本土人 力資源，重用華人精英， 讓華人專業(yè)經(jīng)理人掌控中國市場， 使他們成為實施本土 化戰(zhàn)略的最重要的本土力量。 人力資源本土化的開發(fā)利用， 極大地幫助了跨國公 司建立起與中國政府和民眾的關(guān)系，為其實施產(chǎn)品和市場本土化提供了智力支 持。（三）營銷方式本土化很中國”是每一個希望迅速開拓中國市場的跨國公司都期盼的， 它們很清

15、楚，只有這樣才能夠從心理上、從文化上獲得消費者的接納和認可。 在原伊萊 克斯中國區(qū)總裁劉小明的領(lǐng)導(dǎo)下， 伊萊克斯中國公司一直被多數(shù)人視為跨國公司 在中國本土化最為徹底的企業(yè)。筆者以為，它更多的是給人一種“不中不洋、不 倫不類”的感覺，你還真說不出來它的“中國化” 。 反而西門子進行的不事張揚 的一系列親情化營銷活動為品牌增色，并捕獲了不少國人的心。從“三國”里借 用的“錦囊妙計”大禮包、家庭電器美容師到“靈性之旅”活動，無不被中國消 費者接納，產(chǎn)品占據(jù)著價格金字塔的最頂端。營銷本土化更多的是體現(xiàn)在細節(jié)， 體現(xiàn)在日常的營銷活動中， 而不是喊幾句 口號就“中國”了。正如可口可樂的“阿福拜年”廣告，

16、在看似不經(jīng)意間流露出 經(jīng)典，不參透中國的風(fēng)俗文化，沒有長久的中國化的戰(zhàn)略做指導(dǎo)是做不出來了。（四）管理本土化中國很獨特。 從地域上來看， 中國是一個大國， 多數(shù)國家都只相當于中國的 一個省。在文化上，中國又是統(tǒng)一的， 并具有千年歷史的沿襲性。 但經(jīng)濟、法律、 金融等等方面，又存在著差異性、低效率性、不完善性。歐美等西方國家的那些 經(jīng)歷上百年的積累和沉淀的企業(yè)經(jīng)營策略、管理機制所強調(diào)的規(guī)范、循規(guī)蹈矩、 按預(yù)設(shè)模型進行工作的方法運用到市場經(jīng)濟還處于初步建立的中國市場卻不一 定好使，中國的市場需要適合中國消費特點的產(chǎn)品和靈活多變的經(jīng)營策略， 更多 講求的是在摸索中創(chuàng)新。 換句話說， 多數(shù)西方家電公司

17、沒有適應(yīng)中國的國情， 內(nèi) 部管理機制與中國國情不能夠很好地結(jié)合起來，很難避免經(jīng)營上的失敗和虧損。 更有甚者，一些跨國公司直接把在美國和歐洲市場暢銷的產(chǎn)品拿到中國市場進行 推廣，結(jié)果消費者自然不買帳。 一些跨國公司已經(jīng)注意到了這種問題。 例如惠普 公司在總部設(shè)立“中國事務(wù)管理委員會” ，專門負責(zé)中國事務(wù)的處理，避免多層 級決策體系下對中國市場的信息扭曲。更多的公司選擇將亞太區(qū)總部搬遷至中 國，試圖解決亞太區(qū)對中國市場的深入了解問題以及快速決策問題。近來，另一種治理形式也開始悄然出現(xiàn)， 那就是將中國市場脫離出亞太區(qū)范 圍，獨立運作， 例如富士施樂等等。 這種方式將中國市場提高至總部直接管轄的 地位

18、，顯示出跨國公司對中國市場的越發(fā)重視。（五）渠道本土化在家電業(yè)競爭日趨白熱化的今天，渠道已經(jīng)成為越來越稀缺的資源， “得渠 道者得天下”幾成真理。即使不能完全得到它也要想辦法共享它。2002年以來，一些大的跨國家電公司已經(jīng)開始嘗試尋找“門當戶對”的國 內(nèi)一些大型公司建立戰(zhàn)略聯(lián)盟，比如海爾與三洋的“互換奶酪” ，三洋獲取海爾 在中國市場的渠道優(yōu)勢，進入海爾的渠道。 TCL和飛利浦又是一個例子，通過這 種戰(zhàn)略聯(lián)盟， 飛利浦獲取了 TCL在中國國內(nèi)指定省份的渠道資源， 這對于飛利浦 來說，低成本擴張了相當于自己的網(wǎng)絡(luò)。跨國公司能否找到非常合適的國內(nèi)企業(yè)的聯(lián)盟， 國內(nèi)企業(yè)能否找到與之相配 的合作伙伴，

