績效管理“基本法”(共7頁)

1、精選優(yōu)質(zhì)文檔-傾情為你奉上績效管理“基本法”總則：把績效指標(biāo)和公司戰(zhàn)略掛鉤，變靜態(tài)考核為動態(tài)管理。國內(nèi)許多企業(yè)實(shí)行的績效考核，其實(shí)只是績效管理中的一個環(huán)節(jié)。完整的績效管理應(yīng)當(dāng)是一個循環(huán)流程，包括績效目標(biāo)制訂、績效輔導(dǎo)、績效考核和績效激勵等內(nèi)容。美世咨詢上海公司的人力資本咨詢總監(jiān)林光明指出，兩者最大的不同在于，績效考核是在年底對過去績效情況的回顧，甚至有些公司是到了年底才匆忙制訂了考核的標(biāo)準(zhǔn)、條款和權(quán)重，“針對的是點(diǎn)”；而績效管理則是向前看，側(cè)重過程，通常需要一年時間完成整個流程。 年初，每位員工都需要制訂績效目標(biāo)，然后由直接主管對他進(jìn)行不定期的輔導(dǎo)、調(diào)整，考察目標(biāo)完成的情況和存在的問題，在年中

2、六、七月時作回顧和反饋，最后才是年底的評估考核，并把績效結(jié)果和激勵機(jī)制相掛鉤。"如果輔導(dǎo)和反饋?zhàn)龅玫轿唬诳冃甓冗^程中不斷地監(jiān)督和開發(fā)績效，那么年終的績效評估就只是一個正式的討論形式，壓力就會大大減少了。"翰威特資深顧問Lucy Zhou這樣說。 分則一：目標(biāo)分解和制訂 這是績效管理過程中最初始的一個環(huán)節(jié)，指標(biāo)設(shè)計是否合理，決定了企業(yè)上下是否能夠縱向一致地達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)。包括美世、翰威特、博意門和思滕思特-遠(yuǎn)卓在內(nèi)的絕大多數(shù)咨詢公司在介紹成功的績效管理案例時，都不約而同地提出，整個企業(yè)首先要就愿景目標(biāo)和長期戰(zhàn)略達(dá)成共識。"把公司的戰(zhàn)略目標(biāo)從上向下進(jìn)行溝通，是績效管

3、理很重要的增加值。"Lucy Zhou強(qiáng)調(diào)。 根據(jù)調(diào)查，戰(zhàn)略目標(biāo)制訂之后，只有10%的企業(yè)能夠按計劃實(shí)施，而90%則是最終不了了之。對個人來說，傳統(tǒng)的績效目標(biāo)設(shè)定是根據(jù)崗位職責(zé)制訂的，有可能每個人崗位職責(zé)都完成得很好，但是和公司目標(biāo)沒有什么關(guān)系，整體戰(zhàn)略沒有完成。 "這就造成了脫節(jié)，正確的做法不是從下到上累加，而應(yīng)當(dāng)是個人績效目標(biāo)從公司戰(zhàn)略縱向分解下來。"博意門咨詢的孫永玲博士指出，從戰(zhàn)略分解的高度來看，人力資源部門顯然力量不足，一定要有公司高層的介入，才能夠?qū)崿F(xiàn)跨部門的推動。 企業(yè)提出的下一年目標(biāo)，如要提高客戶滿意度、要提高管理能力等等，給員工的感覺多數(shù)比較抽象

4、，沒有為他們的工作提供明確界定，導(dǎo)致了實(shí)施上的困難。聯(lián)想集團(tuán)在這方面的做法值得借鑒。聯(lián)想每年都舉行公司戰(zhàn)略制訂會議和分解會議，這個會議不是一般的紙上談兵了事，而是從高層到事業(yè)部，從事業(yè)部到具體的運(yùn)營部門，從部門主管到員工的溝通和教育會議。會議的結(jié)果，就是公司的戰(zhàn)略目標(biāo)深入到每位員工，使他們明白要做什么，做到什么程度。 "通過逐層分解，每位員工就會得到量身定做的幾項(xiàng)關(guān)鍵績效指標(biāo)，也就是KPI。"林光明分析，不同的KPI驅(qū)動著不同的行為方式，權(quán)重的設(shè)定也決定著員工的工作是否能和公司戰(zhàn)略方向保持一致。他以理發(fā)店為例解釋說，如果戰(zhàn)略目標(biāo)是提高客戶滿意度，吸引更多客源，而把理發(fā)師的會