19、這對于雙方來說，都具有重要的意義。鑒于此，一些跨國家電公司 近期紛紛成立戰(zhàn)略合作部， 尋找跨國公司在中國的戰(zhàn)略合作對象， 推動與更多中 國企業(yè)的合作與聯(lián)盟，而不只是把中國作為制造基地。（六）管理本土化跨國公司在華的生產(chǎn)本土化， 歷史相對較長。 早在 20世紀 80年代初，中國 剛開始改革開放， 三資企業(yè)涉足生產(chǎn)領(lǐng)域， 實際就已經(jīng)開始生產(chǎn)本土化進程。 近 年來，跨國公司為加快產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移，在華建立生產(chǎn)制造中心的速度明顯加快。中國是一個名副其實的家電生產(chǎn)大國，這里的土地資源、勞動力成本優(yōu)勢、 高素質(zhì)的科研人才供給、以廣東、山東、蘇浙、安徽為基地的產(chǎn)業(yè)集群效應(yīng)，以 及龐大的市場需求量是任何一個國家都不能

20、夠比擬的。 “我們將把相當一部分發(fā) 展資源移往中國?！憋w利浦總裁柯慈雷說，他還表示飛利浦在中國將有持續(xù)不斷 的合作項目與計劃，這其中包括增建工廠、擴大生產(chǎn)線。 “關(guān)掉海外工廠，到中 國去，生產(chǎn)本土化”是眾多跨國家電公司的共識。松下是這樣做的、伊萊克斯是 這樣做的，惠而浦卷土重來也是這樣做的。 但是，多數(shù)跨國公司生產(chǎn)本土化只 進入到初級階段， 還沒有把中國的生產(chǎn)體系納入到其全球體系之中， 以確保全球 品質(zhì)的一致性，這其中包括：質(zhì)量、原材料采購、生產(chǎn)設(shè)備、工業(yè)設(shè)計等納入全 球生產(chǎn)體系。令人欣喜的是，西門子、伊萊克斯已經(jīng)開始實施這一戰(zhàn)略。在國際 化中把中國市場做土， 在做土中回歸國際化。 只有把中國

21、市場納入到全球的生產(chǎn) 體系之中，才能從根本上解決產(chǎn)品質(zhì)量的高標準，才能為消費者提供更好產(chǎn)品， 也才能真正回歸到競爭的最根本。三 跨國公司發(fā)展現(xiàn)狀及對我國企業(yè)的影響 盡管許多跨國公司在華企業(yè)都聲稱自己是 “一個地地道道的中國公司 ”，盡管 他們都聲稱要 “植根中國 ”， “以中國為家 ”，但是，有一點是十分清楚的，本土化 只是跨國公司的一種競爭策略而不是他們的目的和歸宿。從本質(zhì)上說，跨國公司是全球化的產(chǎn)物。正是由于中國市場面向全球開放，才導(dǎo)致了跨國公司大量涌入中國； 正是由于中國具有強大的低成本制造優(yōu)勢， 才使跨國公司將全球制造中心移向中國。 跨國公司的競爭優(yōu)勢主要集中在技術(shù)、 品10 牌、商業(yè)

22、模式和全球經(jīng)驗等方面， 這些優(yōu)勢在全球的每一個市場都存在巨大的商 業(yè)價值?？鐕驹谥袊M行投資， 并且進一步推進它的本土化戰(zhàn)略， 在多角度， 多領(lǐng)域，全方位的推進本土化，已經(jīng)是一個不爭的事實。包括百事公司在內(nèi)，很 早進入了中國的市場， 在中國本土化進程當中起到了重要的作用。 面對這樣一個 事實，它的未來發(fā)展趨勢會怎么樣， 站在中國的角度來看， 怎么樣去判斷那樣一 個趨勢，怎么樣面對這樣一個趨勢，這應(yīng)該是我們關(guān)注的。那么，跨國公司在本 土化的過程中， 只有我們能夠清楚的判斷中外雙方的利益， 才能夠制定未來跨國 公司本土化的一些政策和規(guī)則，也才能夠去判斷本土化未來的一個發(fā)展趨勢。（一）跨國公司本

23、土化戰(zhàn)略的積極意義1、資金規(guī)模增大 跨國公司對外直接投資和私人信貸，補充了我國進口資金的短 缺。2、跨國公司在華投資規(guī)模增大跨國公司投資規(guī)模大， 技術(shù)層次高，管理水平先進， 具有資金技術(shù)和人才方面 的絕對優(yōu)勢。 為了開發(fā)我國潛在的巨大市場， 他們一般愿意把資金投向我國急需 發(fā)展的基礎(chǔ)工業(yè)和新興工業(yè)項目， 這在一定程度上可以改變外商直接投資以勞動 密集型為主的產(chǎn)業(yè)分布格局， 對我國的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)優(yōu)化升級和產(chǎn)業(yè)技術(shù)進步具有積 極的促進效應(yīng)。跨國公司在華企業(yè)使用的技術(shù)不僅普遍高于我國同類行業(yè)的水 平，而且有相當比例的跨國公司提供了填補我國空白的技術(shù)。 跨國公司投資較多 集中于技術(shù)含量較高的產(chǎn)業(yè)， 從而直

24、接促進我國產(chǎn)業(yè)技術(shù)進步。 跨國公司在華投 資企業(yè)使用的技術(shù)不僅普遍高于我國同類企業(yè)的水平， 而且有相當比例的跨國公11 司使用母公司的先進技術(shù)， 填補了我國的技術(shù)空白， 進而促進了我國的產(chǎn)業(yè)技術(shù) 進步。3、重視人力資源開發(fā) 由于跨國公司所具有的競爭優(yōu)勢無法脫離其人力資源而完全物化在設(shè)備和 技術(shù)上，因此跨國公司海外投資項目要有效地運轉(zhuǎn)， 必定要和當?shù)厝肆Y源的開 發(fā)結(jié)合在一起。 它們來華投資， 為了使其技術(shù)、 設(shè)備能夠有效運轉(zhuǎn)和經(jīng)營方針能 有效貫徹，就必須在我國培養(yǎng)掌握其經(jīng)營理念、 經(jīng)營管理知識和技術(shù)能力的人才。 在母公司或海外培訓(xùn)基地進行培訓(xùn)。 通過這種培訓(xùn)， 跨國公司的全球戰(zhàn)略， 經(jīng)營 理念

25、，技術(shù)要求，管理特點， 營銷方式等被它們的高級技術(shù)及管理人才所了解和 掌握，開闊了其眼界。在企業(yè)內(nèi)部對員工進行多層次、針對性較強的培訓(xùn)?？鐕?公司在人才培養(yǎng)上的信念是，公司的競爭優(yōu)勢需要全體員工的行為才能體現(xiàn)出 來，無法脫離其高素質(zhì)的人力資源而體現(xiàn)在設(shè)備和技術(shù)上。 因此所有的管理理念， 專有知識和訣竅都向子公司傳遞，這些跨國公司對員工培訓(xùn)的內(nèi)容豐富而實用， 培訓(xùn)工作的效率很高， 不僅提高了本企業(yè)員工的素質(zhì)， 還為國內(nèi)企業(yè)培訓(xùn)員工提 供了可供借鑒的現(xiàn)成的方式及教材。4 優(yōu)化我國產(chǎn)業(yè)的組織結(jié)構(gòu) 跨國公司投資優(yōu)化我國產(chǎn)業(yè)的組織結(jié)構(gòu)主要體現(xiàn)在跨國公司投資提高和加 強了產(chǎn)業(yè)價值鏈的延伸和聯(lián)系。跨國公司投

26、資將會帶動其海外配套商來華投資， 從而提升整個行業(yè)的水平。 大型跨國公司多數(shù)是生產(chǎn)全球化程度很高的公司， 在 全球各地有多家技術(shù)水平相當， 產(chǎn)品質(zhì)量符合要求的協(xié)作企業(yè)， 當跨國公司前來 我國投資時，為了降低生產(chǎn)成本， 提高當?shù)鼗潭龋?就會帶動國外的協(xié)作企業(yè)到12我國進行投資。一些大型外商投資企業(yè)在這方面已經(jīng)發(fā)揮了顯著作用跨國公司的資本流入，促進了發(fā)展中國家工業(yè)化模式和與其相適應(yīng)的貿(mào)易模式的形成和發(fā)展。戰(zhàn)后，發(fā)展中國家利用外資，尤其是跨國公司的 投資，實施工業(yè)化模式和與其相適應(yīng)的貿(mào)易模式，大體上可分為：初級產(chǎn) 品出口工業(yè)化、進口替代工業(yè)化和工業(yè)制成品出口替代工業(yè)化三個階段。 進口替代工業(yè)化是指