5、員卡推銷數(shù)量指標(biāo)建的權(quán)重太強(qiáng)，就會引起客戶反感，損害整個店的形象；為了調(diào)整偏差，這時應(yīng)適當(dāng)提高?？蛿?shù)量指標(biāo)，促使理發(fā)師提升客戶滿意度。 又比如銷售人員的績效管理，最簡單的指標(biāo)當(dāng)然是銷售額。但根據(jù)公司目標(biāo)側(cè)重點(diǎn)的不同，還可以細(xì)化。假如重視新產(chǎn)品的推廣，那么新品銷售額比例的指標(biāo)權(quán)重就應(yīng)較高；假如近期要求開發(fā)新市場，那么就相應(yīng)提高新市場銷售額比例的指標(biāo)權(quán)重。 分解指標(biāo)時，還要綜合考慮業(yè)務(wù)指標(biāo)和行為指標(biāo)，結(jié)果性指標(biāo)和過程性指標(biāo)的平衡。簡言之，就是防止員工為了完成財務(wù)上的任務(wù)而不擇手段，比如有人可能為了提高今年的業(yè)績，影響了明年的工作或者損害了其他同事的利益等等。通過行為指標(biāo)讓員工的工作過程符合企業(yè)文化

6、和價值觀的約束。 在設(shè)計指標(biāo)時，Lucy Zhou會和部門經(jīng)理、高績效員工做行為事件訪談，探究該崗位的成功除了業(yè)務(wù)指標(biāo)之外還需要任職者表現(xiàn)什么樣的行為，以及為客戶提供的增值點(diǎn)何在，據(jù)此制訂出一系列"行為標(biāo)簽"。"可以讓員工了解企業(yè)對自己的行為期望，將其通過合適的方式，一定程度地聯(lián)結(jié)到績效考核體系會改變員工的行為和做事的方式，如從被動向主動的轉(zhuǎn)換，從管、控制向服務(wù)的轉(zhuǎn)換等。" KPI指標(biāo)既有定量的也有定性的，即所謂硬指標(biāo)、軟指標(biāo)。如行為指標(biāo)、過程性指標(biāo)就很難量化，而像客戶滿意度、品牌影響等指標(biāo)有時不易獲取準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)。企業(yè)也不需要盲目地追求量化，林光明提醒說

7、："有一定主觀因素在績效管理中是難以避免的，為量化而量化，這個指標(biāo)體系就會復(fù)雜而可笑。"另外，咨詢顧問們建議，針對員工制訂的績效指標(biāo)不宜過多，一般4到7個，最多不要超過10項(xiàng)，否則不但重點(diǎn)不突出，管理者也不易于跟蹤輔導(dǎo)。 績效管理的重要工具 目標(biāo)管理和KPI 由杜拉克在1954年提出的目標(biāo)管理，是把企業(yè)的工作目的和任務(wù)自上而下地轉(zhuǎn)化為全體員工的明確目標(biāo)，據(jù)此考核。也要求經(jīng)理人從控制下屬變成與下屬一起設(shè)定客觀目標(biāo)，讓員工依靠自己的積極性去完成。"目標(biāo)管理主要是制訂目標(biāo)，下放目標(biāo)，然后考核。"Lucy Zhou認(rèn)為雖然其中也有一些跟蹤的內(nèi)容，但還是注重結(jié)果而

8、不是對行為過程的管理。 而從這種縱向目標(biāo)一致的理念中衍生出的關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI），卻成為動態(tài)績效管理中都需要用到的概念。它既保留了目標(biāo)管理從上到下的指標(biāo)分解過程，也結(jié)合了有形財務(wù)指標(biāo)和無形指標(biāo)（如工作態(tài)度、公共責(zé)任等等）的思路，但更側(cè)重過程中的輔導(dǎo)和溝通。每位員工的KPI選擇標(biāo)準(zhǔn)一般是對工作績效產(chǎn)生重大影響或占用大量工作時間的內(nèi)容。 它的優(yōu)點(diǎn)是簡單，比如銷售人員的KPI可以選擇銷售額、利潤率或市場份額，對于規(guī)模較小、經(jīng)營模式單一、業(yè)務(wù)單元不重疊的企業(yè)來說易于操作。缺點(diǎn)也比較明顯：選擇KPI的標(biāo)準(zhǔn)相對隨意零散，標(biāo)準(zhǔn)的配比權(quán)重也是隨機(jī)確定，可能管理層拍拍腦袋就做出了決策。 360度打分 在Luc