27、一國采取關(guān)稅、進口數(shù)量限制和外匯管制等嚴格的限 制進口措施，限制某些重要的工業(yè)品進口，扶植和保護本國有關(guān)工業(yè)部門 發(fā)展的政策。實行這項政策的目的在于用國內(nèi)生產(chǎn)的工業(yè)品代替進口產(chǎn)品， 以減少本國對國外市場的依賴，促進民族工業(yè)的發(fā)展。出口替代工業(yè)化是 指一國采取各種措施促進面向出口工業(yè)的發(fā)展，用工業(yè)制成品和半制成品 的出口代替?zhèn)鹘y(tǒng)的初級產(chǎn)品出口，促進出口產(chǎn)品的多樣化和發(fā)展，以增加 外匯收入，并帶動工業(yè)體系的建立和經(jīng)濟的持續(xù)增長。（二）跨國公司本土化策略出現(xiàn)的問題任何問題都有它的兩個方面， 跨國公司對中國經(jīng)濟增長或者對東道國經(jīng)濟增 長，既有它積極的一面， 但是也會有它負面的影響。 跨國公司最主要的負

28、面影響 有以下幾點：1 產(chǎn)生行業(yè)壟斷現(xiàn)象據(jù)統(tǒng)計，外商投資企業(yè)產(chǎn)品占全行業(yè) 30%的有 133個，占 50%的則有 57 個?？鐕救嫦到y(tǒng)地進入中國市場， 極大地擠壓了中國原有企業(yè)， 特別是國 有企業(yè)的市場生存空間。與以上現(xiàn)象伴生而來的是中國的 “以市場換技術(shù) ”的方針 遇到了困難。 在跨國公司控股的企業(yè)中， 中方難以接觸其核心技術(shù)， 使外資企業(yè)13 的技術(shù)外溢效應(yīng)有所下降。 以上的現(xiàn)象均是與跨國公司大量來華投資有關(guān)。 因此 加強自身，增強實力，這是改變外商投資負面影響的可行切入點。2 產(chǎn)品增值率低世界跨國公司企業(yè)幾乎壟斷了全世界大約 80% 以上的高新技術(shù)，是當代主 要科技成果的主要擁有者

29、。 吸引世界跨國公司企業(yè)前來投資， 有利于貫徹用市場 換技術(shù)的引資戰(zhàn)略， 提高我國工業(yè)的技術(shù)和裝備水平。 但是， 用市場換技術(shù)客觀 上難度很大， 一是世界跨國公司企業(yè)技術(shù)轉(zhuǎn)移的內(nèi)部化傾向嚴重。 這些企業(yè)往往 壟斷技術(shù)， 不會把最先進的技術(shù)輸出， 而是把低技術(shù)工序向外轉(zhuǎn)移。 二是生產(chǎn)的 高度自動化從裝備上保證了其核心技術(shù)不擴散， 以致出現(xiàn)產(chǎn)品高科技， 勞動簡單 化的現(xiàn)象。 三是消化吸引新技術(shù)及其裝備的人才相對缺乏。 不過在市場競爭規(guī)律 的制約下，世界跨國公司企業(yè)在中國投資的項目所采用的技術(shù)仍是比較先進的。3 產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)新的矛盾至今，跨國公司來華投資的重點仍是制造業(yè)領(lǐng)域， 不利于我國的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào) 整

30、。我國早已形成的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整思路 “第一產(chǎn)業(yè)為基礎(chǔ)，第二產(chǎn)業(yè)為支柱，重 點發(fā)展第三產(chǎn)業(yè) ”，我國重點發(fā)展的產(chǎn)業(yè)應(yīng)是第三產(chǎn)業(yè)，但跨國公司出于諸多考 慮而常常選擇投資制造業(yè)，而非別的行業(yè)，這有可能造成我國的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)畸形， 產(chǎn)業(yè)發(fā)展不平衡， 我國的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略更無從實施。 此外， 由于絕大多數(shù)跨國公 司不向中國轉(zhuǎn)讓先進技術(shù)，所以所謂 “世界工廠”只是“世界加工廠 ”。外資的進入 并未直接地帶動我國自主研發(fā)能力。四 跨國公司本土化對我國企業(yè)啟示由于中國市場具有巨大的發(fā)展空間和發(fā)展?jié)摿Γ?跨國公司紛紛加快進駐中國14市場的步伐， 并不斷提高市場份額。 針對中國正處在經(jīng)濟轉(zhuǎn)型期的情況， 跨國公 司還不斷加