9、y Zhou看來，360度打分的用意在于從多維度來考核員工績效，包括了員工本人、上下級、同事之間以及終端客戶的打分，但如果打分的內(nèi)容缺乏針對性，如很多企業(yè)對"德能勤績"的抽象概念打分，360度的時間和人力的耗費(fèi)就沒有起到積極的作用，因此最重要的還是清晰界定打分的內(nèi)容，使其能夠真正反映該崗位對客戶（包括內(nèi)部客戶）的增值點(diǎn)，使打分更具有針對性。 但對一些支持部門，如財務(wù)部、行政部和人力資源部等，在考核內(nèi)部客戶滿意度時，可以采用類似360度打分的方法。林光明建議"在流程上還是要由上對下，而不采取由下對上的做法。" 平衡計分卡 平衡計分卡（BSC）雖然被很多企業(yè)

10、應(yīng)用于績效管理當(dāng)中，但孫永玲認(rèn)為，平衡計分卡從1992年誕生到現(xiàn)在，已經(jīng)超越了績效管理方法，而成長為戰(zhàn)略執(zhí)行的工具。"一個成功的績效管理系統(tǒng)應(yīng)當(dāng)把戰(zhàn)略置于中心地位。"她強(qiáng)調(diào)。 平衡計分卡的優(yōu)勢在于，從財務(wù)、客戶、流程以及學(xué)習(xí)與成長四個維度，將總體戰(zhàn)略由公司、部門到員工逐層分解。它不僅強(qiáng)調(diào)了縱向的一致,而且突出了橫向的，也就是跨部門的協(xié)調(diào)。孫永玲指出，平衡計分卡框架幫助管理團(tuán)隊(duì)共同開發(fā)新的愿景和戰(zhàn)略。隨著戰(zhàn)略的每個要素都分解成平衡計分卡格式，許多交叉性收益都開始顯現(xiàn)出來。同時，平衡計分卡還彌補(bǔ)了KPI在指標(biāo)選擇和權(quán)重配比方面的隨意性-既跟蹤財務(wù)業(yè)績，同時監(jiān)督員工能力的建立和成

11、長，驅(qū)動每個人的工作重點(diǎn)不會偏離戰(zhàn)略方向。 "從目前企業(yè)實(shí)行的現(xiàn)狀來看，多數(shù)企業(yè)還只是汲取了'平衡'的概念，簡單地用于設(shè)定員工的KPI，而實(shí)際上在企業(yè)里沒有達(dá)到縱向的一致,以及橫向的協(xié)調(diào)。"孫永玲說。 EVA價值管理 基于EVA的績效管理方法，把企業(yè)內(nèi)部制訂的很多離散指標(biāo)統(tǒng)一成一個最終指標(biāo)，"無論是提高銷售額還是提高市場份額，最終目的是為企業(yè)創(chuàng)造價值。"思滕思特-遠(yuǎn)卓咨詢（中國）公司總裁康雁解釋說，EVA不衡量過程，直接切入為股東創(chuàng)造的價值，是一種概念樸素的方法，避免了考核中間過程指標(biāo)可能造成的管理上的誤導(dǎo)。 EVA績效管理對最終創(chuàng)造價值

12、的考核并不是孤立的，而是以公司從上至下的價值鏈相貫穿，能夠有效地將高層壓力分解到基層。但這種方法的強(qiáng)項(xiàng)是針對財務(wù)指標(biāo)，因此又引入了獨(dú)立績效因素（IPF），類似于KPI中的行為過程指標(biāo)。通過IPF把行政、人事等不創(chuàng)造價值的支持部門的獎金總額，與所服務(wù)的內(nèi)部客戶創(chuàng)造的價值額度按比重掛鉤，再決定部門內(nèi)每個員工間的獎金分配。 康雁坦言，在國內(nèi)，基于財務(wù)的EVA績效管理有時比較難操作："企業(yè)內(nèi)部抽取下屬單位的財務(wù)數(shù)據(jù)比較難，或者數(shù)據(jù)難以達(dá)到供分析判斷的要求。"所以對財務(wù)分析系統(tǒng)不很完善的企業(yè)，實(shí)行時需要加以具體調(diào)整。 分則二：績效輔導(dǎo)和跟蹤 所有的經(jīng)理人都必須為自己的下屬輔導(dǎo)，幫助他

13、們提高績效。而這一環(huán)，正是目前企業(yè)管理者最為欠缺的部分。動態(tài)的績效管理，需要整個流程的跟蹤，而很多經(jīng)理人難以堅(jiān)持，工作一忙就扔到一邊，更不要談開輔導(dǎo)會議來和員工溝通了。咨詢顧問們感到最無奈的是，"咨詢項(xiàng)目一結(jié)束，好像這個績效管理工作也就結(jié)束了。" 企業(yè)的績效管理在這個環(huán)節(jié)中容易走入多個誤區(qū)。一是持續(xù)性溝通不足，在員工中很難推行。企業(yè)往往建立了一套復(fù)雜精確的系統(tǒng)，但員工并不了解其用意，為什么要用這幾個指標(biāo)來衡量自己。林光明指出，具體員工的目標(biāo)制訂，一定需要直接主管的溝通和輔導(dǎo)；而不定期地對目標(biāo)進(jìn)行回顧、反饋和調(diào)整更是需要雙方共同來完成。動態(tài)績效管理注重的是，管理者和員工不是&

14、quot;考"和"被考"的關(guān)系，而是一起設(shè)計未來，讓員工參與進(jìn)來，承諾把自己的工作做好。 二是中高層管理者的參與感和管理水平不夠，認(rèn)為這僅僅是人力資源部門或咨詢顧問做的事。事實(shí)上，咨詢顧問只能夠在體系建立和關(guān)鍵指標(biāo)設(shè)計方面提供幫助；人力資源部既不可能了解整個公司幾百、幾千人的績效目標(biāo)，一般也無權(quán)監(jiān)督各部門的實(shí)行情況。很多經(jīng)理人認(rèn)為建立起一套系統(tǒng)就可以了，還是把績效管理看成簡單的考核。"好像數(shù)據(jù)都是自動生成的，"Lucy Zhou說，"年終隨便打打分，但是沒有管理過程肯定會失敗。"如果公司的高層領(lǐng)導(dǎo)自己不能以身作則做好部門經(jīng)理

15、的績效管理，對基層的工作自然也不會重視，結(jié)果變成績效考核只針對基層員工，而不涉及經(jīng)理層，這往往是造成績效管理失敗的硬傷。 三是不重視管理信息數(shù)據(jù)的收集，特別是過程和戰(zhàn)略指標(biāo)的數(shù)據(jù)無法順利獲得。數(shù)據(jù)缺乏，管理就無法進(jìn)行，形成了一個惡性循環(huán)。孫永玲建議，尤其是規(guī)模較大的企業(yè)最好要建立記錄和搜集數(shù)據(jù)的IT系統(tǒng)，否則手工操作的跟蹤工作量很大。但她同時強(qiáng)調(diào)系統(tǒng)只是一個平臺，管理人員利用平臺進(jìn)行管理的意識和能力才是最重要的。 分則三：績效比較和考核 績效管理，原則上是由上對下進(jìn)行。所以在考核環(huán)節(jié)，基本上是經(jīng)理人對下屬做考核，下屬給予反饋，結(jié)合雙向溝通。在這一點(diǎn)上，由下屬為主管評分的做法，一般不會采用。 傳

16、統(tǒng)的考核，定同一個標(biāo)桿來衡量每個人，按得分高低相互比較分出優(yōu)劣；而績效管理則是為每個人度身定做，所有人都是和自己的目標(biāo)比較，看完成情況如何。有些企業(yè)在觀念上沒有轉(zhuǎn)變，既制訂了績效管理目標(biāo)，又要做橫向比較，強(qiáng)制分布甚至末位淘汰，"這在與員工的溝通中就很難自圓其說。"林光明舉例說，比如某員工完成了自己的銷售指標(biāo)，但是別人超額完成了更多，并不意味著他就要在排名中靠后。"這是兩種理念的矛盾"，他認(rèn)為如果一定要搞末位淘汰制，員工可能為了保住自己，而想方設(shè)法讓一個同事最落后，而不是自己努力提高。這顯然不能達(dá)到企業(yè)促進(jìn)績效的目的。 分則四：績效激勵和發(fā)展 獲得考核結(jié)果后，還要及時與激勵制度和能力發(fā)展計劃掛鉤才能發(fā)揮作用。"績效管理是其他人力資源工作的基礎(chǔ)。"顧問們指出，績效加薪、浮動薪酬都以此為依據(jù)，增加了企業(yè)決策的透明度；培訓(xùn)部門能夠獲得比較準(zhǔn)確的信息，分析出員工績效不理想的欠缺所在，總結(jié)優(yōu)先的培訓(xùn)需求；在后備干部隊(duì)伍選拔方面，也可以從績效紀(jì)錄中獲