31、大對中國市場環(huán)境的研究力度以增強其適應(yīng)能力， 縮短適應(yīng)時間。 這 對中國本土企業(yè)的發(fā)展來說， 勢必帶來巨大的沖擊和產(chǎn)生深遠的影響。 我國企業(yè) 應(yīng)增強危機感， 清醒地認識自己的劣勢， 借鑒其中的有利因素， 提升自身的競爭 力，發(fā)展經(jīng)濟全球化，在跨國經(jīng)營中要實現(xiàn)國際營銷本土化 ，利用自己本土企 業(yè)的文化優(yōu)勢， 率先研發(fā)新產(chǎn)品， 并加強品牌認可度， 促使我國成為跨國公司重 要生產(chǎn)基地；一方面，與跨國公司相比，中國本土企業(yè)在資金、技術(shù)、人才、規(guī) 模、管理和品牌等方面明顯處于不利地位；另一方面，在激烈的市場競爭中，中 國本土企業(yè)與生俱來的 “地利、人和 ”以及深諳國情和傳統(tǒng)文化的市場優(yōu)勢也將難 以發(fā)揮。

32、在這種情況下，我國企業(yè)怎樣才能夠更好地與跨國公司進行競爭?本文在總結(jié)跨國公司在華營銷戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，對中國本土企業(yè)的發(fā)展提出幾點建議。（一）結(jié)合民族的文化特點創(chuàng)造世界品牌 我國企業(yè)在創(chuàng)立合資企業(yè)過程中要根據(jù)國情， 實施正確的品牌戰(zhàn)略。 國內(nèi)企 業(yè)應(yīng)該最為熟知中國本土市場， 對文化歷史、 人文背景、 消費習(xí)慣等應(yīng)該比跨國 公司更為了解， 可以輕車熟路地去發(fā)揮自身優(yōu)勢， 培育和發(fā)展為國內(nèi)消費者認同 的品牌。（二）堅持品牌建設(shè)，創(chuàng)造品牌效應(yīng) 很顯然，大部分跨國企業(yè)都是持有很出名的品牌，其對外投資和開拓業(yè)務(wù)， 往往依靠自身的知名品牌為自己帶來便利和利潤。 跨國公司很注重自己品牌的建 設(shè)，注重企業(yè)的長期投

33、資，品牌樹立起來了，企業(yè)就有強大的無形資本。進而為 企業(yè)的擴展提供平臺和便利。 中國的海爾， 一開始就以創(chuàng)名牌為目標。 寧可砸洗15 衣機也要保證質(zhì)量，這樣的制度和要求為海爾今天的成功奠定了基礎(chǔ)。（三）通過制度和投資環(huán)境入手，優(yōu)化投資的環(huán)境 努力保持中國作為跨國公司全球生產(chǎn)基地這一地位。 在產(chǎn)業(yè)選擇上， 除繼續(xù) 鼓勵跨國公司在通信技術(shù)，生物制藥，新材料，新能源等領(lǐng)域的投資外，還應(yīng)根 據(jù)國家有關(guān)部門頒布的鼓勵外商投資的產(chǎn)業(yè)目錄，使跨國公司盡可能在諸如石 油，天然氣開發(fā)，汽車制造業(yè)，運輸業(yè)，零售業(yè)以及會計， 審計等領(lǐng)域開展投資， 以確保我國經(jīng)濟在行業(yè)上能夠平衡發(fā)展。 除此之外， 我們還應(yīng)大力培養(yǎng)高

34、新技術(shù) 領(lǐng)域中的優(yōu)秀人才， 努力吸引海外高科技人才回國， 為跨國公司提供優(yōu)質(zhì)的人力 資源，吸引跨國公司在華研發(fā)活動的開展。 積極引導(dǎo)跨國公司對華投資的產(chǎn)業(yè)結(jié) 構(gòu)和投資方向轉(zhuǎn)變。（四）通過并購實現(xiàn)市場快速擴張 中國企業(yè)應(yīng)該借鑒跨國公司通過在華并購中國企業(yè)實現(xiàn)市場快速擴張的成 功經(jīng)驗來獲取企業(yè)長期發(fā)展所需的戰(zhàn)略資源， 盡快進入新的細分市場， 抓住市場 機會。具體來說， 中國企業(yè)可以利用被并購企業(yè)的生產(chǎn)能力來擴大規(guī)模， 或者利 用被并購企業(yè)的品牌和銷售渠道提高企業(yè)的市場占有率， 或者借助被并購企業(yè)的 研發(fā)能力， 迅速開發(fā)出適銷對路的產(chǎn)品。 這些年來， 國內(nèi)企業(yè)正是通過橫向并購 或縱向并購的資產(chǎn)重組，

35、 實現(xiàn)了產(chǎn)品線的調(diào)整和技術(shù)的更新， 擴大了市場份額和 提高了市場占有率，從而增強了市場競爭力。（五）組建戰(zhàn)略聯(lián)盟，防止過度競爭 組成戰(zhàn)略聯(lián)盟可以理順市場、共同維護競爭秩序，防止企業(yè)間的過度競爭。 由于國內(nèi)企業(yè)之間不規(guī)范的競爭法則， 以及缺乏協(xié)作心態(tài)， 近年來企業(yè)屢屢陷入16 惡性競爭的泥淖， 價格戰(zhàn)此起彼伏， 極大限制了我國企業(yè)技術(shù)能力和管理能力的 提升，也因此降低了我國企業(yè)在與跨國公司競爭中的市場地位。 通過組建戰(zhàn)略聯(lián) 盟形成利益共同體可以大大改善這種狀況， 促使我國企業(yè)由價格競爭向技術(shù)競爭 轉(zhuǎn)變，縮小我國企業(yè)和跨國公司的技術(shù)能力差距。（六）積極實施本土化和走出去戰(zhàn)略1、目標市場選擇戰(zhàn)略應(yīng)該

36、多元化目標市場選擇實施多元化戰(zhàn)略。 1997 年以來， 由于東南亞金融危機的影響， 中國企業(yè)出口的市場分布發(fā)生了一些變化， 東亞、東南亞市場所占比例呈下降趨 勢，減少的市場份額主要是被歐盟和北美市場吸納， 其他市場所占比例雖略有上 升，但仍不足以改變中國企業(yè)同際目標市場選擇集中的特點。 此外， 目標市場過 于集中，必然會增加營銷風(fēng)險，也不利于發(fā)揮中國企業(yè)的國際競爭優(yōu)勢。因此， 從集中化目標市場戰(zhàn)略走向多元化不能急于求成， 而應(yīng)遵循循序漸進的原則， 并 處理好傳統(tǒng)市場與新興市場的關(guān)系、 發(fā)達國家市場與發(fā)展國家市場的關(guān)系、 周邊 國家市場與邊遠國家市場的關(guān)系。此外，目標市場選擇戰(zhàn)略還要依托于自身擁

37、有的 “核心能力 ”。以 TCL 公司的 戰(zhàn)略選擇為例。 1999 年， TCL 開始在越南設(shè)立公司，這也是該公司打人國際市 場進行的第一次嘗試。 TCL 之所以選擇在東南亞設(shè)立公司主要是基于以下三方 面的原因。 一是東南亞離中國比較近， 有利于獲得公司的支持。 二是東南亞的華 人經(jīng)濟圈， 對中國企業(yè)拓展業(yè)務(wù)有一定的幫助。 三是東南亞大部分國家受中國文 化影響比較深，雙方在社會風(fēng)俗和消費習(xí)慣方面具有較多的共性。 事實已經(jīng)證明， TCL 選擇東南亞作為分市場的戰(zhàn)略選擇是正確的， TCL 越南公司也基本實現(xiàn)了17 預(yù)期的目標。目前， TCL 公司已經(jīng)占據(jù)了越南 40 的彩電市場份額。而 TCL 在

38、 越南的第一步戰(zhàn)略獲得成功之后， 它又繼續(xù)實行第二步戰(zhàn)略 并購?fù)馄放坪?與跨同公司合作。 TCL 公司在越南的成功告訴我們：國內(nèi)介業(yè)采取不同的目標 市場選擇戰(zhàn)略，必須依托于自身所擁有的 “核心能力 ”。2、市場進入方式實施多樣化戰(zhàn)略 從中國企業(yè)日前進入國際市場的方式看，出口尤其是間接出口處于主導(dǎo)地 位，許可證協(xié)議和對方直接投資在占領(lǐng)罔際市場的方式中所占比例尚低這種單一 的同際市場進入戰(zhàn)略， 極大地制約了中國企業(yè)國際市場營銷的規(guī)模。 因此， 在經(jīng) 濟全球化的背景下， 中國企業(yè)必須借鑒同外企業(yè)的成功經(jīng)驗， 改變現(xiàn)有的市場進 入戰(zhàn)略，實施口貿(mào)易與對外投資重點轉(zhuǎn)換戰(zhàn)略， 逐步提高對外投資在國際營銷巾

39、 的地位，最終形成出口貿(mào)易、 對外直接投資和許可證協(xié)議平衡發(fā)展、 相互補充的 多樣化聞際市場進入方式體系。在多樣化市場進入方式出口貿(mào)易仍然是未來巾閏企業(yè)進入國際市場的重要 途徑。但是，應(yīng)該對其內(nèi)容進行調(diào)整。一是逐步實現(xiàn)由間接口為主的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。 二是逐步將出口機構(gòu)南國內(nèi)遷往目標市場， 在海外直接投資建立貿(mào)易機構(gòu)， 促進 國內(nèi)產(chǎn)品外銷。 是存繼續(xù)發(fā)展出口的同時， 一些具有技術(shù)或品牌優(yōu)勢的中國企業(yè) 應(yīng)該重視發(fā)展許可證貿(mào)易和對外直接投資： 值得注意的是， 新的進入方式必須與 所進入的市場結(jié)合。比如，技術(shù)或品牌的許可證協(xié)議應(yīng)以發(fā)展中國家為主，以 “落差式 ”進入以獲 得比較優(yōu)勢； 貿(mào)易式投資應(yīng)主要瞄準現(xiàn)

40、有重點目標市場如歐美市場， 以穩(wěn)定在當 地的市場份額；勞動密集型制造業(yè)投資和過剩生產(chǎn)能力轉(zhuǎn)移型投資應(yīng)以發(fā)展中國18 家為主，通過實現(xiàn)中圍企業(yè)比較優(yōu)勢與發(fā)展中國家資源優(yōu)勢的結(jié)合， 獲得新的競 爭優(yōu)勢；高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)投資應(yīng)以發(fā)達國家為主， 以獲得更多學(xué)習(xí)國外先進技術(shù)的 機會和掌握更多更先進的技術(shù)。在對外直接投資方式的選擇上， 鑒于中國企業(yè)目前的投資實力， 應(yīng)以選擇合 資經(jīng)營為主， 即“戰(zhàn)略聯(lián)盟 ”戰(zhàn)略。這是因為，通過聯(lián)盟可以促進雙方企業(yè)實現(xiàn) “核 心能力”的優(yōu)勢互補；節(jié)省貨幣資本支出，提高機械設(shè)備、原材料等中間資本在 投資中的比例。 除此之外， 為了達到迅速進入目標市場、 擴大市場份額和實現(xiàn)快 速擴

41、張的目的， 還可以通過收購或兼并所在國目標企業(yè)進入海外市場， 特別是已 經(jīng)實施跨同經(jīng)營的上市公司， 可以利用在同內(nèi)籌集到的資金， 或者利用在他國資 本市場籌集到的資金與外國企業(yè)合作，借助外同企業(yè)存海外市場上展開競爭。3、本土化的營銷管理戰(zhàn)略中國企業(yè)在進行海外經(jīng)營的過程中， 應(yīng)努力提高企業(yè)產(chǎn)品生產(chǎn)的本土化、 人 力資源的本土化、 材料與零部件采購的本土化及品牌形象的本土化程度等。 與此 同時，跨國公司還應(yīng)處理好與當?shù)卣捌渌嫦嚓P(guān)者之間的關(guān)系， 通過實施 當?shù)鼗瘧?zhàn)略與東道同政府建立緊密的本地親和關(guān)系。 這是因為： 第一，跨同運營 必須擁有本地化的人力資源才可以運轉(zhuǎn)起來， 人力資源本地化程度越高效率就越 高；第二，內(nèi)部管理完成本地化有利于適應(yīng)當?shù)丨h(huán)境，當然，對于跨國公司的全 球統(tǒng)一管理體系和企業(yè)文化， 這方面